Une DSI transversale pour moderniser la gouvernance en soins infirmiers

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1 Une DSI transversale pour moderniser la gouvernance en soins infirmiers Colloque des CII-CIR 2014 Jacques Émond, directeur des soins infirmiers Brigitte Martel, adjointe au directeur des soins infirmiers, développement et évaluation de la pratique infirmière Le 8 mai 2014

2 Soins lits UNE QUADRUPLE MISSION visites aux urgences/an visites en consultations externes spécialisées/an chirurgies/an accouchements/an Enseignement jours de stage Recherche Financement de 89 M$ Près de 500 chercheurs Évaluation des technologies et des modes d intervention en santé Reconnue comme une pratique prometteuse dans l utilisation des données de la recherche par la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé

3 NOS EXPERTS employés médecins, pharmaciens et dentistes 500 chercheurs 1000 étudiants aux cycles supérieurs 680 bénévoles

4 NOS CINQ HÔPITAUX

5 La présentation vise la description et l application du concept de gouvernance transversale en soins infirmiers telle que vécue au CHU de Québec ainsi que les forces et les défis associés à son exercice

6 L équilibre budgétaire L Agrément (POR) Lean Santé PPCI (programme de prévention et contrôle des infections) L enseignement et les stages en soins infirmiers Projets de recherche infirmière Le programme d externat Les conventions collectives Circuit du médicament et les ordonnances collectives MSI (méthodes en soins infirmiers) UETMIS La pratique avancée La pénurie de personnel en soins infirmiers L interdisciplinarité La continuité informationnelle (technologies de l information) L affectation du personnel et les activités de remplacements L organisation du travail et les plans d effectifs en soins infirmiers FMC (fournitures médicales et chirurgicales) + le matériel et les équipements en soins infirmiers Les programmes clientèle Les IPS Le CII

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8 Gouverne en soins infirmiers Comment se définir? Quels sont les éléments qui garantissent la crédibilité et la notoriété d une DSI transversale? Quel est notre positionnement stratégique dans l établissement?

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10 Gouverne en soins infirmiers Quelle est notre performance clinico-administrative en général!

11 L approche gagnante d une DSI transversale dans une dynamique organisationnelle

12 LA GOUVERNANCE en soins infirmiers A) B) C) La Vision des soins infirmiers du CHU de Québec Les approches et pratiques à instaurer La performance et les compétences clinicoadministratives de la DSI

13 La gouvernance en soins infirmiers Vision des soins infirmiers Basée sur les 4 grandes missions d un CHU et des obligations légales réservées à une DSI A C C O M P L I R E N S E M B L E

14 L inspiration

15 Énoncé de la Vision Que la DSI du CHU de Québec s engage à : Veiller à la qualité des soins dispensés et à la compétence professionnelle (culture d excellence) Objectiver la pratique professionnelle dans une perspective d amélioration continue de la qualité de l exercice infirmier (culture d évaluation et de mesure de soins infirmiers) Faire participer les soignants aux décisions les concernant Intégrer les experts cliniques en soins infirmiers à proximité des équipes cliniques Rapprocher les professionnels de la recherche (URSI, BAI, FSI- UL et autres) de la pratique clinique pour faciliter l intégration des données factuelles

16 Énoncé de la Vision Que les infirmières du CHU de Québec : Exploitent leur champ d exercice professionnel de façon optimale (donner un sens aux actions et décisions) Exercent un leadership clinique dans la coordination des soins Agissent comme «éducatrices» de la santé

17 Le cadre de référence

18 État d esprit «Mind set» Proximité être proche des opérations S étonner! Porter attention aux personnes Communiquer

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21 La création du secteur du développement clinique Cadres DSI: surcharge de travail, sentiment de solitude, de silo Dirigeants du CHU de Québec: veulent des experts cliniques spécifiques, des leaders, des gens qui offrent des solutions, des innovateurs. Veulent aussi avoir une continuité, une force de travail à rediriger au besoin selon les priorités.

22 Processus de communication intra DSI Rencontres d équipes Réalité spécifique, communauté de pratique, travail d équipe Site DSI sharepoint (blogues et autre outils) Rencontres d intégration globales DSI secteur clinique Portrait global, priorités, travaux d équipe, projets implantations diverses Conférences téléphoniques hebdomadaires

23 Processus de communication Directions cliniques DSI à toutes les tables stratégiques de directions Table de concertation clinique (adjointe clinique présente) Cadres cliniques DSI présents à toutes les rencontres de gestion des directions clientèle où elles sont répondantes

24 Processus de communication Directions cliniques Comités de chefs d unité par hôpital: présence d un cadre clinique DSI Réseau d experts cliniques (AIC des 3 quarts de travail avec cadres cliniques DSI) Répertoire de référence clinique informatique Page de la DSI dans le CHUchoteur

25 Regard sur nos activités et façons de faire ( 5 S ) Surexcitation (agitation) Surqualité (obsession de la perfection)

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27 Succession de projets Syndrome de la roue réinventée Syndrome du BAZOO

28 Ce ne sont pas les structures qui expliquent la performance, mais bien les processus de travail

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30 Idées générales Améliorer la pratique clinique en agissant sur les grands générateurs de coûts en soins infirmiers Améliorer l impact de l infirmière pour une meilleure coordination de l épisode de soins Intégrer les données factuelles dans l élaboration des DEVIS et projets (BAI-URSI-UETMIS- F.Sc.Inf.UL) S associer aux instances concernées (MSSS-CD- Équipe Lean-etc.)

31 Cible de l effort Permettre une meilleure utilisation des compétences des infirmières Vivre la collaboration interprofessionnelle Travailler dans l intérêt du patient et des proches (patient partenaire) Être dans l action

32 Exemples de projets porteurs: Réduction des heures de surveillance de l usager Introduction des pompes intelligentes Optimisation de la pratique infirmière et des plans d effectifs en soins infirmiers Harmonisation des programmes d intégration au travail Développement de nouveaux milieux de stages

33 DEVIS Optimisation de la pratique clinique et des plans d effectifs en soins infirmiers La solution infirmière à notre portée «L exploitation du plein potentiel de l infirmière mène à une plus grande efficience qui permet simultanément l amélioration continue de la qualité des soins aux patients» (Institue of Medecine) (The New England journal of Medecine) (Association des infirmières et infirmiers du Canada)

34 COMMUNICATION CADRE D INTERVENTION Construire une équipe de soins efficiente Améliorer l impact de l équipe de soins infirmiers Améliorer la collaboration intra et interprofessionnelle Améliorer la fluidité des processus Construire des standards de soins probants Coordonner efficacement l épisode de soins Structurer et gérer le continuum des soins Promouvoir les transitions efficientes Prévoir une structure supplémentaire pour les cas complexes

35 Comment améliorer l impact de l équipe de soins infirmiers? Recentrer l infirmière de manière à ce qu elle s acquitte de ses responsabilités Revoir les plans d effectifs afin qu ils soient ajustés selon les besoins de la clientèle S assurer que l infirmière est apte à déléguer (skill mix)

36 Les responsabilités de l infirmière 1. Établir des constats d évaluation de la condition physique et mentale d un patient 2. Mettre en œuvre un plan thérapeutique infirmier et en évaluer les résultats 3. Planifier et gérer l épisode de soins du patient. Coordonner l équipe intra disciplinaire et lui déléguer les activités de soins afin que le patient obtienne tous les soins requis par sa condition. 4. Responsabiliser le patient face à l autogestion de ses soins en l éduquant et en impliquant sa famille. 5. Assurer la continuité des soins par la documentation des éléments pertinents au dossier. 6. Coordonner les soins de l équipe interdisciplinaire et assurer l intégration des recommandations des professionnels au plan de traitement du patient. 7. Planifier la transition sécuritaire du patient vers un autre service, un autre établissement ou le domicile 8. Superviser les stagiaires, accompagner les nouveaux embauchés et, lorsque requis, ses pairs afin d actualiser le transfert des compétences requises. 9. Évaluer et intégrer les nouvelles technologies et les pratiques fondées sur des données factuelles à sa pratique.

37 La construction d assises solides pour nos équipes de soins se fera grâce au leadership de la DSI en collaboration avec les directions clientèle L infirmière est la solution aux défis qui se présentent afin de: Construire une équipe de soins efficiente Améliorer la fluidité des processus Structurer et gérer le continuum des soins Collaborer et travailler en interdisciplinarité

38 Les compétences et la performance associées aux succès d une DSI

39 Test de la réalité S aligner avec les enjeux stratégiques, les priorités organisationnelles, le budget Intensifier les actions pour l optimisation des pratiques cliniques en soins infirmiers

40 Impacts stratégiques et cliniques Les objectifs de développement doivent être alignés ET priorisés de façon cohérentes Les capacités de développement doivent être respectées La clé réside dans une approche collaborative qui vise la concertation

41 Grands générateurs de coûts (cost driver) en soins infirmiers ( 8 ) Surveillance du patient L harmonisation des programmes d intégration au travail

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45 Budget de l unité basé uniquement sur les plans d effectifs en fonction du requis de soins objectivé par un outil mesurant la charge de travail et l intensité de soins

46 Bons signaux! Stomothérapie (DC chirurgie) Technologie de l information (DRF) Blocs opératoires (DC périopératoire) Urgences (DC urgence) PPCI (DEQPS)

47 "Cela semble toujours impossible, jusqu à ce qu on le fasse"

48 La parole est à vous