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1 LIVREBLANC LIVREBLANC Le commerce électronique inter entreprises : un enjeu majeur pour l'économie française 5 propositions pour accélerer l'e-commerce interprofessionnel Réalisé par CopilotPartner pour la fevad en partenariat avec le groupement des cartes bancaires avec le soutien de sous le patronnage du avec le parrainage de

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3 LE COMMERCE ELECTRONIQUE INTERENTREPRISES, UN ENJEU MAJEUR POUR L ECONOMIE FRANÇAISE : 5 PROPOSITIONS POUR ACCELERER L ECOMMERCE INTERPROFESSIONNEL LIVRE BLANC - SYNTHESE FEVAD Vendredi 10 février 2006 Date 10 février 2006 Référence LB FEVAD E-B2B 2006 Destinataire Rédacteurs MARC LOLIVIER, DELEGUE GENERAL, FEVAD mlolivier@fevad.com 60, rue la Boétie PARIS (T) (M) JEAN-CHRISTOPHE DEFLINE, Directeur Associé, COPILOT PARTNERS jcdefline@copilotpartners.com 11 rue du Chevalier de St George PARIS (T) (F) (M) page 1/19

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5 Préface Il y a tout juste 10 ans, Internet, jusque là principalement confiné aux milieux universitaires et gouvernementaux, faisait son apparition dans les entreprises et dans les foyers. En quelques années notre quotidien s en est trouvé radicalement bouleversé : développement exponentiel de la communication interpersonnelle (mél, messagerie instantanée, blogs), émergence des médias numériques, essor du travail collaboratif, explosion du commerce électronique, etc. Très rapidement les consommateurs en France, ont adopté le commerce électronique pour en faire en quelques années une industrie de plus de 10 milliards de chiffres d affaires avec une croissance régulière supérieure à 50% qui ne semble pas devoir faiblir. Ainsi à fin 2005, la France compte plus de sites marchands et un internaute sur 2 achète régulièrement en ligne des produits toujours plus diversifiés. Mais l e-commerce se réduit-il à sa simple expression Grand Public? A la fin des années 90, les médias nous prédisaient qu à la vague de l e-commerce Grand Public allait succéder une lame de fond, celle de l e-commerce B2B. Depuis l éclatement de la bulle internet, plus guère d informations n ont filtré sur le développement de cet e- Commerce dans les entreprises. Or l enjeu est de taille. Car, par delà le développement du secteur de la vente à distance entre professionnels, c est bien la compétitivité de toutes les entreprises, petites ou grandes, mais également l efficacité de organismes publics qui est en jeu. On sait aujourd hui que dans certains pays comme les Etats-Unis, le poids du e-commerce interentreprises dépasse celui du e-commerce grand public. Qu en est-il aujourd hui en France? Le moteur de l e-commerce interentreprises tourne-t-il au ralenti ou bien sommes nous en présence de ce que l on pourrait qualifier de révolution silencieuse? La Fédération des Entreprises de Vente à Distance, impliquée de longue date dans la vente à distance au grand public, mais également aux entreprises, a accompagné avec ses adhérents, l essor du commerce électronique en France et ne pouvait se désintéresser de cet enjeu clé pour le développement économique. C est pourquoi, elle a souhaité en 2005 offrir à ses adhérents, mais plus généralement à l ensemble des acteurs du marché, entreprises, administrations, collectivités territoriales, pouvoirs publics, une vision claire du marché du commerce électronique B2B - en s attachant plus particulièrement aux achats hors productions - en France. Que représente t-il en 2005 dans les échanges commerciaux des entreprises françaises? Quelle pratique en ont les entreprises, les administrations et les collectivités en France? Quel est l impact de celui-ci sur la compétitivité des entreprises? La France est elle un acteur bien positionné en Europe? Quels sont les freins au développement de ce marché? Et quels sont les leviers sur lesquels agir? Autant de questions déterminantes pour évaluer les enjeux liés à la compétitivité des entreprises françaises dans le concert international. Comme elle l a fait pour l e-commerce grand public, la FEVAD, souhaite, par ce livre blanc et les propositions qu elle suggère, apporter sa contribution tangible au développement du commerce électronique interentreprises. François MONBOISSE Président de la FEVAD page 3/19

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8 Contexte & Méthodologie de l étude Contexte de l étude Alors que l e-commerce grand public connaît une forte croissance (+ 53 % en 2005), la pénétration de l e-commerce dans les entreprises semble encore en deçà du potentiel réel de ce marché L une des prospectives de la FEVAD est de comprendre les mécanismes de l e-commerce dans les entreprises, plus particulièrement sur les achats hors production et d identifier les leviers d action afin de pouvoir accompagner au mieux le développement de ce marché. Dans ce contexte, la FEVAD a souhaité lancer une étude cofinancée par ses membres en partenariat avec Cartes Bancaires, avec les objectifs suivants : Analyser le marché de l e-commerce B2B en France Comprendre les mécanismes de l e-commerce B2B en France en s attachant plus particulièrement au secteur des achats hors production ; Apprécier le positionnement de la France relativement aux autres pays européens Evaluer les différentiels par rapport à des pays où la croissance du e-commerce B2B est plus soutenue ; Identifier et analyser les meilleures pratiques de l e-commerce B2B tout particulièrement cellesdes secteurs d activités les plus performants; Analyser les freins structurels ou conjoncturels techniques, financiers, psychologiques au sein des entreprises ; Proposer des recommandations d actions Identifier les leviers d action ; Proposer des recommandations d actions à l attention du secteur public et des entreprises avec, en particulier une valeur pédagogique d éducation et de conviction sur les bénéfices de l e-commerce B2B pour une organisation. Méthodologie Pour cette étude, qui n est pas une étude statistique quantitative, Copilot Partners, cabinet de conseil en stratégie autour des technologies de l information, s est appuyé sur 2 sources de données : L analyse et la synthèse d études existantes et de données chiffrées disponibles sur le marché français, mais aussi sur les marchés étrangers qui ont un commerce B2B performant. Leur liste exhaustive est fournie en annexe B. La réalisation d une soixantaine d entretiens en face à face auprès d un panel représentatif d acteurs présents sur la chaine de valeur des achats professionnels sur Internet (Directeurs e-commerce, Directeur Marketing, Responsable des achats, Directeur Administratif et financier, Direction de l Organisation et des NTIC ). Ce panel couvre aussi bien le point de vue des acheteurs que celui des fournisseurs, et d intermédiaires sur la chaine de valeur ( fournisseurs de solutions de paiement, fournisseurs de technologies, entreprises de messagerie et de logistique). Il mixe à la fois des organisations de toute tailles aux attentes très différentes: grands groupes internationaux, PM2-PMI, TPE et organisations du secteur public. Leur liste est donnée en page 7 et 8. page 6/19

9 Les auteurs Ce livre blanc a été réalisé à l initiative de la FEVAD par Jean-Christophe Defline Directeur Associé de Copilot Partners, sous la direction de Marc Lolivier, Directeur Délégué, Fevad avec le soutien du Groupement des Cartes Bancaires «CB» avec la participation du comité de pilotage : Barbara Blény, JMBruneau Pierre Olivier Brial, Ipsopresto.com Jean-Pierre Buthion, GIE cartes Bancaires Véronique Deraspe, Chronopost Elodie Jallet, Office Dépôt Solange Ligeret, APECA Maguy Mercier, Experian Carole Offredo, Exalead Marie-Hélène Simonnet, SAP Vincent Renard, Camif collectivités Didier Riahi, Welcome Office Romain Roulleau, Raja Bernard Siouffi, CDCF Xavier Thiran, Ogone Antoine Tardivo, Minefi Didier Varène, UGAP dont la coordination a été assurée par Claire Morre, responsable des adhérents de la FEVAD, Jean-Christophe Defline, Directeur Associé, co-fondateur de Copilot Partners Avant de co-fonder Copilot Partners, cabinet de conseil en stratégie sur les Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication, Jean-Christophe était précédemment Directeur E-Commerce d Accor, où il a piloté la stratégie, les investissements puis les opérations Internet du groupe. Auparavant, il a travaillé 7 ans chez Microsoft et assuré notamment le lancement des activités Internet Grand Public en France en tant que Directeur Marketing et Business Development de MSN. Il a démarré sa carrière dans le conseil chez McDonnell Douglas Information System, puis dans le monde de l Enterprise Software (ERP) comme directeur des opérations France chez Systar, une startup, puis comme Directeur Marketing et Communication de Dun & Bradstreet Software. Jean-Christophe Defline est ingénieur diplômé de SUPELEC, et licencié en Sciences Economiques (Sorbonne). Il est l auteur de nombreuses publications et communications. page 7/19

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11 Remerciements Les auteurs du présent Livre Blanc adressent tous leurs remerciements pour leur contributions à : Marc Falize Président AACT-Ass. Acheteurs en Collectivités Mathieu Staat Directeur Marketing ebusiness Accor Patrick Leroux Dr Dept Conseil Technologies de l'info. American Express Voyages Solange Ligeret Secrétaire Générale Apeca Vincent Renard Responsable des Etudes Camif Laurent Bagès Responsable Internet Camif Martin Volatier Vice President Marketing cc-hubwoo Véronique Deraspe Chronopost Jean-Claude Arnu Directeur Commercial Chronopost Laurent Horwitz Président Directeur Général Companeo Bernard Siouffi Délégué Général Conseil du Commerce de France Hélène Barbier Responsable Adminstrative et financière Copilot Partners Arnaud Latour e-business Manager Dell Christophe Burckart Directeur Marketing Dell OlivierArnaud Directur Technique Deskom Armelle Sallembien Directrice des Achats Editis Catherine Dupré Responsable des voyages Eutelsat Carole Offredo Marketing Manager Exalead Franck Poisson Directeur du Développement Web et Portail Exalead Maud Ankoua Directeur Adminstratif et financier Exalead Jean-Pierre Remy Président du Directoire Expedia Coproporate Travel Marc Lolivier Directeur Délégué Fevad Claire Morre Responsable des Adhérents Fevad Laura Bokobza Content & Support Services Sourcing Dr France Telecom Jérôme Traisnel Président Freever Jean-Pierre Buthion Responsable Produits et Services GIE Carte bancaire Philippe Vandel Directeur Ebusiness Guilbert Office Depot Fabien Dumont Directeur des achats Havas Christine Gonzalez Directeur Général Idoine Conseil Roland Tripard Directeur Général Adjoint Inmac (w-store) Pierre Olivier Brial Président Ipsopresto.com Barbara Bleny Directeur Marketing JM Bruneau Sylvain Fresnault Direction des Achats La Poste Carlos Ramos Directeur des achats M3S France Pierre Olivier Brial Directeur du Développement Commercial Manutan Lt Colonel Artous Directeur Général Finance Ministére de la Défense Gilles d'anchald Chargé de Mission Ministère de l'economie et Finances Antoine Tardivo Chef du bureau Société de l'information Ministère de l'industrie Dominique Kerboull Business Expert Nestlé Elodie Jallet e-commerce Manager Office Depot Xavier Thiran Directeur du développement Ogone JE Rosenblum Directeur Général Pixmania Romain Roulleau Responsable e-business Raja Patrick Deplaix e-commerce Manager Radiospare Patrick Gentil Financial Controller & IT Director Rexam Reboul Guillaume Tostain Directeur Marketing Sage Frédéric Massé Chef de Marché Adm. et Services publics SAP R. de Beauchesne Directeur Général Satis Ronan Le Bot Responsable Emission cartes Société Générale page 9/19

12 Bernard Montoya Directeur des Achats Sogitec Benjamin Sorge Directeur Général SWS -Sport Web Service Gilles Lafaurie Gal Manager Non Production Purchase Thomson Europe Ph. Masson-Lecomte Directeur Commercial Traveldoo Denis Varène Dr Marketing, e-commerce et Comm. Ugap Alain Barbier Directeur Général Vision Grand Large Fabrice Valay Remerciements plus particuliers pour leur contribution et leur aide précieuse dans cette étude à : Frédéric Pitard, Bruno Arbonel, Directeur associé de Copilot Partners Directeur associé de Business Alliance page 10/19

13 Sommaire Préface... 3 Contexte de l étude... 6 Sommaire Synthèse A. Introduction au commerce B2B sur Internet L évolution des processus d achats et l essor du commerce électronique.21 Les achats, une fonction stratégique au périmètre étendu Refonte des processus : achats de production puis achats non stratégiques Commerce électronique : la concrétisation de l entreprise étendue e-commerce B2B : combien de divisions?...22 Définition de l e-commerce Périmètre de l étude Les chiffres clés du marché : le déficit d image du Commerce B2B Evaluation du Commerce B2B en France e-commerce B2B : le retard de la France Les facteurs contributifs du différentiel de croissance de l ecommerce en Europe.. 25 ecommerce B2B : une situation hétérogène suivant les secteurs Internet est devenu le canal privilégié du «Sourcing».29 La faillite des marketplaces de la première heure Quelques marketplaces ont fini par trouver leurs marques Achats sur Internet : une situation contrastée suivant les secteurs d activité.31 Quatre secteurs en pointe dans leurs achats Ventes sur Internet : une dynamique de marché tirée par 3 secteurs..34 Equipements informatiques et télécoms, le pionnier historique Le boom du voyage d affaires en ligne Equipements de bureau : une croissance soutenue La montée en puissance progressive d autres secteurs Evaluation du CA e-commerce B2B sur les achats hors production Comparatif de l ecommerce B2B & B2C e-commerce B2B et B2C : 5 différences structurelles majeures.43 Un marché hétérogène avec des attentes sectorielles différentes Un spectre large de produits parfois complexes Une complexité de gestion inhérente à l activité B2B Le poids des canaux de distribution alternatifs Une décision d achat plus impliquante Des facteurs conjoncturels..44 Une attitude défensive devant les risques déflationnistes Des bénéfices utilisateurs plus difficiles à exprimer sur le marché B2B Des investissements marketing moindres en B2B page 11/73

14 Analyse des freins Quelques données structurelles globales.47 Un équipement des entreprises qui stagne en France Un beau niveau d infrastructures logicielles Un taux d équipement Internet légèrement en retrait Des freins structurels qui diffèrent suivant les marchés.50 Grandes entreprises : les grands chantiers de productivité freinent à court terme la pénétration des achats en ligne TPE-PME : Une utilisation plutôt occasionnelle Les freins psychologiques.55 Le conservatisme de certaines directions des achats Un attachement fort aux canaux traditionnels Le poids des habitudes Une valeur ajoutée de l e-commerce parfois mal appréciée Le poids de la confiance autour du paiement Les freins économiques..57 Les gains potentiels sur les coûts de gestion sont mal appréciés La réduction des sources d erreur est rarement prise en compte Des craintes souvent injustifiées sur le respect de la politique d achat Des prix souvent plus avantageux souvent mal identifiés Les leviers d action : 5 recommandations ère recommandation: Disposer d indicateurs à la hauteur des enjeux de productivité de l e-commerce B2B 61 Mettre en place des indicateurs sur l e-commerce B2B Mieux exprimer les avantages de l e-commerce B2B Développer un argumentaire économique ème recommandation: Favoriser la dématérialisation des procédures de commande et de paiement..63 accélerer l investissement dans des solutions d e-procurement Généraliser l utilisation de la carte d achat et de la carte bancaire ème recommandation: Accélérer la modernisation des achats du secteur public..64 Clarifier la pratique des achats en ligne dans la sphère publique Pousser l utilisation de l e-commerce en faisant preuve d exemplarité ème recommandation: Favoriser les investissements technologiques d amélioration des sites d e-commerce.65 Améliorer la gestion des catalogues, notamment les fonctions de recherche et de navigation Développer les fonctions à valeur ajoutée Développer un merchandising segmenté Faire évoluer les systèmes d information ème recommandation: S appuyer sur la confiance des consommateurs autour de l ecommerce grand public 66 Annexe A - Bibliographie : études consultées Annexe B : Glossaire Les sponsors page 12/73

15 Synthèse La situation du commerce électronique interentreprises en France Le Commerce électronique est apparu en France dès la fin des années quatre vingt dans les grandes entreprises avec la mise en place d échanges de données informatisées (EDI) entre fournisseurs et acheteurs. Il a pris son essor au milieu des années 90 grâce aux technologies Internet qui ont permis la généralisation des échanges en abaissant considérablement les coûts. Le commerce électronique doit être défini suivant les principes retenus par l OCDE et les Etats-Unis, comme l ensemble des transactions commerciales à destination des particuliers (B to C : Business to Customer) ou entre entreprises (B to B : Business to Business) utilisant exclusivement Internet ou un moyen électronique comme mode de commande, le paiement et la livraison pouvant s effectuer de manière dématérialisée ou par des méthodes traditionnelles. Si le périmètre de ce livre blanc est restreint au monde de l entreprise, il dépasse donc très largement celui des simples ventes sur Internet. Dans le cadre de cette étude, on s attachera plus spécifiquement au secteur des achats hors production, c'est-à-dire l ensemble des achats n entrant pas directement dans la fabrication des produits d une entreprise (20% à 60% des achats suivant les secteurs). Un déficit d image important du Commerce B2B Alors que les données sur le commerce électronique Grand Public abondent (celui-ci a représenté environ 10 milliards d Euros en 2005 dans l hexagone avec une progression annuelle de 50%), très peu de données permettent de quantifier le commerce électronique interentreprises, plus communément appelé e-commerce BtoB. Or celui-ci est très significativement supérieur à l e-commerce Grand Public : en Angleterre, l estimation donnée par l Office National de la Statistique pour l e-commerce B2B s élève à 75 Milliards d euros (53Mds ) en 2004, soit près de quatre fois le CA de l e-commerce B2C, tandis qu aux Etats Unis, l estimation de l US Census Bureau, donne un CA pour le B2B 9 fois supérieur (mais incluant l ensemble des échanges EDI) à l ecommerce B2C. Dans les deux pays, les deux secteurs les plus contributeurs sont le secteur du commerce de gros (environ 45%) et l industrie manufacturière (40%). En extrapolant sommairement ces données au marché français, on peut estimer le marché potentiel de l e-commerce B2B en 2005 d un ordre de grandeur aux alentours de 40 à 50 Milliards d euros (Estimation Copilot Partners Fevad). Un montant qui mériterait sans doute un peu plus d attention de la part des organismes officiels de la statistique. L e-commerce, source de productivité importante pour l entreprise La migration des achats sur des technologies Internet est une source de productivité importante pour l entreprise, souvent sous estimée. Les gains constatés peuvent atteindre suivant le type d activité jusqu'à 30% des achats, sous la conjugaison de trois facteurs: la réduction des coûts de gestion, particulièrement pertinente sur les achats hors production, faibles en valeur mais qui concentrent la majeure partie des actes et donc des coûts administratifs (le Minefi souligne par exemple que 2/3 des actes de commandes représentent 4% de la valeur des achats de la sphère publique) Les gains générés par un meilleur respect de la politique d achat (achats systématiques aux prix négociés) L exhaustivité des offres et la facilité de comparaison implique des opportunités tarifaires rarement présentes sur les autres canaux; page 12/19

16 Un certain retard de la France qui souligne aussi son potentiel En 2003, une première étude menée auprès de 3500 entreprises européennes dont 700 en France par la Entreprises achetant en ligne (2005) CEE («e-business The UK European e-business Report 2003 Allemagne Edition) soulignait le retard pris par la France en matière d achats en ligne. Danemark Deux ans plus tard une étude plus Espagne détaillée (2005 Edition) confirme la France dynamique de la Grande Bretagne, de l Allemagne et des pays scandinaves. Italie Elle indique que l écart semble se creuser avec la France, alors même >5% du total des achats <5% du total des achats que les pays latins, Espagne en tête, comblent leur retard. Sur le terrain, l ensemble des fournisseurs consultés disposant d une implantation internationale, confirment ce différentiel de marché entre la France et l Europe du Nord. Cette situation confirme à la fois le besoin de mobiliser les acteurs économiques autour du développement du e-commerce interentreprises à la fois pour renforcer la compétitivité des entreprises et éviter que ce marché ne soit capté par des entreprises étrangères qui auraient pris une avance trop importante. Elle montre aussi le potentiel de croissance qui existe en France sur le marché du BtoB. Des différences d utilisation importantes dans les achats en ligne, suivant les secteurs d activité Tous secteurs confondus, Internet est devenu le canal privilégié de la recherche de fournisseurs Comme cela a été le cas pour le marché Grand Public de l e-commerce, où Internet est devenu dans un premier temps un canal de recherche d information avant de devenir un canal d achat, Internet s est établi en quelques années comme le canal privilégié de la recherche de fournisseurs, de manière plutôt homogène, dans les entreprises. En règle générale, ce sourcing s effectue surtout en direct pour les achats de production ou ponctuellement par le biais de places de marché, souvent sur des achats non stratégiques peu fréquents. En dépit des espoirs importants qu elles avaient suscités à la fin des années 90, la plupart des places de marché n ont pas survécu à l éclatement de la bulle Internet, engloutissant du même coup des capitaux importants qui ont cruellement manqué pour développer le commerce interentreprises. La situation reste très contrastée selon les secteurs d activités Le rapport des entreprises au commerce électronique reste très contrasté suivant les secteurs d activité, comme en témoigne d une part l étude menée par la CEE (ebusiness w@tch 2005) (cf figure sur la page suivante), et les nombreux entretiens menés sur le terrain. Les secteurs de haute technologie à la pointe de l e-commerce 4 secteurs d activités sont tout particulièrement en pointe dans leurs achats en ligne : Les Technologies de l Information et de la Communication ; l Aéronautique et l Electronique ; la Construction Automobile ; La Chimie et la Pharmacie; page 13/19

17 Ces 4 secteurs ont en commun d être très internationalisés et soumis à une pression concurrentielle forte, qui les pousse à explorer systématiquement toutes les sources de productivité. Parmi les facteurs explicatifs de ce taux d usage important, on relève : les plus forts taux d équipement de PC et d ERP (Progiciels intégrés) en entreprise, avec de surcroit, les taux d usage d Internet les plus élevés ; un facteur culturel important dans des secteurs où l innovation est un Source : ebusiness w@tch 2005 facteur constituant de tout projet un long historique de travail collaboratif, en aval avec les clients, comme en amont avec les fournisseurs qui prédispose bien au commerce électronique. Un retard préoccupant du secteur public A l inverse, le secteur public reste encore frileux en France, en dépit du volontarisme affiché par le Minefi, certains ministères et de grandes collectivités territoriales. Pour une bonne part, cette frilosité peut s expliquer par des raisons liées à l encadrement législatif sur la commande publique : les aménagements successifs du code des marchés publics, initialement prévus pour alléger le formalisme des procédures d achats, ont eu l effet inverse de celui escompté : la crainte suscitée par l insécurité juridique qui résulte de ces nouvelles dispositions a rendu les acheteurs publics particulièrement prudents. Dès lors les collectivités publiques et les administrations s abstiennent de commander sur internet en attendant la «jurisprudence». La consultation en ligne se développe, mais les transactions d achats restent extrêmement limitées. Mais l atonie du secteur public n est pas uniquement liée à des difficultés d interprétation de l environnement règlementaire. Elle est aussi liée à la transformation profonde de la fonction achat engagée dans le secteur public. La professionnalisation progressive d une fonction qui n était jusque là pas toujours identifiée comme telle, notamment dans les collectivités, entraine une inertie malheureusement inévitable. Chez les fournisseurs, 3 secteurs tirent les ventes en ligne. Si l on se place du point de vue des fournisseurs, 3 secteurs d activité ont joué les pionniers en France, enclenchant très tôt la dynamique de marché dans les achats en ligne de biens hors production. Les équipements informatiques et télécoms, pionnier historique Dans ce secteur, la part des ventes en ligne peut-être évaluée en 2005 à environ 3 à 4 milliards d Euros en France, soit environ 10% du CA global (matériel, logiciel et service). Six facteurs entrent en ligne de compte dans le développement rapide de ce marché: l appétence naturelle d une cible technophile, le cycle court de rotation des produits qui impose un rafraichissement permanent de l information peu compatible avec les schémas de distribution des catalogues papier, une structure de distribution très mouvante, bousculée page 14/19

18 par quelques nouveaux entrants déterminés sur le marché (constructeurs ou distributeurs), un marketing en ligne très efficace dans les techniques de ventes croisées et d upselling, et enfin un savoir faire clef en matière de système d information qui a permis de développer rapidement la valeur ajoutée complémentaire indispensable pour faire d Internet le canal de vente prioritaire de ce secteur. La mutation majeure du métier d agent de voyage ouvre la voie des ventes en ligne Le marché du voyage d affaire en ligne qui suivait jusque là une croissance timide en France connaît depuis deux ans une accélération brutale. La dématérialisation du titre de transport et la réduction drastique des coûts de distribution - imposée par des entreprises soucieuses de réduire leurs coûts d une part et des transporteurs qui ont supprimé les commissions aux intermédiaires d autre part - ont ouvert la voie à une mutation majeure du métier d agent de voyage. En mettant clairement à jour les coûts d organisation des déplacements, jusque là masqués par le jeu des commissions, cette évolution du métier a ouvert la voie à de nouveaux entrants, agences de voyage en ligne, fournisseurs de solutions de réservations en ligne («Self booking Tools») et même transporteurs. Ainsi la proposition de valeur se déplace t-elle progressivement de la rémunération à la transaction vers la rémunération de services à valeur ajoutée (réduction des frais de voyages, fournitures de solutions de gestion de notes de frais, abaissement des coûts de gestion etc.). En 2005, la part du voyage d affaires en ligne s élève en 2005 à 2 milliards d euros environ, soit 8% d un marché de 26,7 milliards d euros, encore loin des 40% observés sur le marché anglais. La croissance régulière des équipements de bureau Historiquement présent très tôt sur les canaux électroniques, le secteur des équipements de bureau (fournitures, matériel de bureau) connaît une croissance annuelle de ses ventes en ligne de l ordre de 35% en volume. A la différence des deux secteurs précédents, l absence de pure players avec des moyens marketings importants a conduit à une croissance plus douce sur ce secteur, les acteurs établis sur ce marché ayant opté pour une attitude plutôt défensive, évitant le risque d une stratégie d acquisition de clients nouveaux à tout prix. C est sur ce marché que la valeur ajoutée reste encore la plus difficile à percevoir pour le client. En effet, la performance et la qualité des centres d appels, la taille et la convivialité des catalogues papier mettent la barre haute en termes d exigences pour les acheteurs en ligne. Sur ce secteur, le chiffre d affaires des ventes en ligne est aujourd hui estimé autour de 400 M, soit 8% du marché total environ. Si l on compare avec les performances observées sur le marché Nord Américain où Office Depot s est s arrogé la 3 ème place, la marge de progression pour les sites marchands reste encore très importante. La montée en puissance d autres secteurs A côté de ces pionniers historiques, il convient de souligner également la bonne performance de certains secteurs comme le secteur du recrutement dont une partie importante du chiffre d affaires se fait désormais en ligne, de la formation et surtout de l achat de prestations marketings (achats de droits en ligne, créations graphiques et publicitaires, achat d espace publicitaire qui représente près d 1,3 milliards d euros sur Internet) secteurs sur lequel la croissance est vive. Enfin, il faut évidemment relever le dynamisme du secteur du transport et de la logistique, soutien infaillible des acteurs du commerce électronique dès l origine, qui a opéré une mutation très importante en quelques années, à un point ou la part de l e-commerce en messagerie et logistique est devenue très majoritaire. page 15/19

19 Au total, on peut estimer que le montant du chiffre d affaires en ligne des achats hors production s inscrit dans une fourchette de 7 à 8 milliards d euros en France (estimation Copilot Partners Fevad). 5 paramètres structurent l e-commerce B2B en regard du B2C. L analyse comparative des marchés grand public et interentreprises fait ressortir 5 différences structurelles majeures : Un marché hétérogène avec des attentes sectorielles différentes. Contrairement au marché grand public qui constitue un marché très homogène, le marché B2B peut être segmenté en 3 marchés aux attentes très différentes : Les Grandes entreprises internationales engagées dans des projets importants de rationalisation de leurs achats, avec des déploiements lourds de systèmes d eprocurement qu il faut interconnecter avec ceux des fournisseurs. Les PME-PMI (MidMarket) aux besoins semblables à ceux des grands comptes, mais souvent sans les outils ni les ressources pour les déployer et qui attendent des fournisseurs des solutions prêtes à l emploi, souvent sous forme d extranets. Les TPE au processus de décision et d achat comparable à celui du marché B2C, avec un donneur d ordre qui est souvent le dirigeant lui-même ou son assistante. Un spectre large de produits parfois complexes L e-commerce grand public a décollé sous l impulsion initiale de deux types de produits les vols secs et les produits culturels simples à appréhender par le consommateur, avec des critères de recherche évidents. Le marché professionnel, au contraire, est confronté à l exhaustivité de catalogues et une complexité d offre qui rendent souvent difficiles la recherche et la navigation en ligne. La complexité de gestion inhérente à l activité B2B Les besoins de gestion des entreprises (options de paiement, gestion différenciée de prix, approbation de commande) et leurs attentes en matière de service (logistique, support, reporting) ont également introduit un facteur supplémentaire de complexité que l on ne retrouve pas sur le marché B2C. le poids des canaux de distribution existants A l inverse de l e-commerce grand public largement initié par de nouveaux entrants ( pure players ) le développement de l e-commerce B2B est plutôt le fait d entreprises établies qui doivent composer avec la difficile gestion interne de la cannibalisation des canaux de distribution existants par Internet, et la nécessaire interconnexion de leurs systèmes d information pour s adapter aux exigences des acheteurs en ligne ; Une décision d achat plus impliquante Sur le marché grand public l acte d achat est généralement lié à la décision d un seul individu, où le prix représente souvent une composante attractive majeure dans la migration en masse des acheteurs sur Internet. En revanche, la décision d achat en entreprise est un processus plus impliquant qui nécessite de prendre en compte les processus internes de décision et d approbation et où le prix n est qu un élément parmi d autres du mix de la décision. Les principaux freins sur ce marché pourraient être levés rapidement Une mauvaise compréhension des enjeux économiques En tout premier lieu, les achats hors production - qui représentent en règle général 20% des achats dans une société industrielle et parfois jusqu à 60% dans le secteur tertiaire - restent souvent le parent pauvre, alors même que les gains pour l entreprise peuvent être considérables. Bien que ces achats représentent un volume d achat faible au sein de page 16/19

20 l entreprise, ils constituent bien souvent la majeure partie des coûts indirects d acquisition en raison du grand nombre d achats récurrents et du volume des actes administratifs. Ensuite, si les entreprises encore réticentes à migrer une partie de leurs achats sur des canaux électroniques comprennent les avantages économiques que les fournisseurs tirent à les orienter vers ces canaux, elles perçoivent mal en retour, la contrepartie économique des gains pour l acheteur : réduction des coûts de gestion par fluidification du processus de commande, gains générés par un meilleur respect de la politique d achats de l entreprise, opportunités tarifaires souvent réservées au canal internet. Ceci est particulièrement sensible sur le marché des PME-PMI. Un attachement fort aux canaux traditionnels Le conservatisme de certaines directions achats ou directions générales d une part et l absence d informations tangibles sur l évolution et l impact du e-commerce sur la réduction des coûts d autre part, confortent bon nombre d entreprises dans une position d attentisme, en dépit parfois d un léger sentiment de culpabilité. Le poids des habitudes fait le reste : la bonne qualité de service développée à travers des centres d appels performants, la nécessité d une preuve écrite, et il faut l avouer, une expérience parfois décevante sur des sites de première génération ont conforté bon nombre d utilisateurs dans l attachement fort qu ils portent aux canaux traditionnels de vente. Un ralentissement des investissements en technologie Il n y a pas à proprement parler de freins structurels majeurs : la France possède un taux d équipement informatique et une pénétration d Internet haut débit comparables aux autres pays européens. En revanche, la grande majorité des personnes interviewées soulignent le retard important pris par la France dans les investissements en technologies de l information, depuis l éclatement de la bulle Internet. La volonté d amortir au maximum les investissements lourds consentis dans des solutions EDI, le désenchantement vis-à-vis des solutions de première génération, et une priorité moindre mise sur les achats non stratégiques semblent en être les causes principales. Le déploiement de grands chantiers de productivité autour des achats est lent, et, en attendant, l obligation d une double saisie (dans le système d approbation interne de commande) et celui du fournisseur est souvent rédhibitoire. Les leviers d action : 5 recommandations Si le marché de l e-commerce interentreprises s est développé ces dernières années de manière importante, la France reste en retrait de manière significative comparativement aux pays européens de taille équivalente. Il y a là un enjeu important pour la compétitivité des entreprises françaises et qui doit mobiliser l ensemble des forces économiques et des pouvoirs publics. Sur la base de l analyse de marché menée, la Fevad propose à travers ce Livre Blanc cinq recommandations pour accélérer le développement du commerce électronique en France. 1ère recommandation: Disposer d indicateurs à la hauteur des enjeux de productivité de l e-commerce B2B Les acteurs du monde du commerce électronique et les pouvoirs publics doivent intensifier leurs efforts pour donner une meilleure visibilité au commerce électronique en entreprise et lever là où cela est nécessaire l attentisme préjudiciable au bon développement du marché. Il conviendrait tout particulièrement de : Mettre en place des outils permettant d évaluer plus précisément l e-commerce B2B en France et de suivre sa progression régulière. Compte tenu de la difficulté de cet exercice du fait de la complexité de ce marché, il conviendrait de mobiliser les organismes de statistiques officiels, lesquels pourraient travailler en étroite coopération avec les représentants des acteurs publics et privés. On notera par exemple qu aux Etats-Unis et au Royaume-Uni les ministères compétents n hésitent pas à mobiliser les instituts nationaux qui publient régulièrement des études sur le sujet. page 17/19

21 de renforcer la communication avec les organisations professionnelles et les organismes publics en direction des entreprises et des organisations publiques, en soulignant les bénéfices économiques du commerce électronique par exemple sous forme de Business Cases ; d accentuer les efforts de promotion au sein des entreprises, pour mettre en avant les avantages concrets en terme de valeur ajoutée pour les utilisateurs de l e-commerce et leurs bénéfices économiques et donc orienter leurs clients vers ce nouveau canal d achat; 2 ème recommandation : Favoriser la dématérialisation des procédures de commande et de paiement Les entreprises doivent continuer d investir dans la refonte de leurs processus d achat en favorisant la dématérialisation des procédures de commande et de paiement, et en privilégiant partout où cela est possible des technologies Internet de préférence à l EDI. Ceci suppose l accélération des investissements dans des solutions interne d e-procurement où la France accuse un retard et l accélération des démarches de gestion du changement en liaison avec les fournisseurs. Côté paiement, ceci implique la généralisation de l utilisation de la carte d achat, par les fournisseurs, comme par les entreprises acheteuses qui peut constituer un premier pas vers la dématérialisation des paiements, puis l investissement à terme dans des solutions de dématérialisation des paiements et des factures, source de productivité importantes. 3 ème recommandation : Accélérer la modernisation des achats du secteur public Considérant le rôle important d entrainement du secteur public et le retard accumulé, il faut accélérer la modernisation engagée des achats du secteur public, en se donnant pour objectif de mettre le secteur public au niveau des meilleures industries privées. Il conviendrait notamment : d assurer la promotion de la dématérialisation de l exécution des marchés comme cela a été fait pour la dématérialisation de la passation des marchés publics ; de fixer un objectif ambitieux et mesurable sur la part adressable des achats publics en ligne d ici ème recommandation : Favoriser les investissements technologiques d amélioration des sites d e-commerce Les acteurs du commerce électronique doivent poursuivre les efforts de développement des sites e-commerce pour tirer parti des possibilités d interactivité uniques du media Internet, afin d offrir une valeur ajoutée toujours supérieure à leurs clients. Ceci passe notamment par : l amélioration des fonctions de recherche et de navigation des catalogues en ligne; la poursuite des efforts d innovation dans le développement de services à valeur ajoutée autour de la transaction (analyse des données fournisseurs, suivi détaillé des approvisionnements, conseils en ligne, support, etc.) ; le développement d un merchandising segmenté ce qui suppose l évolution des systèmes d information avec des outils de relation client (CRM) Compte tenu des enjeux, il paraît important que les pouvoirs publics encouragent et appuient dans cette direction afin d accélérer ce mouvement de modernisation des échanges commerciaux interprofessionnels. Ceci pourrait passer notamment par des mesures d incitation fiscale ou de soutien pour favoriser les entreprises les plus innovantes. page 18/19

22 5 ème recommandation : S appuyer sur la confiance des consommateurs autour de l e-commerce grand public Enfin, il faut naturellement poursuivre les efforts de promotion du commerce Grand Public, pour développer un climat de confiance favorable autour de l achat en ligne, toutes les études en Europe (ebusiness W@tch, Economist intelligence) soulignant la corrélation forte entre le développement du commerce électronique en entreprise et le nombre d acheteurs en ligne grand public. A cet égard, les efforts entrepris par l ensemble e-commerçants, par le secteur bancaire et les différents organismes publics compétents devraient être poursuivis. page 19/19