Congrès de l OIIQ 2013

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1 Congrès de l OIIQ 2013 La transformation des organisations et la gestion du changement Une synthèse en 5 questions Réal Jacob Professeur titulaire de management Directeur, valorisation des connaissances et formation des cadres HEC Montréal Real.jacob@hec.ca Québec, le 29 octobre 2013

2 Exemples Plus de 40 projets de recherche-action réalisés ou en cours de réalisation depuis 2010 (ex: CHUM, CHU Ste-Justine, CHUS, CRDITED, plusieurs CSSS, Agence de la Montérégie 28 Séminaires du Pôle en présentiel / web diffusion et disponibles en ligne Centre de transfert LEAN (en partenariat avec le MSSS) Partenaire du programme EMBA «International Hospital and Healthcare», Frankfurt School of Finance and Management Création du microprogramme DESS en en amélioration de la performance des processus du système de santé et des services sociaux Autres partenariats stratégiques : CRDITED (Centre d excellence en gestion) et CHU-Ste-Justine (École de gestion de la santé contextualisée) 2

3 Quelques exemples Sa mission Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisations se transforment Son objet Changement stratégique Sa méthode La recherche clinique L accompagnement stratégique L équipe Interdisciplinaire Desjardins Cirque du Soleil Ubisoft Loto-Québec IBM Bromont BRP Régie des rentes Hydro-Québec Centraide CSST Monde de santé CHU-Ste-Justine, CHU-Sherbrooke, CHU- Québec, CHUM, HMR, CHPLG, CHUM, plusieurs CSSS Agences régionales santé

4 Logique STRATÉGIQUE Gouvernance de la transformation Logique SYSTÈME Pilotage de la transformation Logique HUMAINE Développement organisationnel Un défi important en transformation des organisations: Arrimage des trois niveaux d action

5 Tableau de bord en 5 questions Pourquoi se transformer et vers quoi: construire la légitimité, comprendre l ampleur et la nature du changement anticipé. D où partons-nous : nommer les enjeux et apprécier la capacité à changer au point de départ. Comment y arriver : le pilotage stratégique; la démarche de changement et la gestion de la transition. Comment prendre en compte les acteurs touchés: destinataires, cadres, groupes d intérêt Comment progresse-t-on : la mesure des effets du changement.

6 Pourquoi se transformer et vers quoi construire la Légitimité: un argumentaire solide, co-construit, communiqué et une vision inspirante Importance pour les acteurs de pouvoir «visualiser» le projet caractériser l Ampleur et la Nature de la transformation anticipée: les implications de gestion, la marge de manœuvre, les ressources

7 Construire la légitimité Pourquoi: Provoquer un déséquilibre Créer un sentiment d urgence Générer de l énergie Comment Un argumentaire solide (ex: SWOT, benchmarking, tendances, etc.) Une vision forte compréhensible, stimulante, métaphorique, visuelle, Communiquée et «traduite» pour créer un sentiment d appropriation (buy-in) Sentiment d urgence Kv2ur_s

8 Apprécier l Ampleur et la Nature du changement en vue d identifier les implications de gestion Adaptation Transformation Anticipation AMÉLIORATION ÉVOLUTION Cas Santé - OIIQ Réaction RATIONALISATION RÉINGÉNIERIE

9 Anticipation Réaction Améliorer l efficience interne Plus difficile de convaincre les gens Fit = inertie Argumentaire leading-edge, trends Horizon temporel plus long Temps pour construire l apprentissage Expérimenter / Projet pilote Approche itérative, émergente Contexte de crise Le pourquoi s impose rapidement Horizon temporel court Maintenir le sentiment d urgence Plus difficile de construire les apprentissages Mobilité de personnel Gestion rapide des résistances Gestion des survivants Monitoring serré Approche planifiée découpage projets Méthodes éprouvées

10 Adaptation Transformation Leadership HD Visibilité HD Vision orientation Légitimité technique Leadership délégué Méthodes éprouvées Implication Gestionnaires Réseaux leaders changement Multidisciplinarité des équipes de projet

11 D où partons-nous : Nommer les Enjeux Faire un diagnostic de la dynamique organisationnelle: apprécier la Capacité à changer au point de départ Identifier les forces propulsives et contraignantes: le Champ de forces

12 Enjeux sous plusieurs angles Ce que l on doit absolument réussir pour changer vers la situation désirée Enjeux RATIONNELS Construire un système plus performant Enjeux HUMAINS Mobiliser les personnes impliquées «Capacités à s améliorer» «Capacités à contribuer» «Capacités à coopérer» «Capacités à s identifier» Enjeux POLITIQUES Susciter la collaboration d acteurs divergents Enjeux CULTURELS Donner du sens au changement (inspiré de : BOLMAN & DEAL «Reframing organizations : Artistry, choice and leadership» Jossey-Bass, 1991)

13 Faire un diagnostic de la dynamique organisationnelle Apprécier la capacité à changer au point de départ de l organisation ou de l unité visée Performance Climat organisationnel Compétences et capacités Culture - valeurs Leadership et pouvoir Démographie Relations de travail Historique / changement

14 Le champ des forces propulsives et restrictives et décision «go / no-go» Forces restrictives État désiré État actuel Préoccupations des acteurs perceptuelles Forces propulsives Caractéristiques de l organisation contextuelles Longueur de la flèche indique l intensité de la force Source: Alain Rondeau, HEC,

15 Comment y arriver : Quelques Apprentissages importants au niveau du pilotage La Structure de pilotage stratégique Les Outils du pilotage

16 Quelques apprentissages importants au niveau du pilotage Le Yin et le Yang du changement L'évolution temporelle d'un changement : quel cycle? L importance de la phase de transition

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18 Le côté RATIONNEL d une transformation Des Étapes à franchir Plan de déploiement Allocation ressources Cibles à atteindre Des Méthodes et Outils d accompagnement Des Indicateurs de performance et des Résultats à livrer Le côté ÉMOTIONNEL d une transformation Des Personnes différentes qui vivent le changement différemment Préoccupations Questionnements Des phases Émotionnelles Espoir Doute Inconfort Découverte Compréhension Engagement

19 L évolution temporelle d un changement organisationnel majeur Courbe d'apprentissage Mieux on gère le changement, plus la probabilité de réussite s'améliore Apprivoisement Engagement Désenchantement Ajustement Evolution Temps Consolidation ou non

20 Collerette, P. La gestion du changement organisationnel: gérer la transition. ISO Management Systems, 2003.

21 Structure de pilotage: rôles Stratégique MAINTENIR le CAP Gouvernance Comité de direction Parrain, Alliés Fonctionnel ASSURER la RÉALISATION Pilotage Champion (s) Leaders de changement Opérationnel SOUTENIR L INTÉGRATION Développement organisationnel Agents de changement Direction support

22 Quatre fonctions d une structure de pilotage Implication Négociation Harmonisation Représentation Orientation Leadership Planification Intégration Déploiement Mesure Opérationnalisation Information Mobilisation Communication

23 Pilotage du changement: les outils 1) Identification, par le groupe de pilotage, d un plan de déploiement qui précise une séquence d étapes, d activités, de livrables (cibles) et de responsabilités. 2) Identification et actualisation de mécanismes de soutien au changement et à la transformation (mécanismes de participation, de communication, de formation, d accompagnement- coaching, de reconnaissance, etc ). 3) Identification du rythme d action à privilégier ; un changement trop rapide n a pas le temps de se construire une légitimité; un changement trop lent s étiole et tarde à produire les résultats escomptés et a tendance à produire une perte de crédibilité à l égard de la solution retenue 4) Mise en place d indicateurs de progression permettant d apprécier l évolution et l appropriation du changement; générer des «petits» succès et les faire connaître)

24 Exemples mécanismes de soutien Communication Accompagnement Formation Formation de formateurs Communauté de pratique Coaching Apprentissage par les pairs Codéveloppement Reconnaissance

25 Collerette et al. 2003

26 Indicateurs «comportementaux» de progression (ex.) Les résultats obtenus sont analysés suivant une logique d amélioration continue Les anciens comportements et habitudes sont utilisées pour illustrer comment le changement évolue Les leaders du changement sont très sollicités et ils gagnent de plus en plus en importance Focus sur les succès et les apprentissages De plus en plus de décisions opérationnelles s alignent avec le changement De plus en plus de ressources sont dégagées pour soutenir le changement Les résultats obtenus sont continuellement questionnés Les anciens comportements et habitudes sont utilisées pour illustrer comment cela était mieux avant Les leaders du changement sont critiqués et les résistants gagnent de plus en plus en importance Focus sur les coûts et les sacrifices Les décisions opérationnelles continuent de s aligner avec le passé Les leaders de changement sont de plus en plus frustrés avec le manque de ressources dédiées Cohen, D.S., Kotter, J. (2005)

27 La méthodologie SherpaTO Le premier coach en ligne en gestion du changement Un partenariat CHU-Ste-Justine, HEC Montréal et Brio Conseils Source: Céline Bareil, Séminaire Pôle Santé, 1er novembre

28 Comment prendre en compte les acteurs touchés: La mobilisation des acteurs L importance de l engagement affectif La gestion des résistances des destinataires La construction de la masse critique des adhérents

29 Acteurs du changement Dirigeants Parties prenantes Agents de changement Destinataires Bénéficiaires Type d influence Vision, arbitrage et maintien de l attention Leadership transformationnel Jeu politique Incertitude générée par le changement déclenche des jeux de pouvoir Influence sur les processus de travail Maîtrise : traducteurs du changement Phases psychosociales d adaptation Le mythe de la résistance au changement Réactions aux changements multiples Légitimation du changement La participation du client final 29

30 TROIS FORMES D ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL Engagement AFFECTIF Engagement NORMATIF Engagement de CONTINUITÉ Liens entre l ampleur des changements, les habiletés de communications émotionnelles et leur impact sur l appropriation Étude réalisée auprès de 433 personnes 108 leaders 325 destinataires Les gestionnaires ayant intégré la vision du changement et possédant de fortes habiletés de communications émotionnelles ont généré les plus forts impacts d appropriation Groves, K.S. Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27 No. 7, 2006 Middle managers uncertainty management was found to be important in assisting their employees in the change transition. Sharyn E. Herzig and Nerina L. Jimmieson. Middle managers uncertainty management during organizational change. Leadership & Organization Development Journal Vol. 27 No. 8, 2006.

31 Les quatre grandes étapes réactionnelles interne Centration externe 1. Choc (déstabilisation, décristallisation) Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du changement Émotions : torpeur, insensibilité, peur, paralysie Vise à absorber le changement, à préparer une réponse 2. Résistance (pertes, peurs) Déséquilibre, perte du passé auquel on est habitué, recherche de ce qu'on a perdu. Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, colère, culpabilité Vise à défendre les acquis 4. Engagement (cristallisation, adoption) Acceptation et acquisition, nouvelles croyances, attitudes ou comportements Émotions : bonheur, fierté, espoir Vise à stabiliser les comportements et à adopter de nouvelles habitudes de travail 3. Ouverture (Exploration, redéfinition de soi) Envie d essayer de nouveaux comportements. Émotions : confusion, résignation, soulagement Vise à explorer et accepter le changement Source : adapté d une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans : BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l entrepreneurship, p

32 Les phases de préoccupations des destinataires Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l entrepreneurship.

33 Les destinataires 1. Aucune préoccupation «Ca ne me concerne pas; y a rien là» 2. Sécurité de son poste «Qu est-ce qui va m arriver?» 3. Volonté et sérieux du changement «Est-ce que le changement est là pour durer?» 4. Nature du changement «Pouvezvous me dire de quoi il s agit au juste?» 5. Support disponible «Est-ce que je vais être capable de?» 6. Collaboration avec autrui «Ca vaudrait la peine qu on se réunisse» 7. Amélioration continue du changement «Essayons ceci et si on faisait cela» Stratégies et comportements attendus du gestionnaire 1. Déstabiliser En parler fréquemment; RÉPÉTER; Ne pas former prématurément; Ne pas postuler qu ils sont prêts 2. Rassurer PRÉCISER les impacts sur les tâches, des conditions de travail et du nouvel environnement; Écouter suffisamment; Ne pas tourner la page trop vite 3. Clarifier les choix Légitimer le changement; EXPLIQUER POURQUOI; Clarifier les résultats attendus; Ne pas parler que des avantages; Ne pas surestimer ni sous-estimer l ampleur du changement 4. Informer Faire participer à la mise en œuvre; Ne pas les impliquer trop tôt 5. Apaiser le sentiment d incompétence Tenir compte de la période d adaptation; OFFRIR DE LA FORMATION ET GÉRER LE TRANSFERT; Allouer du temps; Faire un suivi; Ne pas simplement répéter qu ils sont capables 6. Partager Être coach, transmettre les expertises; Ne pas considérer l entraide comme une perte de temps; ACCORDER DU TEMPS 7. Valoriser l expertise Encourager les propositions d amélioration; Ne pas les confier à des spécialistes; LES IMPLIQUER DANS L ESSAI DE LEURS PISTES D AMÉLIORATION Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l entrepreneurship.

34 Construire une masse critique d'adhérents à partir des alliés - par où? + OPPORTUNISTES ALLIÉS ACCORD Avec le changement INDÉCIS - ADVERSAIRES OPPOSANTS - CONFIANCE dans l entreprise + Block, 1988

35 5. Comment progresse-t-on : la mesure des effets du changement Perspective générale Les objets de mesure Les types de mesure

36 Logique SCORECARD (tableau de bord équilibré) Les OBJETS de mesure Mesures de processus Mesures d impact Les TYPES de mesure Des mesures objectives o Résultats (ex: mesures de productivité) o Comportements (ex: taux d absentéisme) Des mesures perceptuelles o Attitudes (ex: mesures d attentes, de satisfaction) o États émotionnels (ex: mesure de stress occupationnel) Des mesures comparatives Des mesures longitudinales

37 Annexes

38 HEC Montréal Séminaires de formation pertinents en lien avec la conférence Agir efficacement dans le déploiement du changement : programme d'habilitation en gestion du changement Dans la turbulence du changement : interprétez les réactions et agissez judicieusement Gérer en mode transversal: les principes, processus et facteurs de succès d'une organisation matricielle ou collaborative Programme intensif en développement organisationnel Mettre en œuvre une communauté de pratique: principes et facteurs de succès 38

39 JACOB, R. Éditeur invité, revue Télescope, revue d analyse comparée en administration publique. Numéro thématique : La gestion du changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. vol. 14 (3), automne 2008 (avec Alain Rondeau, HEC Montréal). Disponible en ligne et gratuitement

40 Sites généraux sur le changement organisationnel Centre d études en transformation des organisations Le temps de l incertitude ORHRI (Ordre professionnel en RH voir Portail RH-RI) Center for leadership and Change Management (Wharton School) The Business Publications (Articles en ligne) Human Resources About.com Change management (Méthodes, outils, meilleures pratiques) Change Management Learning Center (Études - benchmarking, méthodes, outils)

41 Références complémentaires / changement BALAGUN, Julia, HOPE HAILEY, Veronica. Stratégies du changement, Pearson Education, BAREIL, Céline. Gérer le volet humain du changement. Montréal, Les Éditions Transcontinental, BOLMAN, Lee G.; DEAL, Terrence E. Repenser l organisation : pour que diriger soit un art, Paris, Maxima, 1996 (Traduction de Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership). COLLERETTE, Pierre; SCHNEIDER, Robert. Le pilotage du changement : une approche stratégique et pratique, Québec, Presses de l'université du Québec, GAGNON, Yves-Chantal. Prenez part au changement technologique. Québec: Presses de l Université du Québec GHISLANZONI, G., SHEARN, J. Leading Change: an Interview with the CEO of Banca Intesa. The McKinsey Quaterly, no. 3, 73-81, HAFSI, Taïeb; DEMERS, Christiane. Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations, Montréal, Les Éditions Transcontinental, HESSELBEIN, Frances, JOHNSTON, Rob. On Leading Change, San Francisco, Jossey-Bass, 2002.

42 JACOB, R.; RONDEAU, A.; LUC, D. (dir.). Transformer l organisation, collection Racine du Savoir, Gestion revue internationale de gestion, JACOB, R.; RONDEAU, A. (sous la direction). Numéro thématique : La gestion du changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. Télescope, revue d analyse comparée en administration publique. vol. 14 (3), automne Disponible gratuitement sur le site de la revue. KOTTER, J.P. The Heart of Change, Boston, Harvard Business School Press, KOTTER, J.P. (2007). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Busines Review, january, MILES, Robert H. Leading Corporate Transformation: A Blueprint for Business Renewal, San Francisco, Jossey-Bass, NADLER, D.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. Discontinuous Change : Leading Organisational Transformation, San Francisco, Jossey-Bass, SENGE, Peter. La danse du changement. First, TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY III, Charles A. Winning Trough Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston, Harvard Business School Press, WORLEY, C.G., LAWLER III, E.E. Designing Organizations That are Built to Change. MIT Sloan Management Review, vol. 48 (1), 19-23, 2006.