La DSI au cœur de l innovation

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1 Novembre 2009 LES SYNTHÈSES SOLUCOM n o 36 Observatoire KLC du management des systèmes d information La DSI au cœur de l innovation

2 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Ingénieur informatique diplômée de l ENSEEIHT, Isabelle Chapis est également titulaire d un DESS de marketing des technologies, obtenu à l université de Paris-Dauphine. Elle a exercé différentes responsabilités marketing, notamment chez des acteurs des nouvelles technologies et des opérateurs. Elle rejoint Arcome (cabinet Solucom) en 1996, où elle a participé activement à la création du pôle Conseil marketing et stratégie dont elle devient responsable en En 2001, elle rejoint la direction de la société au titre de Directeur général adjoint. Aujourd hui, Isabelle Chapis est Directeur associé au sein de la practice Télécoms & innovation du cabinet Solucom. Ingénieur diplômé de l ESC de Montpellier, Benoît Bouffart est titulaire d un MBA A&M International University USA Strategic Management. Il rejoint Arcome (cabinet Solucom) en 2003, dans un rôle de business development. Puis il évolue vers le métier du consulting, où il va contribuer à à l implémentation de nombreux process d innovation au sein de plusieurs grands comptes. Aujourd hui, Benoît Bouffart est manager au sein de la practice Télécoms & innovation du cabinet Solucom. 2 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

3 ÉDITO «Il faut oser ou se résigner à tout» (Tite-Live) Isabelle Chapis L innovation! Mot à la mode ou vraie tendance de fond? Incantation ou réalité pragmatique? Vœu pieu ou enjeu stratégique? Beaucoup envisagent l innovation comme le seul remède à la crise. Mais de l intention à l implémentation, il reste beaucoup d obstacles. Dans ces temps troublés, les décideurs ont souvent peur de lancer des initiatives trop déstabilisantes ou trop coûteuses. Pourtant, toutes les entreprises et leurs forces vives sont bien conscientes que le mouvement vaut mieux que l immobilisme, et que ce mouvement peut générer des améliorations porteuses de valeur, et pourquoi pas de vraies révolutions. L objet de ce document n est pas de vous dire comment innover mais plutôt de vous montrer comment mieux accompagner l innovation, dans une entreprise plus communicante et plus ouverte. Benoît Bouffart Accompagner l innovation impose tout d abord de définir des objectifs clairs : quelle finalité donne-t-on à l innovation? Cherche-t-on à favoriser un état d esprit, susciter des améliorations ou bien générer de vraies ruptures? Quel est l horizon de temps? Quelles sont les populations de l entreprise qui seront concernées? Quels moyens allouer en regard des objectifs poursuivis? Ces questions paraissent évidentes mais trop de démarches d innovation ont échoué car les acteurs concernés n avaient finalement pas pris le temps de se les poser et d y répondre avec lucidité et pragmatisme. Nous essaierons de vous montrer la nécessité de décloisonner l entreprise. Pousser les murs et ouvrir l innovation aussi bien en interne (en cassant les silos) que sur l externe (en associant les clients et les partenaires) peut être un acte gagnant-gagnant pour l entreprise. Ensuite, bien piloter l innovation nécessite la mise en place d un écosystème reposant sur 6 piliers : une gouvernance, des processus, des outils, des indicateurs de pilotage, une communication dédiée et bien évidemment une culture d entreprise. Nous allons tout au long de cette synthèse vous donner des éléments pour mieux appréhender ces différents piliers. Les innovations sont multiples ; elles touchent les produits, les process, l organisation, Mais il est quasiment impensable d imaginer une innovation qui ne requière aucun développement SI. C est la raison pour laquelle nous pensons que la DSI doit être au cœur du process d innovation. Elle peut y jouer différents rôles que nous passerons en revue. Nous ferons également un focus sur un élément essentiel d une démarche moderne d innovation : les systèmes de management des idées (SMI). Nous vous apporterons un aperçu sur les différentes fonctionnalités que vous pouvez attendre de ce type d outils (proposés par pléthore d acteurs aux positionnements différents). Nous évoquerons aussi les méthodes «agiles» qui ont démontré que le processus d innovation en entreprise pouvait être pragmatique, au juste équilibre entre l absence de démarche et un processus trop complexe et inutilement zélé. Il n y a (malheureusement) pas de recette miracle en matière d innovation. Notre propos est simplement de vous éclairer sur des ingrédients dont vous pourrez vous inspirer pour dynamiser et fluidifier votre innovation. Alors osez! Novembre Les Synthèses Solucom 3

4 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Comprendre les différentes formes d innovation pour mieux anticiper les moyens L innovation : un mot entouré d une aura presque magique pour les entreprises. On y associe dynamisme, excellence, idée de génie, nouveau business, avantage concurrentiel... C est la condition sine qua none de la survie d une entreprise sur le long terme. À ce titre, l innovation est un impératif dans toute stratégie d entreprise ambitieuse. L innovation est devenue une sorte d idéal à atteindre, un objectif stratégique obligatoire et affiché sans que cela ne se traduise toujours en politique et actions concrètes. Malgré la multiplication des théories managériales, la mise en œuvre de l innovation reste laborieuse. Une des causes de ces difficultés provient souvent du flou sur la définition même d innovation et le périmètre qu elle est censée couvrir. Aussi est-il essentiel de bien clarifier dès cette introduction le concept d innovation et son impact potentiel pour l entreprise. L innovation n est pas l invention Parmi les nombreuses définitions de l innovation, nous avons retenu celle-ci : l innovation est un processus qui consiste en la mise en œuvre d une idée et d un produit, d un procédé ou service nouveau ou amélioré, susceptible de répondre à des attentes, implicites ou explicites, et générateur de valeur économique, environnementale ou sociétale pour son créateur (i.e. l innovateur), son maître d œuvre (i.e. l entreprise) ou son utilisateur (i.e. le client). Cette définition est intéressante, car elle insiste particulièrement sur trois éléments clés : L innovation porte autant sur des améliorations significatives que sur de réelles nouveautés ; Elle n est pas effectuée en vase clos au sein de l entreprise : elle est à la croisée entre les opportunités technologiques, les attentes des clients et les organisations. D ailleurs, de plus en plus d entreprises créent des entités transverses pour porter les processus d Innovation ; Elle n est pas l idée pure, c est un processus qui mène à un produit ou service diffusé sur le marché ou au sein d une entreprise en condition opérationnelle. L innovation est donc différente de la R&D. La recherche génère des inventions, et une invention ne devient une innovation qu une fois introduite sur le marché. La R&D est une des sources de l innovation et marque souvent le début du processus. Le temps qu il faut pour que le fruit de cette recherche parvienne sur le marché peut être néanmoins très long. Ainsi, la colle qui ne colle pas, découverte par hasard par un ingénieur de 3M, a mis seize ans à devenir le fameux Post It. Comprendre les typologies d innovation Où s arrête la frontière entre évolution et innovation? Sans être aussi révolutionnaire que le Post It, toute amélioration significative - à tout niveau de l entreprise - peut être considérée comme une innovation. Le spectre du concept d innovation est en conséquence très large et nécessite une certaine classification. Les deux typologies suivantes sont des grilles pertinentes pour classer les innovations. Tout d abord, l innovation peut porter sur : Des produits ou services ; Des processus ; Des modèles économiques. Avec pour chaque type d innovation des apports différenciés mais décisifs de la composante technologie. Ensuite, on considère généralement deux grands types d innovation : l innovation incrémentale et l innovation de rupture. L innovation incrémentale est une évolution, qui permet à la société de conserver son avance technologique ou d améliorer sensiblement son offre. On peut prendre l exemple de la souris à bille devenue souris optique : la finalité du produit ne change pas pour le client, mais la précision et la fiabilité sont améliorées. L innovation de rupture est une révolution, qui permet à la société qui la concrétise d acquérir un avantage concurrentiel fort. Cette innovation va modifier profondément les conditions d utilisation du produit ou service par les clients, voire créer un nouvel usage. Ces différentes typologies sont importantes car elles permettent de mesurer la finalité de l innovation et donc de mieux gérer les moyens alloués. Par exemple, un projet coûteux et long sera plus acceptable s il est défini comme une innovation de rupture, alors qu il sera refusé s il concerne une petite innovation incrémentale. Pourquoi chercher à innover? Si toute entreprise se doit d innover pour exister, il est évident que certaines s attellent à la tâche avec une volonté plus forte que d autres. Un décideur envisageant une augmentation des moyens accordés à l innovation voudra savoir quels seront les 4 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

5 Apport de la technologie selon les types d innovations Usage Technologie Usage + technologie Innovation d offre (nouveau produit ou service) Innovation de processus Rôle essentiel du marketing et du management de la création Ex. : L Occitane et son cosmétique à préparer soi-même, smoking en mode féminin Yves Saint Laurent, compotes à boire Materne Nouvelle organisation du travail et des processus de production Importance de la R&D Ex : biscuits Mikado de LU, vélo électronique Matra, chaussures Geox Nouveaux processus fondés sur de nouvelles technologies Importance du design pour rendre la technologie intuitive à utiliser, rôle du marketing pour analyser les usages Ex. : Nintendo Wii Fit, collant hydratant DIM Création de nouveaux métiers et développement de nouvelles compétences Ex. : restaurant Relais de l entrecôte Ex. : montres Swatch, lavage de voitures Sineo Ex. : agence de voyage Bto Egencia, produits personnalisés Réinvention et convergence sectorielle Innovation de modèle économique Nouvelle structure de tarification Ex. : classe affaire low cost L Avion, journal 20 minutes, Vélib Redéfinition du rôle des acteurs et de la répartition des sources de revenu Ex. : ipod d Apple, Airbus A380 Ex. : Google, iphone d Apple, vidéo à la demande, appareil photo numérique gains potentiels. On peut lister trois enjeux principaux auxquels l innovation entend répondre : le marché, la compétitivité et l image. L enjeu marché est de gagner des parts de marché ou d augmenter la valeur des clients. L innovation est un vecteur essentiel de dynamisation des ventes ou de fidélisation, en permettant de proposer un produit ou une prestation meilleure sur un ou plusieurs points que la concurrence. L enjeu de la compétitivité est d améliorer les performances internes de la société. L innovation permet de réduire les coûts, d augmenter la productivité, mais aussi la réactivité de l entreprise. Enfin, l enjeu de l image de l entreprise. Aussi bien en interne que du point de vue du public, être perçu comme innovateur est fortement valorisant : c est un facteur différenciant qui mérite d être recherché. Par exemple, chez un leader de la fourniture d énergie, particulièrement dans les branches travaillant dans le secteur de l eau, les innovations liées aux économies d eau sont devenues une priorité : malgré des idées en déphasage par rapport au cœur de métier (économiser de l eau lorsque l on en vend), il est important de véhiculer l image d une entreprise soucieuse du développement durable. Pas d innovation sans deux principes clés L innovation est donc un processus global, complexe et essentiel à l entreprise. Mais c est aussi un risque pour le décideur : les énergies et investissements dévolus à l innovation peuvent être importants. Pour se prémunir d une trop grande dispersion des efforts, il faut garder en tête deux principes importants : «Get the basics right». Pas d innovation en rupture sur un cœur de métier qui n est pas fiable. Cette base saine de développement se construit grâce à l innovation incrémentale et permet ensuite de viser l innovation de rupture. Par exemple, un client jugera défavorablement une société lui proposant une option «gadget» si le service en soi est mal rendu. Définir le périmètre et les objectifs de l innovation avant de mettre en place un processus managé d innovation. C est la voie à suivre pour concrétiser l innovation au sein d une grande entreprise, afin de rationnaliser les efforts et maximiser le potentiel des idées. C est avant tout une tâche complexe et de longue haleine, à explorer plus en détail dès les prochaines pages. Novembre Les Synthèses Solucom 5

6 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études D une innovation ponctuelle à un véritable management de l innovation Mettre à l échelle de la (très) grande entreprise la capacité d innovation d un seul homme inspiré. Tel est le défi auquel cherche à répondre le management de l innovation et ses outils, en proposant de stimuler, orienter, sélectionner et valoriser les projets. Afin que ce pilotage de l innovation soit mis en place dans les meilleures conditions, il faut d abord un contexte propice et une stratégie définie. L innovation ne peut naître que dans un écosystème favorable Faire l analogie entre un arbre et le déploiement d un process d innovation dans une entreprise est une bonne manière d aborder la complexité de ce sujet. Cela permet de prendre en compte à la fois l environnement global et la multitude d acteurs concernés. Comme pour un arbre, l innovation a besoin de : Une décision de le planter avec une localisation associée (ombre, soleil, ) selon ses besoins : une stratégie et une tactique à définir ; Un terreau fertile : la culture d entreprise et l organisation ; Des racines fortes : les processus et les outils ; Des branches et rameaux solides : le management et les relais opérationnels ; Un feuillage dense : les collaborateurs et les clients qui participent, collaborent, interagissent ; Un entretien et un soin récurrents : les jardiniers (supports transverses, experts, ) dédiés ; Et du temps pour le laisser grandir, arriver à maturité et donner des fruits : des idées formalisées, des dossiers, des expérimentations pour donner des offres, produits et services. Si cette analogie s applique à l ensemble de l entreprise, il est possible de la reprendre spécifiquement pour la DSI. En effet, celle-ci est souvent l entité la plus proche des problématiques et des enjeux de l innovation au sein d une entreprise. Elle doit donc mettre en place et garantir la plupart des éléments décrits. Son rôle pour créer et animer un contexte favorable à l innovation est crucial. Cinq questions clés à trancher Une fois ce cadre général posé, il est nécessaire de définir les objectifs assignés à l innovation. Cette réflexion ne doit pas avoir pour but de limiter l innovation, mais de l orienter, la stimuler au mieux et d y allouer des moyens en conformité avec les objectifs poursuivis. La direction et la DSI doivent travailler de concert dans la définition de cette stratégie. Une série de questions clés permet de réaliser un diagnostic interne d où découlent les objectifs et les moyens accordés à l innovation par l entreprise. Zoom sur les cinq principales questions à adresser : L écosystème de l innovation 6 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

7 La finalité première de l innovation : cherche-t-on à fédérer l entreprise autour d un projet dynamique, veut-on améliorer l existant (innovation incrémentale) ou franchement aller vers la nouveauté (innovation de rupture)? La temporalité de l innovation : est-ce une dynamique à durée définie (comme un concours), ou est-ce une modification profonde de l entreprise pour un projet en continu où les idées vont être sans cesse entretenues? La population principalement ciblée pour l effort d innovation : le projet doit-il être mené par des experts tels que le département R&D? Est-ce l affaire de tous au sein de l entreprise? Ou même, concernet-il les partenaires externes (clients, communautés, fournisseurs )? Le périmètre de l innovation : faut il imposer une thématique précise (par exemple : les innovations en matière de sécurité) ou ne poser aucune limite? Toutes les gradations sont envisageables, avec pour (juste?) milieu la créativité guidée par les valeurs de l entreprise et ses projets d avenir. L organisation qui supportera le processus d innovation : une approche projet avec structure ad hoc, une structure interne pérenne comme des Labs ou une externalisation du processus d innovation via un spin off ou des participations. Les réponses à ces questions peuvent être multiples et combinées. Par exemple, dans un grand groupe du secteur de l énergie, il a été décidé d appuyer la politique d innovation sur quatre piliers : Une approche top down autour de thèmes précis imposés à la direction R&D ; Une approche collaborative qui concerne tous les collaborateurs de la DSI via un outil de management des idées ; Une plate-forme d incubation dédiée pour des sujets stratégiques pour lesquels il faut des solutions et des démarches intra-branches ; Une stimulation globale de la culture d innovation dans toute l entreprise avec partage de bonnes pratiques et une communication mettant en évidence les approches innovantes. L innovation a besoin d un processus animé et rythmé Un process de management de l innovation doit veiller à deux impératifs : la création d un flux d idées régulier et une sélection progressive de celles-ci. Cette stratégie permet de : Systématiser l innovation en mettant en place des processus d innovation continue ; Maximiser le nombre et le rendement des idées en leur laissant le temps d exprimer leur potentiel ; Bénéficier le plus largement possible des échanges au sein de l entreprise comme avec l extérieur. Le modèle de processus d innovation le plus classiquement adopté est celui de «l entonnoir» (cf. schéma ci-dessous). Une masse d idées, la plus grande possible, va être progressivement filtrée à travers différentes étapes. Entre chaque étape, une décision de GO ou NO GO est prise. Ce process est certes classique (et même sur certains éléments critiquables) mais il permet de faire ressortir un certain nombre de fondamentaux qui devront être appliqués quel que soit le processus mis en place. Processus d innovation en «entonnoir» Novembre Les Synthèses Solucom 7

8 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Phase 0 : Génération des idées Pour maximiser le nombre d idées, il faut que l entreprise s attache à : Multiplier les sources, en explorant les besoins du marché et les idées au sein de l entreprise, via : L exploitation des bases de données clients (le CRM) ; La création et l exploitation d un catalogue des connaissances (Knowledge Management), bâti sur la veille stratégique et le retour d expériences ; L ouverture du processus d innovation à toute l entreprise et pourquoi pas à l environnement extérieur (c est l innovation ouverte traitée dans le chapitre suivant). Motiver l innovation : En valorisant les efforts par des concours internes, la mise en place de récompenses financières ou autres. Dans la plupart des groupes ayant lancé une démarche innovation, les auteurs d idées sont récompensés à la rédaction d une idée mais aussi aux bénéfices que l idée a engendrés ; En effectuant un suivi public des idées, ce qui permet d assurer une certaine publicité autour des projets innovants ; Et pourquoi pas en allant jusqu à inscrire l innovation dans les fiches de postes des salariés : c est le cas de Valeo qui demande à ses collaborateurs de produire deux «points d amélioration» par mois qu ils soient liés ou non à leur cœur de métier ; Accompagner l innovation, mission essentielle du management. Ce dernier doit : Caractériser des thématiques clés ; Identifier les ressources nécessaires (personnes, temps, budget) ; Mettre à disposition les outils d assistance à l innovation, qui permettent le travail collaboratif, facilitent les échanges entre opérationnels et fonctionnels et aident au partage transverse des connaissances (cf. le chapitre dédié aux outils de management des idées). On peut illustrer ces facteurs clés de succès avec le programme du groupe Accor. Tout collaborateur peut soumettre une idée, via un Intranet spécifique, à son manager. Ce dernier valide ou non l idée. Autre circuit : le manager fixe une problématique, via ce même intranet, pour susciter des réponses de la part des collaborateurs. Ce processus d innovation managé s est avéré très fécond : 75% des employés ont soumis plus d une idée depuis la mise en place de cette organisation ; 2/3 des idées ont été acceptées. La reconnaissance tangible des efforts des salariés a été concrétisée sous forme d unités financières, les équivalents d 1h de travail et payés par l entité bénéficiaire de l idée. Phase 1 : Management des idées Toute idée est appelée à être formalisée, afin de pouvoir être exposée clairement et discutée au sein de l entreprise. Les idées murissent progressivement, jusqu à atteindre un certain degré qui permet sa présentation devant le comité d innovation. Cette instance, constituée de «sages» va alors effectuer un premier tri, sur la base de critères simples : quels sont les bénéfices attendus pour le client et pour l entreprise grâce a telle innovation? Les plus pertinentes sont validées et le premier jalon est franchi. Afin d assurer une bonne prise de décision, et donc une évaluation des propositions de qualité, l entreprise doit suivre quelques bonnes pratiques : Être relativement constant dans les critères d évaluation (et les expliciter à chaque fois) ; Pondérer l importance de certains critères, notamment selon le type d innovations (incrémentale ou en rupture) ; Éviter de s appuyer uniquement sur les éléments financiers. Cette variable, certes critique, ne saurait 8 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

9 constituer le seul critère d évaluation. Certains types d innovations sont plus incertains ou nécessitent plus de moyens, mais ils peuvent être bien plus décisifs sur le long terme. Nous verrons plus loin comment mieux appréhender le critère financier. Proposer un modèle de fiche d évaluation standard, essentiellement graphique. Les notations peuvent être aussi simples que les trois couleurs vert/orange/rouge ou une note de 1 à 5 ; Répertorier soigneusement les idées d innovation énoncées pour permettre un bilan exhaustif. Cette revue critique systématique des idées acceptées et rejetées permet d évaluer la bonne santé du processus de décision. Les conditions technologiques et le marché évoluant, les idées rejetées peuvent être récupérées. Dans l exemple d vu plus haut, un processus de sélection des idées est effectué très tôt par le manager. L organisation comprend un mécanisme de récompense des idées acceptées, mais aussi une explication pour les NO GO. Bien gérer la déception d une idée rejetée permet de garder l émetteur de l idée dans une optique d innovation : il faut donc des arguments rationnels et annoncer la revue critique dans un futur proche. Phase 2 : Management d un portefeuille d innovations La structure chargée de mener l innovation doit gérer les différents projets d innovation de manière coordonnée. Les idées ayant passé le premier stade du filtrage deviennent des projets à part entière. Dès lors, les idées donnent lieu à des dossiers complets, portés par l auteur et des experts du sujet, comprenant à minima : La caractérisation détaillée des problématiques techniques et SI associées à l innovation ; Les perspectives de gains qualitatifs et quantitatifs en conformité avec les critères définis par l entreprise (taux de rentabilité, potentiel marché, retour sur investissement etc.). Les dossiers entrent en phase de test en tant que projets candidats. Cette période de pilote / expérimentation / challenge terrain est un bon moyen de confronter le projet à la réalité. Cette validation expérimentale peut prendre différente formes (il n est pas toujours facile de faire des pilotes pour toutes les idées d innovation) : test client sur des maquettes, groupe de challenge de l idée avec plusieurs collaborateurs de l entreprise venant d horizons différents, etc. Cela génère de nombreux allers retours pour peaufiner le projet, mais cela maximise ses chances de validation finale par un comité dédié. Les membres de ce comité, de niveau hiérarchique important, décident alors du lancement de la mise en production. L enjeu de cette étape n est plus dans la seule évaluation. Le potentiel de l idée a clairement été affirmé à l étape précédente. C est donc à la réalisation optimale de l idée qu il faut s attacher. A cette fin, il faut : Solliciter les fonctions support telles que le juridique ou la DSI, pour assurer la compatibilité du projet avec le contexte de l entreprise. L impact réel de l innovation pour l entreprise et ses clients doit être estimé au mieux en faisant travailler aux tests toutes les parties concernées. Avoir une vision de portefeuille de projets innovants, afin de veiller à la cohérence des différents projets en cours Gérer l innovation continue impose de bien gérer les risques associés : Multiplication de projets doublons ou semblables, ce qui crée un risque de cannibalisation ou d antagonisme. Les outils de management de l innovation peuvent palier à ce risque en apportant des informations (idées déjà réalisées, avis d experts) aux auteurs empêchant ainsi le passage en dossier d idées déjà réalisées. Engorgement au niveau du passage des jalons. Les outils de gestion de portefeuille doivent permettre d évaluer la masse de travail à effectuer. C est ensuite à l entreprise de mettre en face les ressources nécessaires pour coordonner les projets et limiter les retards. Novembre Les Synthèses Solucom 9

10 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Phase 3 : Mise en œuvre L idée est devenue réalité. L entreprise et ses partenaires éventuels doivent alors en assurer l industrialisation et la commercialisation. Faire face à cet enjeu nécessite une anticipation dans le process d innovation : Élaborer d un plan d action par les équipes opérationnelles dans la constitution des dossiers de validation (dès la phase du portefeuille de projets) ; Nommer très tôt dans le process un sponsor issu des entités opérationnelles en charge de son industrialisation et de sa commercialisation ; Assurer un suivi régulier du déroulement du plan d action avec les différentes parties. Ce suivi doit permettre d évaluer les contributions des innovations à l entreprise et de récupérer les retours «terrain», susceptibles de générer des améliorations à l innovation. Ainsi, chez l opérateur Orange, les directions pays qui ont une fonction essentielle de commercialisation se voient proposer par le groupe des projets d innovation dès les premières étapes de réflexion. Chaque soutien accordé révèle le potentiel de l idée, mais c est aussi une assurance contre la trop grande différence entre un projet d innovation et le besoin réel du ou des marchés visés. Le coût de l innovation : comment financer? Dans la mise en place d un process de gestion de l innovation se posent deux épineuses questions : Qui doit financer l innovation? Comment prendre en compte les éléments financiers dans le dossier d évaluation d une innovation? Il n y a pas de réponse formatée à ces deux questions. L innovation étant par essence incertaine, ces investissements, et les frais de fonctionnement liés à la structure d innovation et à la mise en œuvre des innovations risquent de passer tout bonnement en pertes et profits. L entreprise doit alors assumer ses choix au maximum pour libérer les innovateurs. La règle la plus communément appliquée est un juste partage des risques. Par ailleurs, si les risques sont partagés, les gains le sont également. Bien sûr, il faut récompenser les innovateurs. Mais les bénéfices en termes de gains financiers directs, d organisation ou de procédés ont un impact très large qui permet de valoriser l innovation dans toute l entreprise. D un point de vue budgétaire, on constate souvent les règles suivantes : Un budget annuel dédié à l entité R&D pour tous les projets majeurs ; Un budget de fonctionnement attribué au process transverse d innovation cofinancé par toutes les entités contributrices. Ce budget finance le déroulement du process, la récompense des innovateurs, le financement des dossiers d étude et d expérimentation. Si les innovations débouchent sur une industrialisation et une commercialisation, le mode de financement est entièrement revu dans le cadre du projet de mise en place de l innovation. Un budget spécial alloué à la DSI pour la mise en place et le fonctionnement de tous les outils collaboratifs permettant de supporter le process d innovation ; Une enveloppe budgétaire spéciale managée par la Direction Générale pour financer les projets d innovation qui nécessiteraient un financement supérieur à celui attribué au process transverse et cofinancé par toutes les entités. Il y a un troisième modèle, pour les entreprises dont le cœur de métier est le process d innovation (Orange, par exemple). Les coûts sont, dans ce cas, identifiés par projet et portés par le responsable de chaque projet de manière transverse au cours du processus de l innovation. L innovation continue, un état d esprit Réussir le passage de l innovation épisodique à l innovation continue, c est avant tout réussir à instaurer et entretenir un état d esprit tourné vers l innovation. La communication et le support à l utilisateur devient alors un enjeu majeur de l innovation afin que l innovation soit l affaire de tous, de la génération d idées à leur mise en œuvre. La réalisation de cet idéal se fonde sur des principes simples, mais dont il ne faut pas sous-estimer les difficultés d application. L entité en charge de soutenir et animer ce process doit donc avoir un certain pouvoir et être pleinement soutenue par la direction. 10 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

11 Pousser les murs avec l innovation ouverte Internet, et plus largement les facilités de communication et de transport, ont bouleversé l innovation. Les réseaux d échanges professionnels ne sont plus limités aux congrès sur invitation et aux repas d affaires. Place aux interactions avec la foule des internautes et la disponibilité immédiate d une masse d informations. Pour les entreprises, c est une opportunité inouïe, mais aussi une menace. En tout état de cause, c est désormais incontournable, l entreprise est ouverte : employés, savoirs, technologies, clients et fournisseurs sont susceptibles d intervenir dans le process d innovation. Ce défi sera relevé au profit de l entreprise à condition que la balance entre contrôle et ouverture soit trouvée. C est ce que propose le concept de l innovation ouverte. Capitaliser autant sur les sources internes qu externes Le management des idées et la mise en place d un processus d innovation continue ne vaut que si le flux d idées est assez fort pour rentabiliser la structure mise en place. Distribuer la responsabilité de l innovation au plus large panel possible de personnes serait donc une manière évidente de multiplier les sources. Il faut pour cela «pousser les murs» en : S ouvrant en interne, pour décloisonner les relations entre les différentes directions et filières ; S ouvrant à l extérieur de l entreprise, en nouant des relations plus ou moins intimes avec une grande variété de partenaires possibles. Les deux types d ouverture sont riches et complémentaires. En effet, si l ouverture s entend instinctivement vers l extérieur de l entreprise, elle est aussi nécessaire à établir en interne, afin d installer une vraie transversalité. Les barrières intra-entreprise sont souvent sous-estimées. La DSI a son rôle à jouer dans la réduction de ces barrières en permettant, en premier lieu, la communication entre les outils de différentes entités ou branches afin que les idées puissent être partagées largement au sein de l entreprise. Pour une ouverture «gagnant-gagnant», l entreprise doit s ouvrir de manière bidirectionnelle en : Donnant accès à certains éléments de son métier ; Récupérant un maximum de contributions externes, qu elles soient directement liées à ce qu elle a donné ou qu elles soient totalement exogènes. Donner un tel accès est un point sensible pour les entreprises, qui ont naturellement du mal à confier une partie de leur savoir-faire ou connaissances à d autres entités, qu elles soient internes ou externes. Par conséquent, une ouverture réussie comprend également un volet protection, notamment avec la mise en place d une politique de gestion de la propriété intellectuelle. Maîtriser et valoriser l innovation ouverte en interne L ouverture interne repose sur la volonté affichée de vouloir casser les silos. Concrètement, elle peut s incarner, entre autres, dans : Les sources d idées innovatices Des structures transverses s appuyant sur un travail collaboratif (équipes multidisciplinaires mêlant marketing, R&D, opérationnels et équipes supports) ; L organisation d ateliers de réflexion élargie ; Une communication interne incitant à l échange ; Une politique de communication sur les travaux de la R&D plus ouverte ; Et de manière indispensable des outils de partage de l information (cf notre chapitre sur les outils de management des idées) Novembre Les Synthèses Solucom 11

12 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Maîtriser et valoriser l innovation ouverte en externe Les principaux «partenaires» externes potentiels sont : Des entreprises (fournisseurs, start ups d essaimage, ) ; La filière recherche (laboratoires de recherche, universités, réseaux d inventeurs) ; Les clients eux-mêmes. L entreprise peut ainsi interagir avec ses clients via différents canaux comme les clubs de clients (tests, forums, sondages), les focus group, ou bien la présence sur les réseaux sociaux. Par exemple, Danette a fait choisir son prochain goût de crème dessert via une campagne de marketing participatif sur Internet. En utilisant le levier d Internet, le nombre de contacts est très élevé par rapport à l investissement que cela représente. Autre illustration de ce levier de démultiplication sans précédent : la recherche médicale a fait appel à des milliers d internautes pour développer de nouvelles molécules via le jeu vidéo Foldit. En matière d innovation ouverte, il existe divers degrés de coopération avec l extérieur, pour semer et récolter des idées. Les «partenaires» sont capables d apporter des idées nouvelles mais peuvent aussi être totalement associés aux développements d innovations. Il sera nécessaire d adapter le modèle d ouverture selon le but recherché par l entreprise. Le modèle de la communauté de développement est aujourd hui à la mode dans les sociétés technologiques. L entreprise fournit au plus grand nombre des outils permettant de manipuler des éléments dont elle a la propriété (données, infrastructures). Les sociétés intéressées s approprient alors ces outils et éléments pour inventer de nouvelles utilisations. Celles-ci deviendront des innovations, commercialisables selon différents modèles. Les gains sont ensuite partagés entre l entreprise source et l innovateur. L exemple le plus emblématique des communautés de développement est celle mise en place par Apple avec l iphone : des milliers de développeurs développent des applications reposant sur des composants qu Apple a mis de manière ouverte et collaborative à disposition sur le marché. Autre exemple avec SFR qui a mis en place une politique dynamique d innovation ouverte aux développeurs et aux clients. L Atelier SFR accueille les clients technophiles de SFR, pour tester en avant première les prochains services. Cela permet des retours concrets sur les services lancés (y compris sur des dysfonctionnements constatés) et des suggestions d innovations. En Les degrés de coopération de l innovation ouverte parallèle, l AppliStore, plateforme de distribution d applications, est quant à elle alimentée par la communauté de développeurs animée par SFR. En se basant sur les fonctionnalités du réseau de SFR, ces développeurs proposent de nouveaux services. L ouverture oui, mais de manière très progressive et pas sans contrôle Le pas de l ouverture est difficile à faire pour l entreprise, qui garde jalousement les secrets de son savoirfaire. Cette retenue est légitime, mais ne pas s ouvrir est tout aussi dangereux. En se refermant, l entreprise se priverait d un potentiel immense. Il est néanmoins impératif que cette ouverture soit balisée et encadrée. L aspect juridique est essentiel, avec l établissement de licences et de brevets, ainsi qu en contractualisant les relations avec les tiers concernés. Néanmoins, ces protections ne sont pas suffisantes. La DSI doit jouer un rôle proactif dans cette politique de contrôle : respect de standards de développement en cas de co-développement avec des entités externes, sécurisation des espaces collaboratifs ouverts, mise au poing de référentiels communs Enfin, ne brûlons pas les étapes. Il est illusoire d envisager l innovation ouverte sans un socle relativement stable (un process d innovation interne identifié, des outils de management de l information, ). Et avant de s attaquer à une innovation qui intégrerait des «partenaires» externes, travaillons d abord au décloisonnement interne et à une transversalité toujours plus renforcée. 12 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

13 Pas d innovation sans une saine gouvernance du SI Après avoir abordé les grands principes de l innovation et avant d étudier plus profondément la place de la DSI dans le processus d innovation de l entreprise (ainsi que les outils et méthodes associés), il est primordial de préciser que l innovation au cœur de la DSI pourra se développer si, et seulement si, un certain nombre de fondements existent. C est parce qu une DSI aura mis en place des principes clé de gouvernance dans son organisation qu elle pourra sereinement implémenter sa stratégie d innovation. Gouvernance et systèmes d information Pour rappel, la gouvernance a, selon l IT Governance Institute, «pour but de fournir l orientation stratégique, de s assurer que les objectifs sont atteints, que les risques sont gérés comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un esprit responsable». Les quatre principes de base sur lesquels elle repose sont : la responsabilité, la transparence, l état de droit et la participation. La gouvernance appliquée aux systèmes d information a pour but d accroître la performance des processus du SI ainsi que leur orientation client. Elle se décline en 6 piliers qui évoquent d ailleurs les grandes idées associées à la volonté d innover : La performance du SI ; La maîtrise de l économie du SI ; La maîtrise des risques ; Le développement des solutions et des compétences du futur ; Le soutien de la création de valeur ; La transparence et la communication. Le développement des solutions du futur est sans nul doute le plus important de tous et évoque le rôle clé de la DSI d articuler le lien entre ce que le marché «technologique» offre et ce que le marché «métier» demande. L innovation au sein de la gouvernance Le référentiel CobiT (cf. encadré) énonce les bonnes pratiques essentielles pour favoriser l innovation et l émergence d idées au sein de la DSI. Il traite notamment de problématiques liées à l innovation et associe l objectif métier «Gérer l innovation produits et métiers» à plusieurs objectifs SI. Ces objectifs sont eux même associés à des bonnes pratiques en termes de processus dont la mise en place est préalable au déploiement d une stratégie d innovation, et notamment : Donner de l agilité à son système informatique pour réagir avec rapidité et souplesse à la stratégie et aux exigences de l entreprise et donc à l intégration d innovations : En définissant clairement les processus, l organisation, les relations de travail et l architecture de l information pour un dialogue fluide entre les métiers et la DSI afin d identifier le potentiel d une technologie à couvrir un besoin métier par exemple ; En recrutant des personnes compétentes et motivées, en les challengeant et en les confrontant aux problématiques métiers par le biais de la mobilité interne des équipes ; En se dotant d un processus agile parallèle passant outre les cycles classiques de l informatique qui répondent parfois plutôt mal aux besoins de l innovation en matière de réactivité. S assurer de l efficience de l informatique en matière de coûts, d amélioration continue et de capacité à s adapter à des changements futurs : En améliorant constamment et de façon démontrable la rentabilité de l informatique, sa contribution à la profitabilité de l entreprise. Donner la possibilité à l innovation d émerger également de la DSI en est une illustration ; En optimisant les activités récurrentes dans l optique de dégager des marges qui pourront être par exemple consacrées à la gestion d un portefeuille d avant-projets R&D cherchant à identifier les technologies du futur de l entreprise ; En surveillant et évaluant la performance du SI pour répondre au mieux aux exigences d une politique d innovation. Par exemple s assurer que les processus définis entre les Métiers et la DSI permettent des échanges suffisamment rapides. CobiT(Control Objectives for Information and related Technology) est un référentiel de processus couvrant le périmètre global de la fonction IT de l entreprise. Il définit un ensemble d éléments pour l évaluation et la maîtrise des processus SI sous la forme notamment de bonnes pratiques d objectifs de contrôle par processus et d indicateurs de mesure (KPI et KGI). Il comprend également un modèle de maturité (cf. Synthèse n 31 - mai 2008). Novembre Les Synthèses Solucom 13

14 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études La DSI au cœur de l innovation Le rôle premier du SI est d assurer aux métiers de l entreprise un outil de travail répondant à leurs besoins, efficace et aux coûts maîtrisés. Mais le SI doit pouvoir également permettre la croissance de l entreprise. Une dynamique d innovation associée au SI peut permettre aux entreprises d ouvrir rapidement de nouveaux canaux de distribution, d intégrer plus facilement leurs fournisseurs, leurs partenaires et leurs clients dans de vastes «écosystèmes», de développer une connaissance plus approfondie de leurs marchés, et pourquoi pas même de réinventer leurs business models. La DSI a donc une contribution centrale à apporter au process d innovation. Un rôle pour la DSI? Non, des rôles Dans cette optique de structuration et de dynamisation de l innovation, la DSI peut jouer quatre rôles complémentaires : Utilisateur : la DSI est bien évidemment censée être à l avant-poste pour expérimenter les innovations du domaine IT, innovations qui seront ensuite utilisées pour améliorer les processus, mieux maîtriser les coûts ou encore augmenter la productivité au sein du SI ; Agitateur d idées : le rôle d avantposte s élargit. D une part la DSI assure la veille technologique pour l ensemble de l entreprise, et d autre part, anime et participe aux groupes de travail sur les innovations ou encore gère les relations avec les fournisseurs sur ce thème ; Contributeur : dans certains projets d innovation, un des composants essentiels est un module IT (exemple : dans le secteur de l énergie, les fournisseurs essaient d innover en proposant à leurs clients de nouveaux outils de simulation de consommation). La DSI est dans ce cas fortement impliquée dans le projet d innovation, d abord en assistant les métiers dans l expression et la formalisation de leurs besoins, puis en réalisant le développement et enfin en participant activement à la communication autour du projet ; Promoteur : dans ce cas, la DSI travaille à l élaboration du processus global d innovation, fournit toute la boite à outils qui va le sous-tendre et pourquoi pas joue un rôle central dans l animation du processus. Ces rôles ne sont bien évidemment pas exclusifs. Pourtant de réelles difficultés à jouer pleinement le rôle attendu Assumer un ou plusieurs de ces rôles n est souvent pas tâche aisée pour une DSI. Les écueils sont nombreux : L antagonisme potentiel entre une planification projet/budget long terme et un management d initiatives en rupture ; Par voie de conséquence, la motivation de certains acteurs de la DSI confrontés à cet antagonisme et qui auront du mal à intégrer d autres modes de fonctionnement ; Une organisation en silos ; Paradoxalement, une éventuelle multiplication d initiatives non coordonnées en matière d outils ou de projets innovants ; Et souvent un déficit de l image de la DSI qui peut être perçue par les métiers comme «engluée» dans les contraintes d implémentation ou de production ; la DSI véhicule alors l image d une organisation incapable de s adapter rapidement et a fortiori d anticiper. Une montée en puissance par étapes Face à ces difficultés, comment jouer pleinement les rôles attendus par l entreprise? Comment passer de l image d une entité en manque de réactivité à celle d un acteur central du process d innovation? Cette évolution ne peut s opérer sans plusieurs étapes. 1 ère étape : la DSI comme fournisseur d un socle pour favoriser l innovation Dans le processus d innovation de l entreprise, le premier rôle de la DSI est de fournir des outils et des méthodes aux métiers pour leur permettre d innover tels que des outils de management des idées, des moyens de communication interne ou encore des outils de capitalisation de la connaissance. 2 ème étape : la DSI comme entité innovante sur les domaines IT Dans une optique de mutation en une entité innovante, la DSI pourra mettre en place un processus interne à la DSI de management des idées, faire évoluer son organisation pour un mode plus participatif à l innovation. La DSI gagnera ainsi en réactivité. 3 ème étape : la DSI au cœur de l innovation des métiers Cette dernière étape vise à rendre la DSI totalement proactive et acteur de la valeur ajoutée de l entreprise. Cette étape peut se matérialiser par : La mise en place de méthodes de développement agile (cf. chapitre dédié) facilitant les interactions entre les métiers et les équipes IT ; La formalisation par la DSI d un 14 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

15 processus d innovation de bout en bout, entre la conception et la réalisation des produits et services ; processus élaboré et animé avec les métiers ; Une évolution des rôles managériaux au sein de la DSI ; Le dépassement de la simple gestion des technologies. Le manager SI interprète le potentiel offert par les technologies en matière de transformation de l entreprise et de stimulation de l innovation et de la croissance. Il contribue à identifier les divergences entre le programme de croissance de l entreprise et ses infrastructures informatiques ; Une évolution de sa fonction avec l abandon du rôle «d agent de réduction des coûts» pour adopter celui de promoteur proactif des technologies de l information pour apporter à l entreprise une nouvelle valeur tout en formant la base des futurs projets stratégiques. Facteurs clés de succès Pour favoriser cette évolution, la DSI doit veiller à mettre en place un dispositif complet (que nous allons détailler dans le chapitre suivant) mais qui passe impérativement par : Une prise de conscience managériale ; Une évolution culturelle où l innovation est promue en interne et reconnue comme indispensable ; L implication de tous les collaborateurs, management inclus ; Quels sont les freins à l innovation au sein de la DSI? L organisation en silos, les aspects hiérarchiques qui peuvent prévaloir encore au sein de la DSI ; La difficulté à conjuguer planification projet / budget et introduction d initiatives en rupture ; La motivation de l ensemble des acteurs en présence ; Des initiatives à tous les étages - une multiplication des solutions d innovation au sein des entités ; Un déficit de l image de la DSI, qui doit montrer qu elle est légitime pour lancer une démarche innovation ; Peu de communication sur le sujet de l innovation ; La mise en place d un processus d innovation adapté et animé grâce à la mise en place d une structure dédiée (logiciel, équipe, support, etc.) ; Le suivi d un certain nombre d indicateurs de pilotage consolidés pour évaluer l innovation sur le long terme ; Des outils adaptés choisis après étude du contexte de l entreprise et s inscrivant dans sa politique générale. Quels sont les appuis pour la promotion de l innovation? La DSI a généralement une culture innovante Les ressources internes de l entreprise : les nouveaux embauchés, les équipes dites «innovation» sont les meilleurs porteurs du sujet Des démarches innovation lancées à petite échelle sur lesquelles il faut s appuyer Le contexte d évolution des marchés et des environnements business. Novembre Les Synthèses Solucom 15

16 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Six dimensions opérationnelles pour une politique d innovation Une politique opérationnelle d innovation repose sur six piliers : Un pilotage optimal impose tout d abord d avoir défini des règles de gouvernance de l innovation au sein de l entreprise afin d en assurer la continuité. Il est notamment important de nommer les acteurs qui portent l innovation dans l entreprise (correspondants, sponsors, responsables de la gestion d innovation ) ou encore de mettre en place des comités d innovation qui porteront la responsabilité de canaliser le flux d innovations. Un processus d innovation adapté à l entreprise doit être clairement mis en place et animé. Il doit préciser les parcours, méthodes et modes de fonctionnement ainsi que les structures associées à l innovation, en définir les jalons clés, etc. Le troisième pilier fondamental dans le pilotage de l innovation est le choix d outils de management des idées adaptés au contexte de l entreprise et s inscrivant dans sa politique. Ceux-ci doivent être flexibles, capables de suivre l évolution de la démarche et proposer des pratiques d échanges systématisées, structurées et motivantes. Pour suivre et mesurer l apport de la démarche d innovation, la mise en place d indicateurs de performance et d évaluation de l innovation sur le long terme sont également indispensables. Ils permettent de qualifier la pertinence des processus mis en place. Une entreprise souhaitant innover doit logiquement développer une culture permettant l innovation ou l y adapter. Cela passe par la promotion de l innovation, des outils et de la démarche associée, par la reconnaissance de l innovation comme indispensable à la pérennité de l entreprise ou encore par l implication du management au même titre que les collaborateurs dans cette dynamique. Enfin, pour assurer l alimentation du flux d innovation, il est également nécessaire d améliorer les processus de partage de la veille technologique réalisée au sein de l entreprise, d en définir les moyens et les objectifs. Une gouvernance déclinée au pluriel La démarche d innovation nécessite l allocation de moyens et d outils, mais également d une organisation veillant à animer l innovation, assurer le suivi des idées et assister les acteurs dans la démarche. Les six dimensions opérationnelles d une politique d innovation 16 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

17 L état de l art en la matière encourage : La présence d un «correspondant innovation» dans les filières pour informer sur les dispositifs mis en place et aider à la formalisation et à la diffusion des idées ; La mise en valeur d un «sponsor de l innovation», champion de l innovation du groupe et image de l innovation pour la communication ; La mise en place d un «comité d innovation», géré par la DSI groupe, qui classe / valide les projets innovants selon les critères précis (objectifs, enjeux, gains, coûts) et intègre des acteurs transverses (communication, RH, qualité, R&D ) ; La définition d un «responsable gestion innovation» en charge des indicateurs clés, qui orchestre les processus, les outils, la communication autour de l innovation et suit la mise en œuvre des projets innovants au sein de l entreprise. Un processus de gestion de l innovation à structurer autour de deux fonctions clés Ce processus doit couvrir deux aspects primordiaux : Le management des idées : il doit favoriser l intégration des collaborateurs IT dans la politique d innovation de l entreprise, permettre de fédérer la veille, définir les critères de sélection des idées à valeur ajoutée parmi toutes celles qui lui sont soumises ; Le management des projets : il doit permettre d assurer la continuité entre les différentes entités parties prenantes ou encore de donner au porteur de l idée les moyens, le temps et l expertise nécessaires pour la transformer en projet. Il est également important que le processus soit participatif et que la DSI travaille à son amélioration continue, le but premier étant que celuici puisse générer de la récurrence. Pas de mise en place «big bang» mais une vision phasée et personnalisée Les retours d expérience sur la mise en place d une politique opérationnelle d innovation font apparaître quelques bonnes pratiques : 1) Adapter le phasage en fonction du niveau de maturité de l entité Première étape : mise en place d opérations ponctuelles (de type challenges) ; Deuxième étape : déploiement d un processus permanent de gestion des idées. 2) Personnaliser le degré d animation de la démarche Constituer un maillage d animateurs identifiés dans les organisations ; Établir les fiches de poste en spécifiant le temps consacré à l animation de la démarche. 3) Développer le niveau d interactivité du processus Permettre aux métiers ou à certaines entités de développer librement des brainstormings ou challenges spécifiques sans chercher à les intégrer dans la démarche globale ; Donner la possibilité aux métiers (R&D, ventes, marketing, ) de développer leurs propres espaces de discussion mais en leur apportant les outils pour le faire dans une vision unifiée du socle outillage. Novembre Les Synthèses Solucom 17

18 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Pas de processus d innovation sans un outil de management des idées L homme est le bien le plus précieux de l entreprise. Pourtant, rares sont les sociétés qui savent réellement utiliser les idées de tous leurs collaborateurs et ont mis en place un dispositif mettant tous les salariés au service de la création d un avantage concurrentiel réel. A quoi sert un SMI? Un Système de Management des Idées et Innovations (SMI) est un ensemble de pratiques qui permettent de faire émerger et de réaliser les idées de tous les collaborateurs d une entreprise. Un des principes de base des SMI est que les meilleures idées viennent souvent des personnels les plus proches du «terrain», là où se posent les «vrais» problèmes. Ces personnes ont également la possibilité de se consacrer pleinement à ces idées, alors qu un manager ne pourra généralement consacrer que cinq minutes à chacun des problèmes. Au-delà de leur rôle de facilitateur d émergence d idées, les SMI ont également pour objectif d accélérer leur mise en œuvre. Pour cela, l entreprise doit mettre en place des processus bien définis de cheminement des idées, de communication autour de celles-ci, etc. Elle doit donc offrir à l ensemble des acteurs touchés par l innovation un outil pour partager, échanger et évaluer les idées proposées par chacun. Définition d un SMI Cet espace d échange peut s appuyer sur : Des outils de travail collaboratif et de portefeuille de projets ; Des outils de réseau sociaux d entreprises (annuaire, blog, forum) ; Des outils dédiés au pilotage de l innovation. Quelles fonctionnalités attendre des outils de management des idées? Dans la plupart des outils de management des idées, chaque collaborateur a accès à un portail d accueil personnel. Depuis cet espace, ils pourront généralement : Contribuer à l innovation en soumettant leurs nouvelles idées ou suggestions ; Suivre leurs idées tout au long du processus de validation interne de l entreprise ; Consulter la base des innovations et naviguer dans les données pour s en inspirer mais également pour apporter leur contribution aux idées des autres en évaluant ou simplement en commentant celles-ci ; Paramétrer un espace personnel dans lequel des informations peuvent être agrégées venant de l extérieur (flux d actualités par exemple). Une fois qu une idée est soumise et rentrée dans le processus, une page dédiée est créée. Elle peut être structurée en différents onglets, avec sur certains outils : Une synthèse de l idée, de son apport réel à la stratégie de l entreprise ainsi que le statut de l idée dans le processus de validation ; Le détail structuré de l étude d opportunité ou de faisabilité ; Un espace de discussion propre avec la possibilité de voter pour une idée permettant ainsi de la remonter plus rapidement au management ; Un espace permettant de suivre l évolution des idées associées. Ces solutions offrent également la gestion de profils d utilisateurs. Ainsi, des niveaux de fonctionnalités différents peuvent être attribués aux relais de l innovation en local ou aux administrateurs en central. Ce sont ces derniers qui seront en charge d évaluer les idées avant leur passage devant un comité d innovation. Les outils permettent d évaluer les idées sur des échelles numériques à partir de critères particuliers : 18 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

19 Types de solution de SMI et constats Bénéfices retirés ; Proximité avec la stratégie ; Risque marché ; Avantage concurrentiel ; Faisabilité ; Budget, niveaud investissement ; Autres critères qui sont paramétrables... Le management et les animateurs du process d innovation vont eux bénéficier d un accès à toute une panoplie d indicateurs et de tableaux de bord pour le suivi et la mesure de l efficacité globale du process d innovation au sein de l entreprise (délai de traitement des idées, taux de transformation, etc.). Enfin, les technologies de corrélation de ces outils associent automatiquement le groupe auquel l idée appartient ainsi que toutes les personnes et connaissances qui y sont potentiellement liées. La sélection et la gestion des idées se fait ainsi par portefeuille, facilitant la navigation dans l outil mais aussi le pilotage du processus. Que faut-il prendre en compte pour choisir un outil de management des idées? Au-delà du périmètre fonctionnel attendu, il y a deux questions essentielles à traiter : Typologie du fournisseur : pour répondre aux besoins fonctionnels, il est possible de choisir un pure-player de l innovation (I-nova, Motivation Factory, Sopheon,.). Cette solution aura l avantage d implémenter un outil répondant parfaitement aux workflow des boîtes à idées et à la gestion de l innovation. L alternative est de développer une solution à partir d outils collaboratifs présents dans l entreprise (de type Sharepoint) voire de technologies standards web 2.0 (Wiki, ). Cette seconde solution présentera elle l avantage de respecter des standards de l entreprise et offrira la possibilité de faire évoluer l outil à partir d un savoir-faire propre à la DSI de l entreprise. Choix de la stratégie de sourcing : se reposer sur les ressources de la DSI pour ce type de démarche permet d afficher l outil en tant que vitrine des compétences de la DSI car ces solutions sont nativement relativement «innovantes». L alternative sera d outsourcer la solution chez un prestataire. Novembre Les Synthèses Solucom 19

20 La DSI au cœur de l innovation Le Sourcing des études Méthodes agiles : un vecteur d innovation au sein des DSI Après la vague des méthodes de conception en V ou en Y, de nouvelles méthodes, dites «légères», ont émergé au milieu des années 90 : les méthodes agiles. Souvent liées aux développements web, ces nouvelles méthodes se caractérisent par : Un développement itératif et incrémental Mené de manière collaborative par une équipe responsabilisée (intégrant représentants de la DSI et des métiers concernés) Avec «juste ce qu il faut» de formalisme Pour produire un produit de qualité en tenant compte de l évolution des besoins du client. Les méthodes de développement agile se veulent donc plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles. Par la richesse des échanges DSI / Métiers et par la flexibilité qu elles donnent aux projets, elles peuvent constituer un outil pertinent pour renforcer les process d innovation au sein de la DSI. Les principes du Manifeste Agile Le Manifeste Agile, considéré comme la définition du développement agile et de ses principes sous-jacents, prône quatre valeurs fondamentales : Sur l équipe : «faire confiance aux humains et à leurs interactions plutôt qu aux outils et processus». Dans l optique agile, l équipe tient en effet une place bien plus importante que les moyens matériels ou encore les procédures ; la communication jouant dès lors un rôle fondamental. Il est donc préférable d avoir une équipe soudée composée de profils moyens plutôt qu une équipe composée d individualistes, même brillants. Le rôle de l équipe est donc central et les interactions au sein de cette équipe sont la base de la méthodologie. Par exemple, les équipes de développement d Apple qui utilisent des méthodes agiles se réunissent ensemble tous les jours pour visualiser ce qui a été fait la veille, évitant ainsi l effet «tunnel». Sur la collaboration : «Coopérer directement avec le client plutôt que selon une négociation contractuelle». La méthode agile préconise d impliquer fortement le client tout au long du développement de l innovation, le faire collaborer avec les équipes pour mieux prendre en compte ses feedbacks et ses attentes. Les échanges sont accélérés et il y a création conjointe de l innovation par la DSI et le Métier. Sur l application : «avoir une application qui fonctionne plutôt qu une documentation exhaustive». Le point de vue Agile est que l objectif premier à la fin du développement d une application est que celle-ci fonctionne correctement. Ainsi le reste, essentiellement la documentation technique, est secondaire, même si une documentation succincte et précise reste utile comme moyen de communication. Le Manifeste Agile part du principe que la rédaction de la documentation représente une charge de travail importante, et qu il est par exemple bien plus utile de s attarder sur le transfert des compétences au sein de l équipe. Sur l acceptation du changement : «S adapter au changement plutôt que suivre un plan rigide». Selon les méthodes agiles, la pla- nification initiale et la structure de l innovation doivent être flexibles afin d être plus réactifs à l évolution de la demande du client tout au long du projet. À ces quatre valeurs fondamentales sont associés 12 principes fédérateurs des méthodes agiles et qui peuvent être appliqués quelle que soit la méthodologie (les 12 principes fédérateurs sont présentés en encart page 21). Les principales méthodes Agiles Même si certaines méthodes agiles sont plus répandues que d autres (Scrum en particulier), il n y a pas de standard de fait dans ces méthodes. Chaque méthode agile adresse différentes problématiques des projets. Elles gagnent à être combinées pour former un «cadre d agilité». Petite synthèse (non exhaustive) des méthodes et de leurs avantages : XP Méthode Scrum UP Crystal Clear DSDM Valeur clé Simplicité Valeur ajoutée Gestion des risques Criticité Valeur ajoutée Quelles sont les conditions favorables pour se lancer dans le développement agile? L adoption d une méthode agile doit être considérée au cas par cas, à travers une étude d opportunités et une évaluation des attentes vis-à-vis du projet. De façon générale, les méthodes agiles sont plus adaptées aux petites équipes, sur des projets modérément critiques. 20 Les Synthèses Solucom - Novembre 2009

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