25 septembre Dr Christophe DRANSART

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Aubin Marc-Antoine Goulet
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1 25 septembre 2013 Dr Christophe DRANSART

2 Le challenge

3 3 Objectif commun

4 4 Définitions et outils Objectifs Principes Description des outils En pratique PLAN

5 5 DÉFINITIONS ET OUTILS DU VISUEL MANAGEMENT

mettre à disposition des infos à un public Engage le public

6 6 Management visuel Vue = sens le plus sollicité et très performant Communication simple et efficace Action pour mettre à disposition des infos à un public Engage le public ciblé à (ré)agir Exemple connu : panneaux routiers et code de la route

7 7 Visuel? Cadre Porte Cahier Orchidée Écran Mannequin

8 8 Drapeau Salut Miroir Pas Noir Lune

9 9 Cône de l apprentissage Edgard Dale Après 2 semaines, nous avons tendance à nous rappeler de 90 % de ce que nous disons et faisons 70 % de ce que nous disons 50 % de ce que nous entendons et voyons % de ce que nous voyons 20 % de ce que nous entendons 10 % de ce que nous lisons Verbalisation lors apprentissage Poser des questions et interagir avec «experts» Regarder des vidéos, participer à un séminaire Regarder des images, diagrammes Écouter de l audio Lecture de livres, protocoles, manuels Nature d implication ACTIVE PASSIVE

ce que nous lisons Verbalisation lors apprentissage Poser des questions et interagir avec «experts» Regarder des vidéos, participer à

10 10 Communication orale : difficultés Entre Ce que je pense Ce que je veux dire Ce que je crois dire Ce que je dis Ce que vous avez envie d'entendre Ce que vous croyez entendre Ce que vous entendez Ce que vous avez envie de comprendre Ce que vous croyez comprendre Ce que vous comprenez Il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer. Mais essayons quand même... Bernard WEBER, romancier français

vous avez envie de comprendre Ce que vous croyez comprendre Ce que vous comprenez Il y a dix

11 11 Communication : des mots? Perte de contenu du message oral

12 12 Référentiel commun Schéma communication Jackobson

13 13 Communication : des mots? Règle des « » Albert Mehrabian, 1967, communication non verbale

14 14 Illusion

15 15 Exemples Code de la route Panneaux WC Places de parking

16 16 OBJECTIFS DU VISUEL MANAGEMENT

17 17 Objectifs du VM o Communiquer Savoir où on va, où on est, pourquoi et comment Échange d idées - interactivité o Manager Mode, style de management participatif Gérer la génération Y (et X aussi) Efficacité et efficience, par rapport au contexte économique Amélioration continue Se centrer sur les tâches à valeur ajoutée

Gérer la génération Y (et X aussi) Efficacité et efficience, par rapport au

18 18 VM en 2 phrases DONNER DU SENS A CE QUI EST VISIBLE 5 S RENDRE VISIBLE CE QUI A DU SENS Indicateurs Tableaux de bord L usine s affiche. La communication visuelle au service du progrès, Michel Greif Editions d organisation

19 19 PRINCIPES DU VISUEL MANAGEMENT

20 20 Principes «Un petit dessin vaut mieux qu un long discours» Lié au «lean management» Penser et organiser son travail Améliorer en permanence le service rendu Faire la chasse aux gaspillages Solliciter la participation de tous les collaborateurs concernés et du «client» (= notre patient) Feed-back régulier dans les 2 sens : Top- down Bottom-up

chasse aux gaspillages Solliciter la participation de tous les collaborateurs

21 SUPPORT Ordres et pression 21 Le changement de paradigme Management classique Patients DIR Intervenants de terrain Cadres Cadres Intervenants de terrain DIR FEEDBACK Patients Management LEAN

22 22 Transformation de la culture «On ne résout pas un problème avec les modes de pensées qui l ont engendré» «La folie, c est de se comporter de la même manière et s attendre à un résultat différent». Albert Einstein

5S Kanban A3 Tableau de priorisation, Tableau de bord (Affichage d indicateurs présentés sous forme graphique), Affichage des résultats par rapport aux indicateurs (KPI) choisis Gemba (aller voir sur

23 5S Kanban A3 Tableau de priorisation, Tableau de bord (Affichage d indicateurs présentés sous forme graphique), Affichage des résultats par rapport aux indicateurs (KPI) choisis Gemba (aller voir sur le terrain, montre moi comment tu fais) QSE (Qualité Sécurité Environnement) Procédure (Standard de travail, SW) écrites -> évaluations Check-list Rangement salle fait («OK to work») Photo «avant / après» Communication (stand up meeting quotidien de 5 min)

24 24 5 S

25 25 5 S Suivre et progresser Pérenniser Supprimer l inutile Trier Name: Date: Location of Item: Reason for Red Tagging: Situer les choses Ranger Standardiser les règles Faire Scintiller Nettoyer Les 5S simplifient l environnement de travail, facilitent la gestion, la détection de problèmes, tout en améliorant la sécurité!

impact direct sur tous les gaspillages donc sur l amélioration de la qualité, des coûts et des délais La vraie

26 26 5 S Les 5S sont simples à comprendre et à initier Les 5S concernent tout le monde (nous avons tous un poste de travail) Les 5S sont un moyen efficace pour changer les habitudes et acquérir un nouvel état d esprit Les 5S ont un impact direct sur tous les gaspillages donc sur l amélioration de la qualité, des coûts et des délais La vraie difficulté, ce n est pas la mise en place, c est de faire en sorte que les 5S s inscrivent durablement dans l institution.

27 Exemple 27 5S

28 28 Exemple 5S

29 29 5S au QO : quelques exemples AVANT: Couloir S7-8 APRES: Emplacement dédié pour chaque appareil

30 30 Flux des pompes amélioré APRES AVANT Pompes chargées Cordons de raccordement Pompes en charge

8500 => 1500 2 armoires et 1 comptoir vidés => 3,5 m³

31 Exemple dans une unité de soins 31 Stock sous contrôle: Juste à Temps = Espace + Visibilité Réduction du stock de 8500 => armoires et 1 comptoir vidés => 3,5 m³ libérés Tps de commande : 7min Avant : 1h GAIN : 53 min! (2x/sem)

32 32 Technique de VM au poste de travail Signaux Marquage au sol (zone et passage) Sens du flux du processus marqué au sol ou au mur. Tableau avec marquages des outils ou accessoires utilisés fréquemment. Identifier les équipements & places inclus les classeurs, les fiches de contrôle, etc.

33 33 Exemple Management Visuel

34 34 Exemple Management Visuel

35 35 «Diagramme de causes à effets» BRAINSTORMING Ishikawa

36 36 Brainstorming : état actuel Affinity diagram diagramme de cause à effet - ishikawa fishbone 5M Méthode Moyen Matériel Milieu Intervenants

Analyse des données et concordance avec les problèmes soulevés 37 Diagramme de Pareto ( 80/20) ASPO BMG1 BMG2 CMHO DMEH ETRF HORA ITIER JNEHO KINC Consultation spontanée Médecin

37 Analyse des données et concordance avec les problèmes soulevés 37 Diagramme de Pareto ( 80/20) ASPO BMG1 BMG2 CMHO DMEH ETRF HORA ITIER JNEHO KINC Consultation spontanée Médecin généraliste Médecin généraliste garde Médecin spécialiste de l'hôpital Médecin spécialiste d'un hôpital extérieur Transfert autre hôpital Organisme assureur Tiers Né dans l'hôpital Inconnu

38 38 KANBAN

Visibilité sur les stocks Stock minimum Consommation sous contrôle Moins de produits

39 39 Le principe du KANBAN Le KANBAN est une méthode simple utilisée pour gérer les stocks juste à temps. Visibilité sur les stocks Stock minimum Consommation sous contrôle Moins de produits stockés «en fin de vie» ou «périmés» Plus de réactivité Système circulatoire Uro-gynéco Système digestif Système respiratoire Hygiène Pansements Divers

40 40 Kanban QO - Collaboration Fiabilité fournisseurs

41 41 GEMBA

42 42 Gemba Aller voir sur le terrain Montres-moi comment tu fais Comparer les procédures réalisées / procédures validées se demander POURQUOI si différentes

43 43 A 3

44 44 A3 et la résolution de problème Titre/sujet Auteur : Date : 1-Raison pour agir 2-Situation actuelle 4- Analyse des écarts/ identification des causes réelles 5- Solutions potentielles 7- Plan de mise en œuvre 8- Résultats mesurés (+30, 60, 90 jours) 3-Objectifs 6-Expérimenter et analyser les résultats 9- Leçons apprises

45 45 Matrice d Eisenhower TABLEAU DE PRIORISATION

46 46 Tableau de priorisation IMPORTANT URGENT

47 47

48 48 Tableau de priorisation Matériel 2 types de projets Processus

49 49 TABLEAU DE BORD Activité du jour Suivi des indicateurs

50 50 Tableaux de bords Indicateurs : suivi en fonction des objectifs Activité Nombre de patients/jour Nombre d heures travaillées Nombre de patients urgents, PROCESSUS (LE PLUS IMPORTANT) Intervention terminée à l heure Accidents de travail Première incision Respect de l hygiène des mains,.. Résultats (multifactoriel) Suivi du patient Efficacité des soins Satisfactions des utilisateurs Sentinelles

52 52 VM en pratique opérationnel pour augmenter la qualité et la sécurité des processus 5S management stand-up meeting A3 tableau global tableau de priorisation planning objectifs KPI et situation actuelle par rapport aux KPI outils qualité : amélioration continue processus écrit évaluable stratégie

53 53 VM sur le terrain Stand-up meeting quotidien Devant le tableau Priorisation Projet A3 en cours Just-do-it Évolution des indicateurs choisis Travail du jour Résolution des problèmes de J-1

54 54 Stand up meeting

55 55 Tableau actions amélioration A faire Prêt En cours À vérifier Terminé

57 Responsables des Projets Fruit Primeur Conception de nouveaux processus ou produits Fruit en vrac Analyse approfondie pour faire ressortir les causes fondamentales du problème, où la réduction des

57 57 Responsables des Projets Fruit Primeur Conception de nouveaux processus ou produits Fruit en vrac Analyse approfondie pour faire ressortir les causes fondamentales du problème, où la réduction des variabilités est l objectif premier Formation Projets complexes Six Sigma Fruit à portée de main Opportunités liées à l élimination des gaspillages ou réduction des pertes de temps dans les processus qui demandent peu d analyse statistique Outils Lean Nature des Problèmes Facile à cueillir Problème évident ayant une solution intuitive ou logique. Juste le résoudre (JDI) Just Do it

58 58 Choisir les bonnes personnes Bonne idée j essaie! Pourquoi pas? Ça ne marchera jamais! supporters Majorité initiale Majorité tardive OMDBG Over My Dead Boddy Group Ne pas oublier la majorité tardive

59 59 Check-list À faire en pratique Marquer le coté à opérer Bracelet identification

61 61 Favoriser la collaboration Affichage des résultats Indicateurs choisis et ciblés Mettre en évidence le positif Visible pour tous Montrer l objectif Comparer avec la situation initiale La situation actuelle Partager les projets des autres

62 62 Travail équipe

63 63 Les ratés

65 65 Conclusions Communication Management participatif Augmentation de l efficience des processus au bénéfices du patient du personnel du budget Augmentation de l implication motivation du personnel Nombreux outils disponibles Nécessite l adhésion des collaborateurs

66 66 Pour en savoir plus Contact: Dr Christophe DRANSART, Anesthésiologie Médecin-chef des blocs opératoires, site Godinne Merci de votre attention

67 67 Schéma de la communication Jackobson

68 68

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