Créer un portefeuille clients de toutes pièces

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1 Créer un portefeuille clients de toutes pièces Ça passe par lla confiiance et lle collllectiif! Les faits En juin 1995, arrivé depuis près de 2 ans dans la société BONNETERRE, je suis attaché commercial sur le secteur Centre-France où j ai fait mes preuves : le CA est passé de 2,8 à 3,7 M, 25 nouveaux comptes client ont été ouverts. Je commence à avoir des fourmis dans les jambes et l envie de relever de nouveaux challenges. BONNETERRE décide à cette époque de sortir du cadre hexagonal et de partir à la conquête de la Belgique francophone. La proximité géographique et culturelle ajoutée à la gustativité de nos produits Bio rend pertinente la démarche. Je propose mes services à la direction qui m accorde sa confiance et me donne carte blanche pour développer ce nouveau business avec un double objectif : créer un portefeuille de 50 clients et générer un CA de 1 M sous 2 ans. L action J entame une prospection active sur ce secteur vierge d environ 100 détaillants qui semblent apprécier nos produits mais ont aussi souvent l image de français suffisants et arrogants voire méprisants à leur endroit. Avec conviction et humilité, jour après jour, je vais les convaincre de la qualité de nos produits et du bienfondé de travailler avec Bonneterre, une entreprise française qui respecte chacun de ses clients et leur apporte conseils, qualité, service. En interne, je me démène et obtiens qu une de nos télévendeuses -dont je connais le tact et les compétences en vente- soit spécialement dédiée au suivi de cette clientèle. Avec le service logistique, nous créons et organisons les routes de livraisons en fonction des potentiels clients et de leur localisation, et recrutons 2 chauffeurs pour cette mission.

2 Les résultats Fin 1997, les premiers résultats arrivent, le million d euros de CA est atteint et prés de 70 comptes clients ont été ouverts. Les clients sont sensibles à notre approche commerciale et apprécient leurs interlocuteurs commerciaux et la qualité de service qui leur est offerte. Bonneterre a réussi son implantation et de belles perspectives de croissance sont devant nous. Fin 1998, la croissance est au rendez-vous, nous franchissons la barre symbolique du 1,5 M (10 MF) ; tous les clients à fort potentiel sont livrés 2 fois par semaine. Bonneterre fait désormais partie de l assortiment standard des magasins spécialisés bio Belges ; l activité devient profitable. En Juin 1999, lorsque je deviens chef des ventes, l activité est sur une tendance annuelle à 2M, confirmée en fin d année. Nous y affectons une seconde télévendeuse. Ce secteur est un des plus profitables de la société avec 5% de résultat.

3 Un concept puissant pour nos détaillants indépendants lle 2 ème piilliier de notre croiissance Les faits En 2003, je suis chef des ventes chez Bonneterre depuis près de 4 ans, le circuit des détaillants spécialisés bio se structure - concentrations et développement à raison de 6 à 8 ouvertures par enseigne et par an- depuis 2 ans. Les enseignes nationales Naturalia, La Vie Claire, Biocoop, l Eau Vive, 8 au total, prennent des parts de marché et captent rapidement une frange de nouveaux consommateurs bio grâce à une politique de prix et promotionnelle plus agressives et une communication plus pointue. Pour Bonneterre, c est une opportunité de développer son chiffre d affaires, mais en même temps un risque. En effet, une partie de la croissance des chaînes se fait au détriment des magasins indépendants qui ont fait la notoriété de la marque Bonneterre et constituent 80% de notre CA. Nous devons donc aller chercher la croissance dans les enseignes tout en soutenant l activité des magasins indépendants les plus dynamiques et ainsi pérenniser notre fond de commerce. Nous décidons d être force de proposition auprès de nos clients indépendants qui sont preneurs d une nouvelle offre En effet, nos clients qui sont viscéralement indépendants ne se reconnaissent pas dans un statut de franchisé où le niveau de contrainte est élevé ; ils ont besoin de soutien et d appui, pour assurer leur avenir. L action Je recommande à ma direction de créer et de déployer le concept de magasin Partenaire de Bonneterre qui constitue une voie médiane entre l intégration dans un réseau de franchise et l indépendance pure : Apporter des services clés en main, opération trade-marketing, tracts avec 30 produits à prix attractifs, repiquage des prix et coordonnées du point de ventes, animations en point de vente, tabliers pour les collaborateurs ; présence privilégiée sur le site internet de l entreprise, sollicitation pour les développements de produits

4 et des conditions supplémentaires en contrepartie d un niveau de détention de nos produits supérieur et la participation à chacune de nos campagnes promotionnelles. Les résultats : Fin 2003, 70 clients ont signé le contrat partenaire : l offre répondait clairement à une attente. En 2004, nous passons les 100 clients, pour atteindre fin clients qui représentent 25% de notre CA avec une croissance 3 fois supérieure à la moyenne société. En 2013, le concept trouve toujours un écho favorable auprès de nos clients indépendants dont 250 sont partenaire ; Dans le même temps, notre croissance dans les chaînes se poursuit à 10% l an depuis 10 ans.

5 La réorganisation des filiales de notre groupe Renforce nos marques et siimplliifiie lla viie de nos clliients Les faits Les chaines nationales qui représentaient 20% du CA de la distribution spécialisée bio au début des années 2000, en réalisent 50% fin Elles attendent de leurs fournisseurs une offre de produit claire, innovante accompagnée d une politique promotionnelle dynamique et adaptée. Notre Groupe est constitué de trois sociétés grossistes pour le circuit bio spécialisé (Bonneterre, Kalisterra, Biodistrifrais) qui se concurrencent plus qu elles ne se complètent. Les métiers et l offre de chacune sont à optimiser ou à redessiner totalement. Début 2007, nouvellement Directeur commercial, je convaincs notre PDG de revoir nos organisations des marques et des activités pour répondre mieux à nos clients et faire stopper la concurrence intestine. La société Bonneterre concentre le marketing et l essentiel de la distribution des produits alimentaires bio de la division. L action Une consultation clients et le contrôle de gestion valident le projet. A partir de septembre 2007, nous démarrons les chantiers et groupes de travail de déploiement du projet : définition de l offre produit et des territoires de marque, gestion des flux logistiques et d information, mouvements de personnes Concernant le commerce, je construis la communication client, pilote les transferts de clients et de conditions, accompagne les intégrations de collaborateurs et le 1 er Avril 2008, nous appuyons sur le bouton. Les résultats En 2009, le travail d implantation mené par la force de vente et commencé en 2008, permet un développement de la Diffusion Numérique et une croissance de CA de 60% sur les marques Evernat, Tartex, Allos. La réorganisation a permis à la société Bonneterre de renforcer son poids dans les chaînes : elle est devenue le fournisseur N 1 en termes de marque chez Naturalia à partir de 2011.

6 Le positionnement des marques et des sociétés qui les distribuent est compris par nos clients (confirmation via enquête de satisfaction client 2009). La réussite de l intégration à la force de vente Bonneterre de 4 collaborateurs venant de Kalisterra (1 directeur régional et 3 attachés commerciaux) est aussi une satisfaction personnelle ; ils sont toujours présents dans l entreprise 4 ans plus tard.

7 Et si on gagnait un marché Sans casser lles priix! Les faits A partir de 2007, la prise de conscience collective de la nécessité de prendre soin de notre planète elle-même nourrie en France par quelques courants puissants tels le Grenelle de l environnement, ou encore le livre de David Servan-Schreiber «Guérir» fait croitre le marché du Bio en France de plus de 10%. Chaque distributeur, au-delà des intervenants historiques alimentaires, veut pouvoir proposer un assortiment alimentaire bio. Sites de vente en ligne, acteurs de la Restauration Hors Foyer, grandes enseignes de jardinerie, dont notamment BOTANIC. Mais BOTANIC ne veut pas simplement se repeindre en vert ; elle fait du développement durable une vraie stratégie en éliminant tous les engrais chimiques de son assortiment et en créant de vrais magasins de 200 m2 «dans le magasin» dans plus de 24 de ses points de vente sur 70. Nous devons évidemment entrer dans cette enseigne. L action A partir de début 2010, avec mon patron et mes DR, nous prenons les premiers contacts : directeur des achats, responsable des achats bio, responsable des points de vente, etc Nous sommes enfin référencés début 2011 avec des marques de seconde importance, Tartex, Allos, Oatly. Je vais alors augmenter la pression commerciale! Je perçois au fil des rendez-vous que la responsable des achats apprécie nos produits, est attentive à leur différenciation et commence à comprendre son intérêt à référencer la marque Bonneterre. Mais les mêmes objections reviennent : des linéaires non extensibles, des commissions de décision qui sont prévues aux calendes grecques etc... J obtiens un nouveau rendez-vous en février En conclusion de ma présentation, au-delà des classiques offres de lancement dans le cadre d un référencement de nos gammes leader, je propose d offrir une journée d animation gratuite, réalisée par nos 10 commerciaux experts en la matière- dans chacun des 24 «marchés bio» BOTANIC.

8 L argument fait mouche, car aucun autre fournisseur à cette époque n est en mesure d animer son linéaire. C est ce qui décide la responsable des achats à référencer notre marque. Je pousse mon avantage à l issue du rendez-vous en faisant parvenir un colis d échantillons gratuits à chacun des 24 responsables de «marchés bio», ce qui amène les points de vente à réclamer nos produits à la centrale et conforte la responsable des achats dans sa décision. Les résultats : Le référencement définitif est bouclé début juillet 2012 avec 45 références de nos catégories stratégiques (biscuits, chocolats, boissons végétales). Les premières livraisons se font en septembre 2012 accompagnées des journées d animation prévues. Le succès est total et les commandes de réassort se font tous les 15 jours. Le gain de CA est de 60 K sur 2012 et 250 K en tendance sur 2013.

9 Externaliser le transport de 48 M Sans perdre un seull clliient! Les Faits La société Bonneterre, 53 M en 2012, 48 M de CA en 2013, vend et livre des produits alimentaires bios (frais et ambiants) auprès des magasins spécialisés avec, depuis sa création en 1963, son propre service de transport et ses chauffeurs. Ce service, réel avantage concurrentiel jusqu au milieu des années 2000, devient trop coûteux et menace la pérennité de l entreprise. au deuxième trimestre 2012, le comité de direction du Groupe DISTRIBORG, propriétaire de BONNETERRE, décide l externalisation du transport de sa filiale. En Octobre 2012, un groupe de travail est constitué avec un chef de projet et 7 personnes clés de la logistique et du commercial. Je pilote la partie commerciale. L objectif donné par la Direction est de préserver le chiffre d affaires et de ne perdre aucun client dans ce changement. Ceci est compliqué par un plan social de 36 personnes, annoncé fin L action L externalisation est séquencée en 6 «bascules» successives de 1250 clients, de Mars 2013 à Juin Chaque «bascule» est réglée selon un processus et un retro-planning suivis lors d une réunion hebdomadaire du groupe projet. Pour le commerce, la méthodologie est : J-15 : de 3 à 10 commerciaux reçoivent un tableau concernant chaque client (coordonnées, CA etc ) ainsi que les situations de transport actuelle et nouvelle. Sur une journée, ils appellent chacun des clients et recensent les points de blocage : refus de changer de jour de livraison ou bien souhait d être livré par un autre transporteur, etc En fin de journée, le Directeur Régional agrège les informations de son équipe et les remonte au groupe projet.

10 J-8 : le groupe projet adresse les solutions trouvées, au DR. J-7 : les commerciaux rappellent les clients avec les solutions ad hoc. Un publipostage de confirmation est adressé à chacun. De J à J+7 : la bascule s opère. J+21 : chaque client «basculé» est rappelé pour mesurer sa satisfaction. Les résultats : Fin juin 2013, l externalisation totale de notre transport, soit un CA de 48 M, est achevée. Tous les points bloquants ont été levés et aucune perte de client n est à constater! 200 K d économies sur le 2 ème trimestre 2013.

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