LETTRE ARIATT N 44 Mai 2011

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1 LETTRE ARIATT N 44 Mai 2011 La Performance Industrielle Cette action est développée dans le cadre du Plan d Actions de Progrès soutenu par le Conseil régional de Franche-Comté et les Conseils généraux du Doubs, du Jura et de Haute-Saône. Il est établi au bénéfice des entreprises agroalimentaires régionales.

2 CONTEXTE Qu est-ce que la performance industrielle? Comment la définir? L environnement, les méthodes de travail, les matériels, l organisation, les contraintes, la culture d une entreprise semblent avoir atteint un fort niveau de complexité. Cependant, il ne faut pas pour autant, perdre de vue l objectif d une entreprise industrielle : vivre et prospérer. L entreprise doit pour cela savoir répondre aux attentes du marché. Elle doit réaliser les produits que veulent les clients, dans les délais et avec le niveau de qualité qu ils souhaitent, au plus bas prix. Parallèlement à la satisfaction de ces attentes qui conditionne ses résultats immédiats, elle doit satisfaire une exigence de création de potentiel dont dépend sa compétitivité à long terme (produits nouveaux, technologies nouvelles, compétences des collaborateurs, amélioration des processus, respect de l environnement). LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE Le déploiement de la stratégie de progrès. Les préalables au progrès permanent L expérience montre que, sur ces différents domaines, les entreprises ont souvent du progrès à faire. Pour améliorer leur compétitivité dans un univers industriel de plus en plus agressif, les entreprises doivent lutter contre une série de handicaps : Le manque de souplesse et de réactivité, Le gaspillage de main d œuvre, de temps, de matière, L inefficacité des équipements productifs et des locaux, La non maîtrise de la qualité, Une innovation déficiente. Prendre le contre-pied de ces handicaps, c est justement améliorer la performance industrielle. Éliminer la cause d un problème demande beaucoup plus de rigueur que s accommoder de ses effets. Alors que dans beaucoup d organisations industrielles le bureau des méthodes a joué un rôle essentiel dans la standardisation et l évolution des procédés de production, le monde de l alimentaire a connu une trajectoire particulière. Jusqu à ces dernières années, la pression des méthodes n y exerçait qu une influence limitée. À cela plusieurs raisons : la variabilité des matières premières traitées supposait une capacité permanente de modification des paramètres du procédé. Contrairement à la chimie qui a pu écrire la formule des réactions, en trouver les lois et établir les bilans théoriques correspondants, l industrie alimentaire a commencé avec retard l inventaire des phénomènes biologiques qui se produisent dans les «réacteurs culinaire». Beaucoup de modes opératoires étaient traditionnellement transmis sur un mode oral. Le manque de capteurs n autorisait pas toujours un contrôle précis et en temps utile Dans ce type d activités, les tours de main, le savoirfaire, les interventions improvisées jouaient forcément un rôle important. Bref, «l intelligence de la main» était déterminante! Avec le développement de l automatisation, les choses changent du tout au tout. Alors que les opérateurs étaient en contact avec le produit, les voilà confrontés à un travail sur les signaux. Ce qui est en jeu, ce n est pas seulement un problème de qualification, mais une mutation de la nature même de leur intervention. Le bon fonctionnement de la production exige que tout soit prévu à l avance : les programmes prennent le pas sur le commandement. L automatisation met tout l appareil de production sous tension. Elle change la nature de l exécution en ce sens que faire n est plus faire face, mais appliquer ce qui a été prévu. Le développement de l automatisation débouche sur des unités de production «instrumentées» par une logique de formalisation et de programmation. L intelligence «d en haut» remplace l intelligence «de la main», le monopole de l action et de l anticipation est désormais son affaire. Ces déplacements de «savoir et de pouvoir» ont des conséquences redoutables. La survalorisation des apports scientifiques par rapport à la pratique incite à méconnaître les conditions et les façons de travailler en atelier au prétexte que ce qui s y fait relève de l empirisme et de tolérances condamnables. Il est difficile, dans ces conditions, de concrétiser une démarche de progrès permanent. Pour débloquer la situation, il convient de permettre à ceux qui interviennent sur les lignes de se réapproprier l espace de travail, la compétence produit et de revendiquer les bases d une nouvelle reconnaissance. Extraits du Guide Pratique Actia 2004 «Performance Industrielle» 2

3 LES ACTIONS MENÉES PAR L ARIATT EN PERFORMANCE INDUSTRIELLE L ARIATT accompagne depuis dix ans les entreprises agroalimentaires dans l amélioration de leur performance. Cet accompagnement s est notamment traduit par la mise en œuvre depuis 2001 de huit actions collectives qui ont permis l accompagnement de quarante entreprises pilotes. Les thèmes étaient les suivants : Aide à l'analyse des résultats qualité et à l'interprétation des données de suivis process (ACP), Mesure de la productivité des équipements de production par le Taux de Rendement Synthétique (TRS), Optimisation des flux informationnels dans les IAA, Maintenance préventive dans les IAA, L'industrie et le Développement Durable, Comment réduire les temps de changement de fabrication, La chasse aux gaspillages, La performance logistique. PRÉSENTATION DE QUELQUES MÉTHODES Grâce à ces actions collectives et programmes, l ARIATT a transféré aux entreprises régionales différentes méthodes utiles à l amélioration de leur performance. Quatre d entres elles vous sont présentées dans cette lettre. LA MÉTHODE 5S L usine propre vécue au quotidien : La méthode 5S est une démarche essentielle, dont l objectif est de contribuer à l image de propreté et d efficacité à l atelier. C est également une démarche de management participatif. Les objectifs de la méthode 5S : Avoir des postes de travail rangés, fonctionnels et performants, Améliorer la productivité, Améliorer la qualité, Améliorer la sécurité, Contribuer à la maintenance de premier niveau, Impliquer le personnel dans une démarche d amélioration continue. Son nom est constitué des 5 premières lettres des mots japonais : SEIRI (Débarrasser) ; SEITON (Ranger) ; SEISO (Nettoyer) ; SEIKEITSU (Standardiser) ; SHITSUKE (Suivre). Basé sur un travail de groupe, elle permet de redonner une vision claire et positive de l atelier, avec gain d espace, de rangement et de circulation des matières, de motivation des hommes, de simplification des flux physiques, de l amélioration de la sécurité, Concernant tous les secteurs d activité, elle trouve sa place dans le cadre des exigences de performances de l entreprise, en particulier de productivité et de qualité. Accompagnement sur un cas d étude en entreprise : Une sensibilisation initiale des personnes concernées par le projet est nécessaire pour ensuite appliquer la méthode 5S à un chantier défini en commun avec le(s) responsable(s) de l entreprise : un îlot, une zone de production, ou tout l atelier si cela est possible. Les différentes étapes (les 5 S) sont présentées au groupe d intervention. À l issue de la sensibilisation de chaque étape, des propositions sont faites par le groupe pour améliorer la situation dans l atelier, ou sur le chantier défini. La mise en œuvre des propositions doit être validée, en tout ou partie, par les responsables du projet dans l entreprise. 3

4 LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE (TRS) Les entreprises méconnaissent souvent les potentialités réelles de leurs outils de production. Les ateliers de production ne manquent pas d'indicateurs, mais ils sont souvent incohérents entre eux (la maintenance enregistre les arrêts en temps, la production des quantités, le service qualité des taux, ). Le non recoupement des différents indicateurs évite des conflits, mais comment s'assurer que le progrès de chacun s'inscrive dans une dynamique globale? Souvent, les directions, responsables de services, expriment le besoin de mieux connaître les sources potentielles de productivité, et de les appliquer à travers la mise en œuvre d'indicateurs de performance simples et explicites. Le TRS est à la fois un indicateur et une démarche globale et structurée pour accompagner l'entreprise dans la mise en place d'un tableau de bord. Celle-ci s'articule autour de deux phases principales : 1/ Analyse : Il est nécessaire de : Connaître les flux produits et les modes de fabrication, Analyser les données de production et les indicateurs déjà suivis par l'entreprise, Identifier les causes probables de pertes de productivité. Cela permet de définir les points à améliorer pour se doter d'un tableau de bord de production garantissant une bonne visibilité de la productivité. 2/ La mise en place d'un tableau de bord "TRS", nécessité de s appuyer sur les éléments suivants : Taux de Rendement Économique TRE = TO / TT Taux de Rendement Global TRG = TR / TO Taux de Disponibilité Opérationnelle Do = TF / TR Taux de Performance TP = TN / TF Taux de Qualité TQ = Production bonne / Production totale TRS = Do x TP x TQ 4

5 LA METHODE SMED Changement rapide de fabrication Le SMED ou Single Minute Exchange of Die est un appui méthodologique, basé sur un travail de groupe, permettant de réduire de manière sensible les pertes de productivité liées aux changements de fabrication (de matière, de produit, de série, ) afin de maintenir une production "au plus juste". On entend par temps de changement de fabrication, la durée entre la dernière pièce bonne de la fabrication précédente et la première pièce bonne de la fabrication suivante. Cette méthode, apparue en France au cours des années 1980 dans le secteur d activité de la plasturgie, trouve un essor du fait de nouvelles exigences de performances, en particulier de productivité, pour les entreprises.. Les différentes étapes sont analysées avec l apport de moyens techniques (caméra, appareil photo numérique) afin de bien maîtriser le déroulement du "film de production". À l issue de l enregistrement de l ensemble des phases constituant le changement de fabrication, on identifiera les opérations devant être réalisées machines à l arrêt (opérations internes) ou en fonctionnement (opérations externes). Le premier travail consistera à tenter d externaliser toutes les manipulations traitées à tort en interne, supprimer les actions inutiles et seulement, en dernier lieu, réduire les temps des opérations internes puis externes. Un ou plusieurs indicateurs pourront être mis en place, afin d observer les gains réalisés tout au long de la mise en œuvre de la démarche. Il est également possible d adapter cette méthode à la réduction des temps de nettoyage. 5

6 LE LEAN MANUFACTURING Le Lean Manufacturing est à la fois une boîte à outils accessible à toute PME/PMI et une philosophie d entreprise. Les principes directeurs du LEAN sont la condition d une démarche durable qui pousse aux changements avec pour préalable l expérimentation et l approbation des outils sur le terrain. Le principe de la démarche est de faire la chasse à ce qui n a pas de valeur ajoutée pour «le client». Le Lean Manufacturing vise à la réduction de 8 grandes familles de gaspillages (les «Muda») : La surproduction, Les attentes, Les transports, Les processus excessifs, Les stocks et en-cours, Les mouvements, Les défauts, Le manque de maîtrise des compétences. Il s agit d une démarche structurée et efficace visant à : Représenter clairement la chaîne de valeur dans votre structure. La Value Stream Mapping (VSM) ou cartographie des flux de valeur, Définir la Chaîne de valeur «cible» pour l organisation, Rédiger des plans d actions, Apporter des outils à mettre en œuvre pour la réalisation des plans d actions. 6

7 RETOUR D EXPÉRIENCES INDUSTRIELLES Arnaud LAROYE, Directeur Usine, Jean-Louis AMIOTTE / Morteau Saucisse «En tant que PME «agro-alimentaire», nous sommes culturellement, au même titre que nos confrères régionaux, les premiers défenseurs de notre terroir à travers nos produits. Pour ce faire, nous possédons de par notre histoire non seulement la maîtrise de nos procédés de fabrication, mais aussi l expertise commerciale au service de nos clients. Dans ce contexte, les démarches «qualité» nous ont permis en premier lieu dans les années 90, de renforcer la sécurité alimentaire de nos productions, pour évoluer par la suite dans une démarche d amélioration continue. Cependant, en opposition à l industrie «mécanique», nous connaissons en agro-alimentaire un déficit de méthode dans la performance industrielle, besoin indispensable pour pérenniser notre capital industriel. Aussi depuis les années 2000, l ensemble des thématiques abordées au travers des actions collectives pilotées par l ARIATT, telles que «Flux informationnel, TRS, SMED, LEAN, etc.», nous ont apporté des outils nécessaires à l amélioration de la rentabilité de nos productions. Ainsi, l ensemble de ces démarches d amélioration industrielle, nous ont permis de mener de façon participative avec l ensemble des acteurs de l entreprise, des réflexions et réalisations concernant nos organisations, nos flux et aménagements, sans jamais oublier les conditions de travail des professionnels sur le terrain, car le capital humain reste le principal actif de notre entreprise.» Vincent BADOZ, Directeur Général, Fromagerie BADOZ «Notre fromagerie fabrique et commercialise des produits de terroir qui sont le reflet de notre savoir faire. Comme toute entreprise, pour évoluer et rester compétitive nous devons améliorer notre performance en intégrant de nouvelles exigences, économiques, sociales, environnementales. Notre souhait est que ces évolutions respectent nos valeurs et l authenticité de nos produits. Nous suivons depuis plusieurs années les actions que l ARIATT mène sur le thème de la Performance Industrielle. Nous avons notamment été pilotes de deux actions, l une sur la maintenance préventive et l autre sur la chasse aux gaspillages via le Lean Manufacturing. Grâce à ces dernières, nous avons par exemple mis en place le 5S dans certains ateliers. Nous avons pu nous rendre compte que cela avait un impact direct sur la qualité du travail du salarié et son bien-être, une meilleure organisation générant notamment moins de stress. Nous avons par ailleurs, revu l organisation de notre mode de conditionnement, nous travaillons maintenant en grandes séries ce qui permet des gains de temps non négligeables. Les connaissances acquises par ces programmes nous ont permis d engager une dynamique qui est poursuivie par l entreprise. En effet, la performance industrielle doit s améliorer continuellement.» 7

8 LE COLLOQUE : PERFORMANCE INDUSTRIELLE L ARIATT vous propose d aller plus loin dans le développement de cette thématique et la présentation de ces outils, en participant au colloque qu elle organise le 20 Octobre 2011 sur l amélioration de la Performance Industrielle. Celui-ci se tiendra aux Salines Royales d Arc et Senans. En effet, forte d une expérience de plus de 10 ans dans l accompagnement de ses adhérents sur ce sujet, l ARIATT souhaite aujourd hui communiquer de façon plus large sur les retours d expériences et les possibilités qu offrent de telles actions que ce soit pour les TPE, PME ou groupes industriels. Ce colloque a pour objectif de rassembler l ensemble des acteurs concernés par ces problématiques, qu ils soient industriels, offreurs de solutions, consultants ou financeurs. La journée se déroulera en 2 temps forts : Les conférences du matin : Les grands principes du LEAN MANUFACTURING, Des témoignages d industriels ayant mis en place des démarches d amélioration de la Performance Industrielle en collaboration avec l ARIATT, Les perspectives à venir sur les prochaines années. Les ateliers de l après-midi : Comment mesurer la Performance par le TRS, Bien choisir et mettre en place le Système d Information, Améliorer les conditions de travail, Présentation des 5S et de la méthode SMED, Optimiser la fonction Maintenance, Optimisation du Nettoyage. Vous pouvez d ores et déjà vous inscrire auprès de l ARIATT MOT DU PRÉSIDENT Nous évoluons dans un univers de plus en plus concurrentiel où il est nécessaire de concevoir, gérer et exploiter notre outil industriel de manière à garantir la productivité, la flexibilité et la pérennité de notre entreprise. L ARIATT nous guide depuis 10 ans sur cette voie, grâce notamment aux actions collectives qu elle nous a proposées sur le SMED et le TRS. Aujourd hui, elle poursuit cette démarche et propose un accompagnement sur une étape clé de notre secteur, le nettoyage, source de compétitivité sous estimée. C est avec conviction que je vous invite à participer à notre colloque du 20 Octobre qui vous permettra d identifier via les témoignages d industriels et d experts, les outils pertinents à transposer dans vos entreprises. Norbert MOUGEY Président de l ARIATT 8