Observatoire de la prestation logistique 2002

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1 Observatoire de la prestation logistique 2002 Etude réalisée conjointement par l ASLOG, ISLI-Bordeaux Ecole de management, PEA Consulting et Stratégie Logistique Nicolas BERTRAND, Othman BELFAKIR, Mathieu CORAZE, Julien PERON, Cho Aybe RASSOLMIAN, Etudiants ISLI-Bordeaux Ecole de Management Sous la Direction de Thierry ROQUES, Professeur ISLI-Bordeaux Ecole de Management, et François SOUBIEN, Associé PEA Consulting L objectif de l étude annuelle est d analyser le marché de la prestation logistique en France, d établir un état des lieux de l offre et de la demande en prestations logistiques et d identifier l adéquation entre la demande des sociétés industrielles et l offre des prestataires logistiques. Cette analyse permet ainsi de mettre en exergue certains points fondamentaux. En effet, elle met en évidence les savoir-faire des prestataires, les relations qu entretiennent les industriels avec les prestataires logistiques du marché français (typologie de prestataires utilisés, identification des modes de contractualisation, activités externalisées ), mais aussi les nouvelles attentes des industriels. De plus, cette étude permet de recenser les besoins des industriels dans le domaine des technologies de l information, de mesurer comment les prestataires donnent une réponse tangible, et de déterminer le taux de satisfaction du marché dans la confrontation de l offre et de la demande en prestations logistiques. Méthodologie de l étude Pour cette étude, un panel des 60 premiers prestataires logistiques exerçant sur le marché français et un panel des 850 premiers industriels français ont été identifiés et sélectionnés. Les entreprises industrielles françaises ciblées ont un chiffre d affaires supérieur à 152 Millions d Euros et ont été regroupées en dix secteurs d activités : aéronautiquetransport, agroalimentaire, automobile et équipementier, biens de consommation, chimie, équipement industriel, high tech-électronique, pétrole, pharmacie et process-matériaux. Chacune des entreprises a été auditée à l aide d un questionnaire spécifique. En effet, deux questionnaires ont été élaborés afin d effectuer une analyse différente entre les industriels et les prestataires. Il est à noter qu un test a été effectué auprès d une population cible réduite pour valider le contenu des questionnaires. Le nombre de retour de questionnaires a été de 49 pour les industriels et de 13 pour les prestataires logistiques pour cette étude réalisée entre mars et juin Les résultats obtenus par chaque entreprise ont permis, d une part de faire un état des lieux du marché de la prestation logistique en France en comparant notamment les attentes des industriels et les offres des prestataires afin d évaluer le degré d externalisation des industriels, et d autre part de décrire les nouvelles tendances. Les caractéristiques du marché de la prestation logistique en France Grâce à l apport de revues professionnelles et académiques, nous avons délimité le cadre de l étude. Notre analyse du marché de la presta- Vol. 10 N 1,

2 tion logistique fait apparaître quatre grandes tendances distinctes. Une forte concurrence Les prestataires logistiques sont extrêmement nombreux et malgré le phénomène de concentration que connaît le secteur, ils sont une dizaine de grands groupes à exercer une concurrence toujours plus vive. Le secteur est caractérisé par une forte mutation structurelle et organisationnelle avec notamment la naissance de grands groupes pouvant assurer une offre de services globale. Un marché déséquilibré Les grands groupes réalisent une croissance plus forte que la moyenne générale. Cette situation provoque un déséquilibre, particulièrement sensible chez les prestataires de taille moyenne. Ces derniers possèdent des moyens limités pour concurrencer les leaders du secteur sur les grands contrats et se résignent souvent à effectuer des prestations classiques génératrices de faible valeur ajoutée. Une intensification de l offre La profession se structure et l offre s intensifie. Les prestataires sont de plus en plus susceptibles de concevoir des solutions dédiées pour un secteur de l industrie ou de la distribution. Cette évolution de l offre résulte de la conjonction de plusieurs facteurs : la complexité et l importance croissante des contrats d externalisation ; l allongement de l horizon des contrats ; les relations industriels-prestataires logistiques évoluent vers des alliances ou partenariats ; l élargissement du périmètre géographique des contrats d externalisation. Le choix de stratégie de niche Ce sont des entreprises qui construisent leur offre sur un savoir-faire bien spécifique. Elles n ont pas forcément une taille importante, mais séduisent leurs clients grâce à une approche «métier». Analyse détaillée du point de vue des entreprises industrielles Les entreprises sont actuellement confrontées à un environnement économique qui se caractérise par la conjonction de plusieurs facteurs : la montée de l intensité concurrentielle (les industriels cherchent à rationaliser leurs efforts d investissement et de développement sur les activités indispensables au maintien de leur activité concurrentielle - celles-ci doivent rationaliser leurs efforts afin de s adapter aux besoins du marché et résister à la pression de leurs concurrents), la volatilité de la demande conjuguée à la nécessité d une offre segmentée et la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur actionnariale. Ces facteurs les conduisent à mettre en œuvre des voies de développement favorisant l exploitation de leurs avantages compétitifs, et cela passe par un partenariat fort avec les prestataires logistiques. Ainsi, cette étude permet de mettre en évidence les caractéristiques de la relation des industriels avec les prestataires, les avantages et inconvénients du recours à ces mêmes prestataires, et enfin les besoins des industries en matière de nouvelles technologies et de systèmes d information. Description de la relation avec les prestataires logistiques La grande majorité (96%) des entreprises industrielles interrogées dispose d une structure transversale en charge du pilotage global de la supply chain. Leurs domaines d intervention sont généralement le pilotage des approvisionnements, la planification de la demande, la planification de la production, la planification des transports et de la distribution. Toutefois, toutes les entreprises ne disposent pas des mêmes structures. Certaines sociétés possèdent également des compétences dans la gestion des activités logistiques physiques ou des technologies de l information. Le type d activité : Quelle externalisation? Les activités logistiques peuvent être divisées en trois catégories : les activités de nature opérationnelle (plan à court terme : quelques jours à un mois), les activités de nature tactique (plan à moyen terme : quelques mois à un an) et les activités de nature stratégique (plan à long terme : trois à cinq ans). Actuellement parmi les activités de nature opérationnelle, les industriels externalisent généralement le transport amont, le transport aval, l entreposage et la distribution (préparation de commandes). Les cinq prochaines années verront la tendance s inverser avec une forte diminution du recours aux prestataires pour les activités liées au transport et à l entreposage. Le recours aux prestataires pour les autres activités logistiques est stable ou augmente tels que le cross-docking, le contrôle 64 Vol. 10 N 1, 2002

3 qualité et la traçabilité sur les flux externes et les flux internes, ainsi que la pré-facturation et le paiement. (tableau 1-figure 1) Figure 1 - Activités de nature opérationnelle externalisées aujourd hui et d ici cinq ans. Il est à noter que 96% des entreprises industrielles interrogées externalisent certaines activités de nature opérationnelle. En revanche, très peu d industriels (moins de 20% des industriels audités) externalisent et ont l intention d externaliser des activités de nature tactique (figure 2) ou des activités de nature stratégique (figure 3). Tableau 1 - Activités de nature opérationnelle externalisées aujourd hui et d ici cinq ans Activités de nature opérationnelle Actuellement D ici 5 ans Transport amont 76% 33% Transport aval 86% 33% Entreposage 63% 45% Distribution 45% 39% Logistique de SAV 8% 12% Services à valeur ajoutée 29% 24% Gestion des flux retour 29% 27% Contrôle qualité et traçabilité 6% 16% Packaging 20% 16% Cross-docking 18% 27% Pré-facturation-paiement 0% 10% La nature de l activité : Quelle satisfaction? La satisfaction des entreprises industrielles à l égard de l externalisation des différentes activités logistiques auprès de leurs prestataires est variable suivant la nature de l activité logistique. Plus de 85% des entreprises industrielles interrogées sont assez satisfaites ou très satisfaites (22%) des activités de nature opérationnelle qu elles ont externalisées. Elles sont 29% à être assez satisfaites pour les activités de nature tactique. En ce qui concerne les activités de nature stratégique, seulement 16% des industriels sont assez satisfaits, et même 13% d entre eux sont peu satisfaits. Les contrats liant les industriels à leurs prestataires logistiques sont généralement des contrats de type formel. Toutefois, pour certaines activités logistiques, des contrats tacites sont également établis. La durée moyenne de l engagement des contrats de type formel est essentiellement de douze ou de trente-six mois, et celle de type tacite est de douze mois. Figure 2 - Activités de nature tactique externalisées aujourd hui et d ici cinq ans. Figure 3 - Activités de nature stratégique externalisées aujourd hui et d ici cinq ans. Les indicateurs de performance Les indicateurs de performance utilisés par les entreprises pour mesurer l efficacité du partenariat sont, dans l ordre des citations (tableau 2) : le taux de casse et de litiges, la livraison à temps (on-time delivery), les coûts de transport, le ratio coûts logistiques Vol. 10 N 1,

4 sur le chiffre d affaires, le taux d erreurs de préparation, les coûts d entreposage, les coûts logistiques administratifs, le lead-time et les coûts de possession des stocks. Généralement la fréquence de mesure de ces indicateurs est mensuelle. Toutefois, la livraison à temps (OTD) est aussi mesurée quotidiennement. Tableau 2 : Indicateurs de performance utilisés selon les industriels Indicateurs de performance % de citation Taux de casse et de litiges 86% livraison à temps (On-Time Delivery) 86% Coûts de transport 82% Ratio coûts logistiques sur le chiffre d affaires 69% Taux d erreurs de préparation 65% Coûts d entreposage 57% Coûts logistiques administratifs 55% Lead-time 53% Coûts de possession des stocks 51% Les facteurs clés de succès Le fait de choisir soigneusement son partenaire est le facteur clé de succès le plus important (4.44 sur 5) pour les industriels (tableau 3). Les facteurs clés de succès dans une relation de partenariat sont, par ordre d importance (notation sur 5) : l amélioration du taux de service (4.23), le contrat précisant Tableau 3 - Facteurs clés de succès par importance selon les industriels (notation sur 5) Facteurs clés de succès notation sur 5 Amélioration du taux de service 4,23 Contrat précisant clairement les coûts et les responsabilités 4,1 Accord sur les indicateurs de performances clés à analyser Identification claire des objectifs recherchés dans l externalisation Implication et l engagement du top management Management du partenariat dans la durée Mise en œuvre d un système d information partagé Engagement d une démarche de conduite du changement 4,1 4,06 3,93 3,89 3,65 3,52 Soigner la dimension sociale 3,13 Mise en place d une représentation de l industriel chez le prestataire et vice-versa 2,72 clairement les coûts et les responsabilités (4.10), l accord sur les indicateurs de performances clés à analyser (4.10), l identification claire des objectifs recherchés dans l externalisation (4.06), l implication et l engagement du top management (3.93), le management du partenariat dans la durée (3.89), la mise en œuvre d un système d information partagé (3.65) et l engagement d une démarche de conduite du changement (3.52). Par ailleurs, le fait de soigner la dimension sociale (3.13) et la mise en place d une représentation de l industriel chez le prestataire et vice-versa (2.72) ne sont pas des préoccupations majeures pour la réussite d une relation de partenariat. Difficultés d un partenariat Selon les industriels, la principale difficulté rencontrée lors de la recherche et la sélection d un partenaire auprès de qui sous-traiter ou externaliser une ou plusieurs activités logistiques est la vérification que les compétences du prestataire logistique correspondent bien à leurs besoins (notation de 4 sur 5). De plus, au moment de la construction du partenariat avec le prestataire, deux difficultés supplémentaires se présentent : l établissement de l infrastructure des systèmes d information (3.67 sur 5) ainsi que la définition et la mise en œuvre des nouveaux processus de fonctionnement (3.55 sur 5). Les avantages et inconvénients du recours aux prestataires logistiques Avantages perçus de l externalisation des fonctions logistiques de manière générale C est tout d abord le critère de qualité et compétence qui obtient la meilleure note avec 3.88 sur 5. Viennent ensuite dans l ordre les critères de coût et d efficacité (3.54), la souplesse et la simplicité (3.40) et enfin le mode d organisation (3.32). (figure 4) De nouveaux avantages sont apparus mais leur taux de citation reste relativement faible. Ainsi, une meilleure visibilité des coûts, un niveau d exigence plus élevé, un report de certains investissements ou encore un recentrage sur le Core-business ont été cités de façon spontanée. Les avantages perçus par les répondants concernent l importance d un recours à un prestataire logistique spécialiste du domaine considéré. Les personnes sondées sont donc sensibles à l importance de la performance du prestataire et à la création de valeur apportée par le partenariat industrie-prestataire. 66 Vol. 10 N 1, 2002

5 Objectifs les plus importants que l industriel a cherché à atteindre dans le cas où celui-ci a externalisé au moins une fonction logistique Le critère accroître la flexibilité et la réactivité du réseau logistique s impose nettement avec la note de 4.24/5. Dans un contexte concurrentiel intense, il résulte qu il est très important pour les dirigeants de pouvoir faire face aux variations de charge dues à la volatilité de la demande ou d exigences de service de leurs clients. Viennent ensuite les critères de réduction des coûts fixes (3.88), l amélioration de l OTD (3.88), la continuité du service (3.85), l amélioration du taux de service de livraison (3.83) et le recentrage sur le Core-business (3.81). (figure 5) Les quatre critères les moins cités ont été l adaptation à la législation actuelle sur la durée du temps de travail (2.72), le transfert des contraintes administratives et réglementaires (2.69), la réduction du taux de casse/de litige (2.60) et enfin la réduction du coût de possession des stocks (2.43). Figure 4 - Avantages perçus du recours aux prestataires logistiques Figure 5 : Objectifs les plus importants à atteindre dans le cas de l externalisation d une fonction logistique Niveau d obtention des objectifs dans le cas où l industriel a externalisé au moins une fonction logistique Le recentrage sur le cœur de métier (ou métier de base) obtient la meilleure note (4.00) à égalité avec le critère du transfert des contraintes administratives et réglementaires. Les dirigeants souhaitent aujourd hui optimiser l allocation des ressources en les recentrant sur les véritables métiers de l entreprise et concentrer les investissements sur les activités centrales et stratégiques. Le critère assurer la continuité du service, quant à lui, figure en troisième position des objectifs les mieux atteints (3.92). (figure 6). Le critère amélioration de l OTD, s il est cité en deuxième position dans la liste des objectifs à atteindre, n arrive qu en onzième position dans le niveau d obtention (3.70). Les quatre critères les moins cités ont été la réduction du taux de casse/de litige (3.21), la réduction des coûts administratifs (3.17), la réduction des coûts d entreposage (3.12) et enfin la réduction du coût de possession des stocks (3.09). Peut-être peut-on considérer aujourd hui que ces prestations sont le minimum requis à fournir de la part du prestataire à l industriel et que ce dernier n y voit plus de réelle valeur ajoutée dans un marché où le couple demande de l industriel - capacité du prestataire se trouve migré vers le haut. Figure 6 - Niveau d obtention des objectifs dans le cas de l externalisation d une fonction logistique De nouveaux critères font leur apparition : la minimisation du risque associé aux investissements logistiques (3.92) et l adaptation à la législation actuelle sur la durée du temps de travail (3.88). S il est loin d être un objectif prioritaire à atteindre (2.72), ce dernier critère figure parmi les objectifs les mieux atteints. (figure 6) Comparaison entre les niveaux d importance des six premiers objectifs à atteindre pour l industriel et leur niveau réel d obtention Il est ici intéressant de noter que si le critère accroître la flexibilité et la réactivité du Vol. 10 N 1,

6 Figure 7 - Comparaison entre les niveaux d importance et les niveaux d obtention des objectifs (4.00), il n en constitue que le sixième critère en terme d importance (3.81). (figure 7) Inconvénients perçus du recours aux prestataires logistiques de manière générale Les répondants voient comme obstacle majeur au recours aux prestataires logistiques les coûts (3.06). En effet, ces coûts peuvent être consécutifs à la nécessité de mettre en place un système de surveillance et de contrôle des activités sous-traitées : suivi des activités du prestataire, coordination des équipes, maîtrise des éléments de la facturation...mais aussi les coûts liés à la recherche d un prestataire, la rédaction des contrats ou encore les frais administratifs. Figure 8 - Inconvénients perçus du recours aux prestataires logistiques. Figure 9 - Principales motivations de non-recours à l externalisation d une fonction logistique D autre part, un autre frein majeur au recours aux prestataires logistiques réside en la perte de contrôle de la fonction (3.02). Ce critère inclut notamment la perte de suivi de la réalisation dans le temps de la prestation, la perte de contrôle de cette même prestation et la perte de connaissances opérationnelles au niveau de l activité externalisée. Les autres inconvénients cités concernent la qualité (2.81), la perte de savoir-faire (2.63) et les problèmes de ressources humaines (2.57). D autres critères ont été cités spontanément ; parmi eux, on peut retrouver l irréversibilité du processus, la signature d un contrat de durée parfois longue, la perte d image ou encore la perte de flexibilité. (figure 8) Principales motivations du choix de l industriel de ne pas externaliser une fonction logistique réseau logistique arrive nettement en première position dans la liste des objectifs à atteindre (4.24), il n arrive qu en cinquième position dans la liste des objectifs les mieux atteints (3.89). Les personnes sondées sont donc conscientes qu il reste des progrès à faire dans ce domaine avec l aide de leur(s) prestataire(s). A l inverse, si le critère se recentrer sur votre cœur de métier arrive en première position dans la liste des objectifs les mieux atteints Le frein majeur à l externalisation pour les industriels sondés demeure la crainte de perdre le contrôle de la fonction (3.45). Pour cela, les dirigeants souhaitent créer des partenariats avec des professionnels reconnus pour la qualité de leurs références, leur notoriété et leur expérience devront être considérés. De même, l augmentation des coûts induits demeure pour les répondants un frein majeur à l externalisation d une fonction logistique (3.44). Les critères les moins cités ont été respectivement la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques (2.39), l externalisation de cette activité revient à renoncer à l un de vos cœurs de métier (2.39), la perte d information sur l activité externalisée (2.24) et la divulgation de données confidentielles (2.22). (figure 9) 68 Vol. 10 N 1, 2002

7 Evaluation des besoins des industries concernant les systèmes d information et les nouvelles technologies. Figure 10 - Adéquation des services proposés aux besoins des industriels. Les industries sont, il est vrai, friandes de nouvelles technologies qu elles veulent maîtriser totalement pour assurer une qualité d information irréprochable. Ainsi, il est important de distinguer les services proposés ou non par les prestataires logistiques en matière de nouvelles technologies et de systèmes d information. Ensuite, il faut savoir si les services proposés dans ce domaine par les prestataires logistiques correspondent totalement aux besoins de ces entreprises industrielles. Figure 11 - Utilisation des systèmes d information par les industriels. Il faut noter qu une majorité des industriels (57% des réponses) affirme que les services liés aux technologies EDI/XML/Web-EDI, à la gestion de l entreposage et de la distribution (WMS) et au tracking/tracing des envois, sont effectivement proposés par les prestataires. Alors qu une majorité de ces mêmes industries (78% des réponses) affirme que certains services tels que la construction d un portail Web, la prise de commande par Internet, la gestion des transports (TMS), le Supply Chain Planning, la gestion des approvisionnements, la gestion de la facturation, la gestion des contraintes et documents douaniers, l administration des ventes et le Business to Business, ne sont pas des services offerts par les prestataires logistiques. Ainsi, nous comprenons dans ce cas que les industriels ressentent effectivement le besoin de se voir proposer ces mêmes services. En outre, si certains services sont proposés par les prestataires logistiques, ils doivent correspondre aux attentes des industriels. Or il faut savoir que seulement les services liés aux technologies EDI/XML/Web-EDI, à la gestion de l entreposage et de la distribution (WMS) et au tracking/tracing des envois correspondent aux attentes des industriels (entre 53% et 67% des réponses). Alors que, par exemple, 16% des industriels ayant répondu pensent que les services liés au B2B ne correspondent en aucun cas à leurs besoins. Ainsi, en examinant cette situation de fait, il est aisé de comprendre que peu de services proposés par les prestataires logistiques correspondent exactement aux besoins des industriels. (figure 10) De plus, il serait intéressant de connaître les différents systèmes d information utilisés par les industries pour cerner leur environnement de travail et pour comprendre en quoi leurs partenaires divers (comme les prestataires logistiques) doivent maîtriser ces mêmes systèmes d information. Par conséquent, pour permettre une véritable symbiose entre l industrie et son prestataire logistique, celui-ci doit surtout maîtriser l ERP (Enterprise Resources Planning), et dans une moindre mesure selon les besoins des industriels, l APS (Advanced Planning System) et le WMS (Warehousing Management System). (figure 11) Analyse détaillée du point de vue des prestataires Analyse de l offre des prestataires logistiques Offre par nature des activités L offre des prestataires logistiques peut être segmentée en trois niveaux d activités. les activités stratégiques Les composantes sont la stratégie d approvisionnement, la propriété des stocks, l optimi- Vol. 10 N 1,

8 Figure 12 - Savoir faire transport Figure 13 - Savoir faire entreposage. sation du réseau de distribution et l optimisation du réseau de transport. Notre enquête, menée auprès des principaux prestataires logistiques français, a révélé que l optimisation du réseau de transport est l activité stratégique la plus courante dans leur offre. La première activité logistique que les industriels ont externalisée, a été le transport. Le savoir-faire des prestataires logistiques dans ce domaine est reconnu par les industriels. En revanche, la stratégie d approvisionnement et la propriété des stocks ne faisaient pas partie systématiquement de l offre des prestataires, même si elles sont proposées par une majorité d entre eux. Ceci s explique par une externalisation plus tardive de ces activités par les industriels. Les activités tactiques Les composantes sont la sélection des modes de transport, la planification des transports, la planification des stocks et l Order Management. On retrouve la même tendance qu au niveau stratégique, près de 85% des prestataires logistiques interrogés proposent comme service la planification des transports. Dans la globalité, l activité tactique la plus citée par les prestataires logistiques est la planification des stocks, qui est présente dans l offre de 92% des prestataires. Les activités opérationnelles Nous avons sélectionné 14 éléments (transport amont, transport aval, entreposage, préparation de commandes, packaging,.), caractérisant ces activités. Les prestataires logistiques ont quasiment tous intégré dans leur palette de services : le transport, l entreposage, la préparation de commandes, la traçabilité des flux, ainsi que la gestion d indicateurs de performance. S ils maîtrisent la gestion des flux physiques, ce n est pas le cas des flux financiers. Moins d un prestataire logistique sur deux propose le contrôle et paiement des factures pour le compte de ses clients. On peut déduire que la tendance a été le transfert d expertise des activités opérationnelles aux prestataires logistiques. Les industriels se sont recentrés sur le pilotage des ces activités. Pour réaliser un suivi efficace des activités opérationnelles, les industriels ont besoin que les prestataires leur fassent remonter les informations nécessaires. Savoir-faire des prestataires logistiques et son évolution à trois ans Le savoir-faire des prestataires logistiques peut être segmenté en trois parties. Le savoir-faire transport Les prestataires logistiques ont une bonne maîtrise de leur offre transport tous modes confondus. Cependant, on observe que les prestataires souhaitent progresser dans le transport multi-modal. Cette tendance résulte probablement de la congestion du réseau routier et du durcissement de la réglementation sur le transport des marchandises. On remarque également qu ils vont accentuer leurs efforts dans le groupage et les livraisons sous 24h. Cette évolution répond sans nul doute à la demande des industriels pour une augmentation des fréquences de livraison résultant d une volonté d appliquer une politique de Juste à Temps et de flux tendus. (figure 12) Le savoir-faire entreposage Les prestataires logistiques expriment également leur professionnalisme dans le domaine de l entreposage. Par contre, ils souhaitent développer sensiblement leur savoir-faire sur des opérations à valeur ajoutée telles que l assemblage, le co-packing, le reconditionnement, l étiquetage et le contrôle qualité. Les prestataires logistiques souhaitent mieux répondre aux attentes des industriels, qui recherchent dorénavant des services sur mesure. (figure 13) 70 Vol. 10 N 1, 2002

9 Le savoir-faire métier D une manière générale, les prestataires logistiques souhaitent valoriser à l avenir, leur savoir-faire métier dans la gestion des stocks, la préparation de commandes, le co-manufacturing, la facturation pour compte client et surtout les technologies de l information. Le graphe ci-dessus (figure 14) montre la réelle volonté des PSL d acquérir une expertise informatique, dans une logique de mutation de leur offre. L émergence des NTIC a un impact significatif sur les flux d informations qui pilotent les activités de nature opérationnelle où les PSL ont depuis longtemps une expertise reconnue. Il apparaît ici qu en dehors des outils standards (Site Web, T.M.S, W.M.S, EDI), les prestataires ont une palette de services réduite. Ils ne sont que 69% à proposer un système de tracking & tracing. Les prestataires logistiques axent leurs efforts sur les outils de Supply Chain Exécution. Cette situation peut s expliquer soit par la nature de leurs affaires qui ne nécessite pas des outils plus élaborés soit par le fait que les prestataires ne souhaitent pas investir dans des outils souvent très onéreux. (figure 15) Enjeux et freins liés à l externalisation d après les prestataires logistiques Les enjeux de l externalisation La décision d externaliser revêt un caractère stratégique pour l industriel. Son processus est par conséquent long et passe inévitablement par une étude approfondie pour sa mise en œuvre. Le choix de l externalisation correspond à la stratégie de l industriel qui souhaite bénéficier de l expertise du prestataire. Près de 80 % des prestataires logistiques estiment que le recours à leurs services correspond à la volonté des industriels de se recentrer sur leur cœur de métier afin de faire face à une concurrence devenue planétaire et ainsi créer plus de valeur pour l actionnaire. (figure 16) Les prestataires logistiques estiment également que les industriels recherchent chez ces derniers qu ils accroissent la flexibilité et la réactivité du réseau logistique. Cette flexibilité va permettre au réseau de mieux répondre aux variations de charges et d exigences de service de l industriel. Dans le cadre de la sous-traitance, les prestataires logistiques ont des obligations visant à améliorer les ratios financiers de l activité. L étude réalisée auprès de l échantillon des Figure 14 - Savoir faire métier. Figure 15 - Solutions informatiques utilisées Figure 16 - Pourcentage de PSL estimant le niveau d attente de l objectif de recentrage sur le cœur de métier à travers l externalisation par les industriels. principaux prestataires évoluant sur le territoire national met en avant cet enjeu de réduction des coûts comme un élément déterminant dans la prise de décision d une externalisation et cela du point de vue du prestataire logistique. Il apparaît que les industriels recherchent principalement dans l externalisation de leurs prestations logistiques : la réduction des coûts de transport, des coûts d entreposage, des coûts administratifs, du coût de possession des stocks et surtout des coûts fixes. Leur préoccupation est d obtenir Vol. 10 N 1,

10 Figure 17 - Pourcentage de PSL estimant le niveau d attente recherché par les industriels à travers l externalisation pour réduire les coûts fixes. une plus grande maîtrise des coûts logistiques. (figure 17) L externalisation est une opération délicate, menée par l industriel, avec le soutien d un partenaire extérieur qu il a choisi. Cette relation industriel-prestataire logistique doit être régie par un cadre réglementaire au préalable. L enquête a identifié les facteurs clés de réussite pour les prestataires logistiques dans leur relation avec les industriels. Ainsi, pour près de 85% des prestataires logistiques, leur relation avec les industriels doit être fondée sur l élaboration d un contrat qui énonce clairement le partage des coûts et des responsabilités. Dans l optique d une relation gagnant-gagnant, les deux acteurs doivent créer de la transparence. Ils sont également plus de 80% à estimer qu un accord sur les indicateurs de performance est un facteur clé de succès. Figure 18 - Niveau d importance de la gestion du personnel dans une opération d externalisation. Les prestataires logistiques attachent de l importance à une démarche de conduite du changement dans la phase de mise en œuvre de l externalisation. Elle constitue pour eux un élément clé dans la relation avec l industriel. En effet, il ne faut pas négliger les phénomènes de résistance et les perturbations inhérentes au changement sur le personnel. Les prestataires logistiques sont près de 60% à considérer que la mise en œuvre d un système d information partagé est également un facteur clé de succès. Le pilotage de l activité externalisée passe inévitablement par la construction d interfaces informationnelles. Cette phase de construction du système d information permet de pérenniser la relation et au prestataire logistique de s adapter au process de l industriel. Dans leur grande majorité, les prestataires logistiques souhaitent que des mesures soient prises pour que, de part et d autre, leur relation avec les industriels soit gérée efficacement sur la durée. Les freins à l externalisation Parmi les prestataires logistiques interrogés, près de la moitié estiment que le risque de défaillance du prestataire est un frein à l externalisation pour l industriel. C est une des raisons qui pousse les industriels à pratiquer une externalisation «répartie», c est à dire qu ils confient à plusieurs prestataires logistiques les activités à externaliser. Il apparaît également que les aspects sociaux et législatifs liés à l externalisation représentent un frein pour l industriel. 67 % des prestataires logistiques interrogés partagent cet avis. En effet, il faut résoudre des problèmes de cohabitation de personnels aux statuts différents, des situations juridiques complexes. L enquête a révélé que la gestion du personnel est l une des principales difficultés rencontrées par les prestataires logistiques dans la phase de mise en œuvre de l externalisation. (figure 18) D une manière générale, 53 % des prestataires soumis à l enquête affirment que la mise en œuvre lourde de l opération d externalisation représente un frein assez important pour l industriel. Les défis à relever pour les prestataires dans les années à venir. D après les informations recueillies et présentées sur le graphique ci-dessous (figure 19), 72 Vol. 10 N 1, 2002

11 plus de la moitié des prestataires sont conscients que leur métier n a pas fini d évoluer, et par conséquent leur programme de développement s inscrit dans un processus d amélioration continu afin de satisfaire au mieux les besoins des industriels. L élargissement du périmètre géographique de l activité 77 % des prestataires logistiques interrogés estiment que l un des enjeux les plus cruciaux pour eux dans les années futures, va être d élargir le périmètre géographique de l activité (implantation, partenariat, ). Pressés par le marché, ils cherchent ou vont chercher à développer des structures logistiques à l échelle de plusieurs pays ou d un continent. Ce phénomène d intégration géographique permet de mieux répondre aux problématiques de chaque région et d être à proximité des marchés des clients. La recherche de croissance Le même pourcentage considère également que la croissance de leurs activités et l amélioration de la rentabilité vont être un enjeu important dans les années à venir. Pour répondre à ce défi, les prestataires devront faire preuve d innovations logistiques et s inscrire dans une recherche continue coût/service. La différenciation Près des trois quarts des professionnels interrogés affirment qu une différenciation forte de leur offre va constituer un fort enjeux dans les années futures. On peut penser que les prestataires seront évalués à l avenir dans leur capacité à développer une différenciation forte, c est la raison pour laquelle certains d entre eux commencent à se spécialiser sur quelques secteurs d activités. Conclusion Le marché de la prestation logistique est un marché qui est, à l évidence, en pleine transformation. En effet, les différents prestataires doivent s adapter à un client de plus en plus exigeant, aussi bien en terme de compétences ou que de coûts. Ainsi, l attente des industriels en terme de services proposés pousse les prestataires logistiques vers de profondes mutations structurelles. Et malgré une course à la taille critique, seul certains d entre eux sont capables de bien se situer par rapport à leurs besoins. Et il est vrai que l inadéquation entre l offre de Figure 19 - Les PSL vont-ils connaître davantage de mutations dans les cinq prochaines années que dans les cinq dernières? services et la demande des industries pousse celles-ci à retarder, voir à réintégrer certaines activités logistiques annexes à leur cœur de métier. Cependant, ces mêmes prestataires logistiques sont convaincus qu il existe de réels gisements de valeur à travers une collaboration étroite et pérenne. Ainsi, pour structurer leurs offres, ils doivent pouvoir être en mesure de prendre en considération les process définis dès la conception d un produit jusqu à la livraison finale. Ainsi, malgré le poids significatif de l industriel dans la décision d externalisation, quelques prestataires logistiques arrivent à répondre précisément à ses attentes, ce qui peut les amener à jouer un rôle prépondérant dans la performance de l entreprise industrielle et à être considérés comme un partenaire stratégique. Cette étude permet ainsi de mettre en évidence la façon dont les entreprises industrielles perçoivent les services offerts par les prestataires logistiques, mais aussi la façon dont ces mêmes prestataires logistiques voient évoluer leur métier. Ces deux analyses menées conjointement distinguent une certaine complémentarité entre les besoins des industriels et les services proposés par les prestataires logistiques. Ainsi, il est important de noter que les prestataires logistiques sont conscients que l entreprise industrielle souhaite une véritable coopération entre elle-même et le prestataire, ce qui peut engendrer un véritable partenariat. Outre une externalisation classique de certaines activités opérationnelles comme celle du transport ou de l entreposage, l industrie espère un niveau de qualité et de traçabilité des flux plus que certain et veut être proche de son client en assurant une vraie flexibilité de Vol. 10 N 1,

12 son activité. Les prestataires logistiques ont pris conscience de ce niveau d exigence de la part des industries, et souhaitent développer leur activité et leur structure à l échelle d un pays ou d un continent. De plus, le principal problème rencontré par l entreprise industrielle lors de la création d un partenariat avec un prestataire étant la mise en place de l infrastructure des systèmes d information, ces mêmes prestataires souhaitent améliorer leurs compétences en nouvelles technologies. Ce qui permettrait de répondre directement aux exigences des industriels qui voudraient voir se développer des services tels que la prise de commande par Internet ou la gestion des approvisionnements et de la facturation. Enfin, les prestataires logistiques doivent être désormais gestionnaires des ressources humaines en accompagnant le changement, ce qui peut permettre aux industries de se concentrer sur leur cœur de métier et devenir plus compétitives. 74 Vol. 10 N 1, 2002

13 Glossaire Activités opérationnelles : La planification opérationnelle règle les échanges tout au long du processus logistique avec des prévisions à court terme et des gestions de données nombreuses à travers les multiples activités opérationnelles de la logistique au sens large : gestion des stocks, gestion des approvisionnements, gestion de production, etc. Activités stratégiques : Facette de la logistique large et qualitative avec une portée à long terme (3 à 5 ans). Ce plan se construit dans le contexte des objectifs globaux et de la politique de l entreprise. Activités tactiques : Facette de la logistique détaillée et quantitative. La planification tactique va de quelques mois à un an. Elle entre dans le cadre des procédures budgétaires annuelles de l entreprise. Administration des ventes : Fonction consistant à gérer les aspects logistiques de la relation avec les clients (prise de commande, suivi des livraison, facturation, ). Advanced Planning System (A.P.S.) : Ensemble d outils de planification utilisés dans une démarche de Supply Chain Management. Ils consistent en des progiciels décisionnels qui ont vocation à simuler et à optimiser la planification et la synchronisation des flux tout au long de la chaîne logistique en tenant compte simultanément d un grand nombre de contraintes telles que les ressources, capacités, délais, coûts, etc. B2B (Business to Business) : Activité économique où les clients ne sont pas les consommateurs mais d autres entreprises. Core business : Synonyme de métier de base ou activité première. CRM (Customer Relationnship Management) : Gestion de la relation client Cross-docking : Livraison de marchandises sur une plate-forme logistique afin d être éclatées par zone de destination. Passage des marchandises d un quai de déchargement à un quai de chargement. EDI (Electronic Data Interchange) : Lien informatique entre 2 entreprises, généralement fournisseur et client, pour se transmettre des données concernant les flux : commandes, prévisions, livraisons, factures, Enterprise Application Interface (E.A.I.) : L E.A.I permet aux utilisateurs de pouvoir accéder, de manière transparente et fiabilisée, à différentes sources d informations stockées dans de nombreuses bases de données internes ou externes à l entreprise (bases des profils clients, commandes, stocks consolidés, bases des flux et opérations de transport ) Enterprise Ressource Planning (E.R.P.) : Progiciel de gestion intégré. C est un outil qui intègre à la base la gestion comptable, la gestion commerciale et de plus en plus souvent la gestion de production. Depuis trois ans, ces modules basiques qui constituent le cœur de l ERP ont été progressivement complétés par une extension de la couverture fonctionnelle vers des modules de Supply Chain Management, de Customer Relationship Management et d e-business. Entreposage : Gestion des lieux de stockage des marchandises (entrepôts). Externalisation : Ou outsourcing : désigne le process selon lequel des prestataires logistiques fournissent des biens ou des services qui étaient auparavant réalisés en interne. L externalisation inclut la substitution - le remplacement de la capacité interne et de la production par celle du prestataire logistique. (Source APICS dictionary 8th edition). Gestion des stocks : Gérer l accumulation des flux en prévoyant ce que sera le flux que l on ne contrôle pas entre deux opérations de régulation Lead-time : Désigne la durée de temps requise pour exécuter un process (ou une série d opérations). Dans un contexte logistique, désigne le temps entre la reconnaissance du besoin pour un ordre et la réception des marchandises. Les composantes distinctes du lead-time peuvent inclure un temps de préparation, un temps d attente, un temps de traitement, un temps de transport, un temps de réception et un temps d inspection de la marchandise. (Source APICS dictionary 8th edition). Logistique du SAV : Gestion du service client après vente : gestion des flux retours, gestion des pièces de rechange, gestion des équipements soutenus (configuration, garantie, ), gestion des contrats de maintenance, etc. Order fulfillment : Process de satisfaction d une commande O.T.D. (On-Time Delivery) : Synonyme de livraison à temps Pilotage de la différenciation retardée : Maîtrise des opérations visant à satisfaire un maximum de commandes avec un minimum de stock en gardant le produit dans un état standardisé, le plus tard possible, jusqu au moment de la livraison client. Places de marchés électroniques : Elles consistent à créer une communauté virtuelle ouverte où industriels et fournisseurs procèdent à des échanges électroniques de biens et services, l objectif étant de réduire les coûts d achats et d approvisionnement grâce à la mise en place de procédures automatisées de traitement des commandes et des ordres de vente. Supply Chain Planning : Ensemble d outils qui permettent d anticiper l ensemble des flux physiques de l entreprise en partant de la demande, c est à dire que l on essaie d effectuer la meilleure prévision possible en essayant d anticiper tout ce qui va se produire pour satisfaire cette demande jusqu aux approvisionnements fournisseurs. Transportation Management System (T.M.S.) : Progiciel d optimisation des flux de transport. Tracing : Capacité à suivre ou à reconstituer le parcours de la marchandise (fait appel au support papier). Tracking : Capacité à repérer à un instant t le positionnement d une marchandise, c est-à-dire sa localisation précise (fait appel au support informatique). Transport amont : Ensemble de flux d approvisionnements du fournisseur vers l usine. Transport aval : Ensemble de flux de marchandises de l usine vers les clients (distribution). Warehousing Management System (W.M.S.) : Progiciel de gestion des opérations en entrepôts et plate-formes logistiques. Web-EDI : Mise en œuvre de serveurs web qui traduisent les pages HTML en données au format standard EDI, qui permet via un navigateur et une interface de générer des messages au format EDIFACT. 4th PL (Fourth Party Logistics) : le concept de 4th PL, crée par Accenture, consiste à gérer la complexité croissante des configurations logistiques. Il cherche à accroître l efficacité de la supply chain grâce à une coordination plus efficace de tous les participants : industriels, prestataires logistiques, distributeurs, mais aussi, éditeurs de logiciels spécialisés, consultants, etc. Finalement, il s agit de promouvoir l externalisation de la gestion de la supply chain auprès d une seule entreprise qui concevra, construira et fera fonctionner une chaîne logistique intégrée. L entreprise cliente n aura ainsi qu un seul interlocuteur, le 4PLs Provider, sorte de super-intégrateur, et pourra se concentrer sur son cœur de métier. Vol. 10 N 1,

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