Design organisationnel et performances

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1 Design organisationnel et performances Emmanuelle Walkowiak Plan 1- Quelques définitions (organisation, stratégie, design, environnement) 2- L approche gestionnaire (Mintzberg) 3- Analyser les configuration d entreprises (approches de la gestion et de l économie) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 2

2 1- Quelques définitions Qu est-ce qu une organisation? Pourquoi une organisation est-elle importante? Les trois éléments de la performance La stratégie Le design organisationnel L environnement Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 3 Qu est-ce qu une organisation? Les organisations sont : des entités sociales un objectif ciblé des systèmes d activité structuré et coordonnés liées à l environnement externe Une organisation existe à travers les personnes qui interagissent afin de remplir des fonctions essentielles pour atteindre des objectifs. Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 4

3 L importance des organisations Réunir les ressources pour atteindre les objectifs Produire de manière efficace Faciliter l innovation Utilise les techniques modernes de fabrication et les nouvelles technologies S adapter et influencer l environnement (changeant) Créer de la valeur (propriétaires, consommateurs employés) Concilier la diversité, l éthique, la motivation et la coordination des employés. Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 5 La transformation des organisations De profonds changements organisationnels dans les entreprises au cours du XXème siècle Les forces qui façonnent les organisations : - Le pouvoir de l acheteur - La variété des produits et leur personnalisation - Internet - Le changement - La vitesse - Etc. Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 6

4 3 éléments pour la performance Établir et maintenir la cohérence entre 3 éléments : la stratégie de la firme le design organisationnel* l environnement (économique, légal, social et technique) dans lequel elle opère *Le DO : Créer l organisation pour mettre en œuvre la stratégie (qui a été formulée) dans un environnement particulier (considéré comme donné) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 7 L opportunité Généralement l opportunité vient de : coûts plus faibles que les concurrents, de l existence de produits plus adaptés aux clients (rôle de la technologie, de la créativité, des économies d échelle ou d envergure ) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 8

5 La stratégie Spécifier comment la firme crée de la valeur. Il faut clairement : 1. Formuler un but dans des termes opérationnels 2. La portée de la stratégie (aide à déterminer les opportunités que la firme ne poursuivra pas) 3. Spécifier la nature de l avantage compétitif 4. Expliquer pourquoi l avantage compétitif sera concrètement réalisé (pièce souvent manquante) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 9 La stratégie La stratégie implique un ensemble d activités qui doivent être menées pour la réaliser. Identifier les activités de la chaîne de valeur (ex: la conception du produit et le développement, la fabrication, la distribution, les ventes, le service après-vente, et les activités de support telles que les ressources humaines, le système d information et la finance). Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 10

6 Le design organisationnel Mettre en place l organisation par laquelle les activités seront menées et la stratégie appliquée Classification PARC - Personnes - Architecture - Routines - Culture Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 11 Environnement les compétiteurs, leur stratégie et leur design organisationnel, l état des autres marchés et des autres firmes (fournisseurs, clients, compléments, substituts), la technologie, le contexte légal et le contexte de régulation, le contexte politique, social, démographique Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 12

7 Le problème du design le problème du manager est de faire la stratégie (objectif, portée, avantage compétitif, logique) et de créer l organisation (personnes, architecture, routines et culture) étant donné l environnement, afin de maximiser la performance. Mais l organisation évolue plus lentement que la stratégie (il faut un design évolutif A long terme, il peut essayer de changer l environnement Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 13 Les moteurs de la structure organisationnelle Environnement Clients/Fournisseurs/Compétiteurs PERSONNES Identité, Personnalités et Culture Stratégie TACHES Équipement Étendue des interdépendances Y a-t-il création de valeur? Est-ce que le problème est dans la structure? (ou la stratégie devrait-elle changer?) Comment changer? STRUCTURE (évolue) CYCLE DE VIE: Taille, Age, Marges financières Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 14

8 2- L approche gestionnaire Historique de l approche de la contingence Les cinq dimensions de l organisation L évolution des dimensions de l organisation (Hall) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 15 L approche contingente Rappel du contexte L approche contingente : Le choix des variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend de variables de contexte «facteurs de contingence» - la technologie (Woodward (1965) ), - la taille (Blau (1970) ), - l'environnement extérieur de l'entreprise (Laurence et Lorsch (1967)) Le programme d Aston (Pugh et alii (1968)) Mintzberg (1981): la structure d'une organisation rassemble l'ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail entre taches distinctes et pour assurer la coordination entre ces taches Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 16

9 Les dimensions de l organisation Spécialisation: degré selon lequel les activités sont divisées et les rôles spécialisés Standardisation: l'importance des règles et procédures régissant le fonctionnement de l organisation Formalisation: propension de l'entreprise à mettre par écrit les instructions, les procédures ou les consignes Centralisation: répartition du pouvoir dans l'organisation Forme structurelle: déterminée par la longueur de la chaîne de décision, l étendue du contrôle, le poids numérique des fonctions de support les systèmes de planification et de contrôle, les mécanismes de liaison Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 17 Les dimensions de l organisation Les systèmes de planification et de contrôle donnent un cadre d'ensemble au fonctionnement de l' entreprise La planification: ensemble des dispositifs de gestion prévisionnelle (des commandes, des achats, des emplois etc.) Le degré de contrôle: mécanismes qui encadrent, surveillent, mesurent l'effort déployé pour atteindre les objectifs planifies. Les mécanismes de liaison: encouragent le contact entre les individus pour assurer une meilleure coordination (par exemple, groupes de projets, système de messagerie, etc.) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 18

10 L évolution des structures organisationnelles (Hall, 1989) Qualité totale Implication des hommes Juste-à-temps Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 19 Qualité définie selon les besoins du client Effort de l ensemble de l entreprise Objectifs / cibles de l amélioration Qualité du processus Qualité du produit Responsabilité à la source Hall (1989) Qualité totale Contrôle statistique du processus Correction immédiate Méthodes d analyse de causes et d effets Réduction de la variabilité dans le processus Opérations conçues pour empêcher les défauts Standardisation Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 20

11 Hall (1989) Implication des hommes Objectif de survie Changement complet de l organisation Responsabilité à la source Plus de qualification, moins d effort Personnel souple et polyvalent Recherche d une vision globale Plein-emploi Enrichissement des compétences Atmosphère de résolution des problèmes Mesure des performances Processus permanent d amélioration Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 21 Hall (1989) Juste-à-temps Organisation du poste de travail Visibilité Stocks limités Temps de changement des séries limité Faible taille des lots Cycles de production réduits Réduction de la surface Technologie de groupe Gamme, standardisation Implantation en cellule Conception pour la production Charge stable et renouvelée Maintenance préventive Analyse des temps de cycle Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 22

12 L évolution des structures organisationnelles (suite) A quels changements dans les dimensions du travail correspondent cet ensemble de pratiques? Rupture fondamentale avec le taylorisme Décentralisation des décisions opérationnelles Spécialisation versus polyvalence Tension des flux par l aval (changement dans la planification) Autonomie des travailleurs (changement du système de contrôle) Modification de la forme structurelle (baisse du nombre de niveaux hiérarchiques ) Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 23 Quelle performance? «Pourquoi sauver la production? Tout simplement parce que 1 'on ne peut pas demeurer compétitif dans les domaines situés en amont et en aval de la production, comme le marketing ou la technologie, sans avoir développé les connaissances et les compétences liées a l activité productive. Tout pays industrialisé se doit d être fort dans ces domaines. 1l existe également d autres raisons de sauvegarder la production : Soutenir 1 'emploi Participer à la défense nationale Préserver une balance commerciale saine Limiter les importations (mesure défensive) Accroître les exportations (mesure offensive) Protéger les compétences» Hall, 1989, p18 La performance du design doit être déterminé en relation avec l objectif stratégique fixé. Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 24

13 3- Les configurations d entreprises Les structures organisationnelles, le système de production, les procédures de contrôle de l information s influencent mutuellement Idée (contestable?) de «modèle productif», de «modèle d entreprise», de «best practices», de «high performance work systems» Plan L approche gestionnaire : Mintzberg L approche économique : économie des conventions et économie de la régulation Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 25 Les configurations d entreprises Mintzberg (Cf. tableau distribué) 3 facteurs de contingence : la taille le système technique : degré de sophistication, degré de régulation l environnement de l entreprise : + ou stable; + ou complexe 5 parties de l entreprise : Le centre opérationnel Le sommet stratégique Le ligne hiérarchique La technostructure Les fonctions de support Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 26

14 Les configurations d entreprises Mintzberg (Cf. tableau distribué) 5 mécanismes de coordination Coordination par supervision directe Coordination par standardisation du travail Coordination par standardisation des productions Coordination par ajustement mutuel Coordination par standardisation des qualifications 5 configurations structurelles Structure simple Bureaucratie mécaniste Structure divisionalisée Bureaucratie professionnelle Adhocratie Emmanuelle Walkowiak- DIACOM L approche économique L économie des conventions L économie des conventions et les modèles d entreprises Eymard Duvernay Logique marchande Logique industrielle Logique domestique et interpersonnelle Salais et Storper (92, 94), typologie de 4 mondes de production (cf. tableau distribué) Offre : produits spécialisés - économie de variété, produits standardisés économie d échelle Demande: produits dédiés demande incertaine, produits génériques demande prévisibles Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 28

15 3- L approche économique L économie de la régulation (Boyer), approche macroéconomique qui s intéresse aux modèles productifs plutôt qu aux modèles d entreprises (cf. tableau distribué). Modèle fordiste / toyotiste / uddevalliste Les principes L organisation Le rapport salarial Emmanuelle Walkowiak- DIACOM 29