Renforcez l engagement de vos collaborateurs Feuille de route pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs via la technologie

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1 Feuille de route pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs via la technologie

2 Introduction Les conditions de travail continuent d évoluer au 21e siècle, principalement sous l impulsion de la mondialisation et de l adoption par le plus grand nombre des technologies en ligne, mobiles, sociales et Cloud. L accès à ces technologies modifie la façon dont vos collaborateurs vivent, communiquent et travaillent. Que ce soit au bureau, au café du coin ou confortablement installés dans leur canapé, vos collaborateurs utilisent les médias sociaux, se connectent à des applications mobiles et naviguent sur le Cloud avant même d avoir pris leur petit-déjeuner et commencé leur journée de travail. Ces nouvelles méthodes de travail s inscrivent dans un nouveau monde connecté, caractérisé par le flux continuel des informations, sans interruption, ni frontières. Le travail en équipe et les structures de l entreprise deviennent plus matriciels que hiérarchiques. Les évolutions des technologies et des conditions de travail imposent aux entreprises de revoir leurs modes de fonctionnement et de pensée, en particulier concernant la gestion de leurs collaborateurs. Pour les responsables de la formation, de la gestion des ressources humaines et des talents, c est aussi l occasion de voir dans la technologie le moyen de concrétiser ce que nous appelons «l entreprise responsabilisée». L entreprise responsabilisée place ses collaborateurs au centre de sa stratégie, elle encourage la collaboration vers un but commun et mobilise les talents en faveur de sa plus grande rentabilité. Les collaborateurs d une telle entreprise sont encouragés à progresser ; ils ont accès aux ressources nécessaires pour se former, partager, s investir dans leur travail et donner le meilleur d eux-mêmes. Les bénéfices s en ressentent à tous les niveaux : moindre rotation et plus forte implication des collaborateurs, chiffre d affaires par collaborateur plus important et meilleure satisfaction client. Gérer la convergence des technologies sociales, mobiles et Cloud peut s avérer délicat, en particulier s agissant des moyens mis en œuvre par l entreprise pour intégrer, former, impliquer et retenir ses talents. Mais cette perspective ne doit pas vous décourager. Il existe un chemin tout tracé que vous pouvez emprunter pour faire de votre société une entreprise responsabilisée. Ce qu il vous faut, c est une feuille de route pour y parvenir. 2

3 L impact des technologies grand public sur vos collaborateurs et votre entreprise Depuis la révolution industrielle, employeurs et collaborateurs utilisent les technologies, devenues incontournables. Le dernier mouvement technologique en date auquel sont confrontées les entreprises est celui de la «consumérisation de l informatique», c est-à-dire l influence croissante de notre expérience en tant qu utilisateur de technologies sur nos attentes vis-à-vis des outils que nous aimerions pouvoir utiliser au travail. Les tablettes, smartphones et autres terminaux personnels étant devenus omniprésents, les collaborateurs maîtrisent aujourd hui la technologie mieux que leurs prédécesseurs et sont plus connectés que jamais. Les dirigeants des entreprises de toutes tailles, tous secteurs confondus, en sont conscients. Comme leurs collaborateurs utilisent de plus en plus leurs technologies personnelles à des fins professionnelles, ils n ont d autre choix que d investir pour adapter leur infrastructure informatique à la situation au cours des 12 prochains mois. Les entreprises sont en train de repenser l influence de l informatique sur leur activité et les conditions de travail de leurs collaborateurs. Ce changement, ainsi que la tendance à la consumérisation de l informatique sont les conséquences de trois grandes technologies : les technologies sociales, mobiles et de Cloud Computing. Des technologies qui rendent l environnement professionnel plus dynamique, qui suscitent de nouvelles attentes des clients et des collaborateurs et qui changent la façon dont les personnes se connectent, ce qu elles utilisent pour se connecter et comment elles interagissent entre elles. 3

4 Technologies sociales : réseaux, collaboration et connexion Les consommateurs se sont approprié les sites de réseaux sociaux en un temps record. Non seulement les technologies sociales modifient la façon dont nous communiquons, mais elles ont aussi un effet sur nos attentes vis-à-vis de nos conditions de travail. Par conséquent, de plus en plus d entreprises cherchent la meilleure façon de tirer parti des médias sociaux et d intégrer les outils de collaboration à leurs applications métier afin de mieux impliquer et stimuler leurs collaborateurs. Une étude de Capgemini et MIT indique, par exemple, que 52 % des entreprises ont désormais recours à une forme de média social pour leurs opérations de service client. 1 Mais les réseaux sociaux d entreprise, utilisés aux fins de communication et de collaboration professionnelles, ne se limitent pas à une page Facebook protégée par un pare-feu. On distingue quatre contributions majeures des réseaux sociaux d entreprise : ILS FAVORISENT L ÉCHANGE en instaurant un véritable dialogue ouvert qui rend l entreprise moins anonyme. Ils rendent également les dirigeants de l entreprise plus accessibles, relient chacun des collaborateurs aux autres quelle que soit la distance et encouragent la constitution de groupes de travail. ILS CAPTENT LES CONNAISSANCES en identifiant l expertise et en diffusant ce savoir à tous les niveaux de l entreprise. En plus de faciliter l adoption des meilleures pratiques dans l entreprise, ils favorisent également la meilleure coordination de l information des collaborateurs et évitent de multiplier inutilement les efforts. ILS INCITENT À AGIR en mettant les collaborateurs en situation de résoudre les problèmes plus rapidement et en rationalisant de multiples processus et opérations de l entreprise. Ces outils facilitent par ailleurs le développement de l entreprise à travers un réseau étendu de clients, partenaires et revendeurs. ILS RESPONSABILISENT LEURS COLLABORATEURS en les invitant à s exprimer, contribuer et suggérer des innovations, ce qui se traduit par une implication plus forte, une plus grande satisfaction au travail et la fidélisation accrue des talents. Toutes ces contributions à l activité de l entreprise cadrent parfaitement avec les actuelles ambitions de gestion des talents, ce qui explique pourquoi les outils sociaux et de collaboration jouent un rôle central dans un nombre croissant de technologies de formation et de gestion du capital humain (HCM). Selon Bersin & Associates, les outils sociaux participent à la démocratisation de la gestion des talents et changent le rôle des supérieurs hiérarchiques en rendant possibles les échanges directs entre collègues et collaborateurs. 2 Les outils sociaux constituent une plateforme centrale de travail et de collaboration en ligne, où le profil unique et unifié de chacun des collaborateurs regroupe l ensemble des informations relatives à ses efforts de perfectionnement : formations, initiatives de développement, objectifs, bilans de performance, reconnaissance, etc. 1 Digital Transformation: A Road Map for Billion-dollar Organisations. Capgemini and MIT Center for Digital Business. 19 novembre Bersin, Josh. Strategic Human Resources and Talent Management: Predictions for 2012 Driving Organisational Performance Amidst an Imbalanced Global Workforce. Bersin & Associates

5 Technologies mobiles : tablettes, smartphones et applications Aujourd hui, la mobilité au travail ne se résume plus aux seuls ordinateurs portables. L utilisation des tablettes, applications et terminaux mobiles se généralise à très grande vitesse. Cette évolution change radicalement la façon dont les personnes et les entreprises se connectent, avec des répercussions sur les exigences d accès des collaborateurs aux applications et informations d entreprise, quel que soit l appareil utilisé. Selon l étude «State of the Media Democracy» réalisée par Deloitte en 2012, un peu moins de 50 % des adultes Européens possèdent un smartphone. Fin 2011, un Européen moyen possédait 9,7 appareils lui permettant de se connecter à Internet, contre 8,7 en décembre La demande de technologies reste élevée en dépit des sombres perspectives économiques, de la hausse de l inflation et de la faible confiance des consommateurs. 3 Et que dire de la prochaine génération d actifs? Avant même leur entrée sur le marché du travail, ils auront des exigences d accès à la technologie. Les 2/3 des ans et des ans possèdent un smartphone. 4 Et ce chiffre devrait augmenter dans les années à venir. Ericsson et Cisco estiment à 50 milliards le nombre d appareils mobiles connectés d ici à Rien de surprenant à ce que les consommateurs souhaitent acquérir et apporter au travail leurs propres appareils. Pour les DSI, 2012 est d ailleurs l année de la tendance BYOD (Bring Your Own Device - Apportez votre propre appareil). 6 Non seulement les DSI allouent des effectifs et des ressources techniques à l intégration d appareils personnels, mais ils déclarent également consacrer 25 % en moyenne de leur budget informatique global à la gestion de certains aspects de la consumérisation de l informatique. 7 Toujours concernant les DSI et l adoption des technologies mobiles, 66 % des multinationales affichant plus d un milliard de dollars de chiffre d affaires indiquent avoir recours aux applications mobiles sous une forme ou une autre pour leurs opérations internes et externes. 8 Autre point à considérer : plus de 40 % des personnes utilisant des appareils mobiles à des fins professionnelles ne limitent pas leur utilisation aux s et aux réseaux sociaux, elles s en servent aussi pour accéder à leurs applications d entreprise à tout moment et en tout lieu. 9 S ils veulent satisfaire tous ceux qui, à tous les niveaux de l entreprise, souhaitent avoir accès à l information et aux outils de gestion des talents via leurs appareils mobiles, et encourager l interaction du plus grand nombre avec le système, les responsables de la formation et des RH doivent considérer l influence des appareils mobiles sur leurs processus de gestion des talents et les technologies sous-jacentes. Cette réflexion est particulièrement essentielle pour accélérer la prise de décisions, s assurer que les collaborateurs disposent des ressources nécessaires pour faire leur travail et stimuler la productivité au sein d environnements d entreprise de plus en plus dispersés géographiquement et souvent composés d équipes virtuelles. 3 Deloitte, State of the Media Democracy Survey 2012, 4 ibid 5 Lopez, Maribel. Three Trends That Change Business: Mobile, Social and Cloud. 28 janvier ibid 7 Avanade Research & Insights. Global Survey: Dispelling Six Myths of Consumerization of IT. Janvier Digital Transformation: A Road Map for Billion-dollar Organisations. Capgemini and MIT Center for Digital Business. 19 novembre Avanade Research & Insights. Global Survey: Dispelling Six Myths of Consumerization of IT. Janvier

6 Cloud Computing : n importe où, n importe quand En 2012, tout le monde semble se tourner vers le Cloud, à savoir l accès à l informatique et aux solutions SaaS (Software-as-a-Service) via une connexion réseau plutôt que par le biais d une solution ponctuelle. Mais en réalité le Cloud Computing et le modèle SaaS sont aussi anciens qu Internet lui-même. Les fournisseurs de Cloud et de SaaS proposent sans cesse de nouveaux modèles qui modifient le stockage, le traitement et l accès aux données. Dans un article récent de Forbes.com, Maribel Lopez note que les DSI s intéressent à la virtualisation réseau et à l occasion qu elle représente de séparer les services réseau du matériel physique sousjacent. Les services informatiques examinent ce qui doit rester sur site et ce qui peut se faire hors site. Maribel Lopez constate que les services Cloud offrent un environnement de test et de développement de nouvelles applications qui ouvre la voie à de nouvelles innovations logicielles, ainsi qu à de nouveaux modèles de tarification et de distribution via le SaaS. 10 La technologie de Cloud Computing est le moteur de la révolution SaaS. Les fournisseurs SaaS permettent aux réseaux sociaux d entreprise, tablettes, applications et appareils mobiles de se multiplier sur le lieu de travail. Alors, en quoi le SaaS et le Cloud Computing représententils la prochaine évolution vers l optimisation de l entreprise? Récemment, dans un article publié dans ERE, John Zappe faisait le point de ce qui séduit tant les entreprises dans le modèle Saas et le Cloud Computing. 11 PRIX ABORDABLE : le prix mensuel dépend de l effectif et le coût de possession est très avantageux puisque les entreprises n ont aucun serveur à héberger, ni aucun logiciel à installer. INSTALLATION RAPIDE : télécharger et transférer les données ne prend que quelques semaines voire quelques jours, ce qui laisse davantage de temps à consacrer à la formation et à la promotion du système auprès des collaborateurs. GESTION SYSTÈME SIMPLIFIÉE : la maintenance du système et l installation des correctifs et mises à niveaux relèvent de la responsabilité du fournisseur et non du client. ACCESSIBILITÉ PERMANENTE ET EN TOUT LIEU : le Cloud étant basé sur Internet, les solutions SaaS en mode Cloud permettent d accéder aux données à tout moment, en tout lieu et sur n importe quelle plateforme. SÉCURITÉ : les modèles Cloud et SaaS sécurisent davantage les accès qu avec les solutions déployées sur site, et ils donnent plus facilement accès aux compétences informatiques. POSSIBILITÉS D INNOVATION ILLIMITÉES ET MISES À JOUR AUTOMATIQUES : le fait qu il n existe qu une seule version du logiciel du fournisseur SaaS pour l ensemble des abonnés de l entreprise simplifie nettement le développement et l implémentation de nouvelles fonctionnalités par rapport à une installation sur site. Les coûts de développement et d implémentation sont répartis entre tous, favorisant ainsi l innovation. ÉVOLUTIVITÉ AU GRÉ DE LA CROISSANCE : les capacités d utilisation et de stockage en mode Cloud sont illimitées, ce qui signifie qu il est possible de les ajuster à la hausse et à la baisse selon les besoins de l entreprise. Les technologies sociales et mobiles sont les canaux par lesquels les collaborateurs, responsables et dirigeants d entreprise s investissent dans les outils de formation et de gestion des talents ; le Cloud est le catalyseur qui rend tout cela possible. En dehors du Cloud, ces autres technologies ne peuvent pas tenir leurs promesses. Les solutions Cloud offrent flexibilité et évolutivité aux responsables de la formation et des RH essayant de suivre le rythme des besoins de l entreprise et des avancées technologiques en constante évolution. Les technologies Cloud simplifient également la création d un environnement intégré unique pour la gestion du cycle de vie des collaborateurs, de leur embauche à leur départ de l entreprise. 10 Lopez, Maribel. Three Trends That Change Business: Mobile, Social and Cloud. 28 janvier Zappe, John. Thinking SaaS? Considering the Cloud? Here s What You Should Know. 2 janvier

7 10Les 10 tendances à surveiller en matière de technologies d entreprise Un récent rapport de Deloitte12 établit le top 10 des tendances censées influer sur l entreprise. Deloitte distingue deux catégories : les technologies PERTURBATRICES, pouvant donner lieu à un bouleversement positif et durable des capacités informatiques, du fonctionnement de l entreprise et parfois même des business models, et les technologies FACILITATRICES, déjà connues des DSI, mais qui méritent d être réexaminées cette année suite à de nouveaux développements. PERTURBATRICES FACILITATRICES L entreprise sociale Valoriser les technologies sociales, de collaboration, de communication et de gestion de contenu, au service des objectifs et des résultats de l entreprise. La ludification Reprendre l esprit du jeu (amusement, divertissement et enthousiasme) et l appliquer à des situations non ludiques du monde réel de l entreprise. L exploitation de la mobilité en entreprise Adopter, créer et fournir aux collaborateurs des applications mobiles orientées métier. La responsabilisation des utilisateurs Développer des technologies d entreprise selon les principes du libre marché, devenus une caractéristique essentielle des environnements informatiques actuels, ce qui reflète la démocratisation de ces technologies La mise à profit du Big Data Faire des sources de données structurées et non structurées, à la complexité et aux volumes croissants, un réel avantage concurrentiel à la valeur ajoutée quantifiable. La visualisation géospatiale Relier le visuel et l analyse cognitive ; permettre aux décideurs d extraire rapidement des informations exploitables d énormes volumes de données complexes et variées. Les identités numériques Limiter le nombre des identifiants et mots de passe que les collaborateurs doivent gérer au quotidien pour une question de confort, mais aussi d efficacité et de conformité. L innovation continue Faire de l innovation, jusqu ici ponctuelle et exceptionnelle, une discipline institutionnelle. 5 Le Cloud hybride-hybride Passer du Cloud unique à l intégration de multiples Clouds pour une utilisation professionnelle. 10 L architecture justement équilibrée Trouver le bon compromis entre le «besoin de partager» et le «besoin de posséder». 12 Deloitte. Tech Trends Elevate IT for Digital Business. 14 février

8 L entreprise responsabilisée : La rencontre de l humain et de la technologie Que vous soyez membre de la direction ou que vous travailliez à la direction des RH, de la formation et du développement ou à tout autre poste qui implique d encadrer les talents dans votre entreprise, votre influence est grande pour instaurer une culture de responsabilisation. C est à vous de fixer les priorités et d établir l infrastructure dont vos collaborateurs ont besoin pour donner le meilleur d eux-mêmes. Ainsi, comment définiriez-vous la responsabilisation du collaborateur? En quoi une culture de responsabilisation jouet-elle un rôle important dans l amélioration des performances de l entreprise? Et comment les technologies sociales, mobiles et Cloud convergent-elles avec les stratégies de gestion des ressources humaines pour favoriser l instauration d une entreprise responsabilisée? Qu est-ce qu un collaborateur responsabilisé? Le terme «responsabilisation» revêt des sens différents selon les personnes, aussi seules la culture et la mission de l entreprise permettent de le définir avec précision. Mais, comme l indiquent de nombreuses études récentes, de plus en plus de personnes estiment que la motivation du travail bien fait ne se limite pas à la seule perspective d une récompense financière ou d une promotion. Dans sa définition la plus générale, la responsabilisation des collaborateurs consiste à favoriser chez eux la motivation personnelle et à leur donner le sentiment que l entreprise leur fournit les outils pour contribuer à la réalisation des objectifs et les appuie dans cette démarche. Voici les sept qualités qui caractérisent un collaborateur responsabilisé : Il est COMPÉTENT et déterminé à se dépasser. Il est VOLONTAIRE et source de nouvelles idées. Il est CURIEUX et n hésite pas à poser des questions/suggérer des évolutions. Il SAIT TRAVAILLER EN ÉQUIPE et est ouvert à toute collaboration. Il est FLEXIBLE, CRÉATIF, productif, efficace et investi. Il PREND SON TRAVAIL À CŒUR. Il se soucie de la bonne santé de l entreprise, plus que de son seul poste. Il est un ACTEUR de la culture de l entreprise et de son rayonnement. 8

9 En quoi une culture de responsabilisation est-elle importante? Une culture de la responsabilisation, c est bien plus que des déjeuners en plein air et des vendredis décontractés. Pour Jim Whitehurst, le PDG de Red Hat, les collaborateurs sont réellement impliqués quand «ils croient ce que vous voulez qu ils croient. S ils sont réellement convaincus, ils vous décrocheront la Lune. Ils feront leur maximum.» La méthode de Whitehurst pour convaincre est assez simple : permettre aux collaborateurs de donner leur avis et écouter leurs inquiétudes et leurs suggestions. La responsabilisation des collaborateurs suppose qu ils se sentent valorisés, qu ils soient convaincus que la contribution de chacun a son importance. Alors la confiance se développe, à l égard des supérieurs et des collègues. Le travail d équipe est encouragé. S ils s épanouissent au travail et dans leur carrière, les chances de fidéliser les collaborateurs augmentent. Mais il ne s agit pas seulement de garantir la bonne ambiance au travail : c est bien de la rentabilité de l entreprise qu il est question. Quantum Workplace, une société réalisant des enquêtes auprès des collaborateurs pour identifier les entreprises des États-Unis où il fait bon travailler, fait les constatations suivantes concernant les entreprises du haut du classement (10 % des sociétés interrogées entre 2005 et 2009) 13 : 87% 57% 86% 90% 87% 86% 57% 90% affichent une augmentation de leurs revenus au cours des trois années suivantes indiquent avoir gagné des parts de marché constatent une baisse de turnover de leurs collaborateurs des entreprises cotées en bourse enregistrent une hausse du cours de leurs actions 13 Bryant, Adam. The Memo List: Where Everyone Has an Opinion. The New York Times. 10 mars

10 Quel est le retour sur investissement d une entreprise responsabilisée? Après avoir analysé les données des collaborateurs de 40 multinationales sur trois ans 14, Towers Watson observe que, sur une période de 36 mois, les entreprises présentant un fort taux d implication des collaborateurs affichent des performances nettement supérieures (5,75 % de différence pour les marges d exploitation et 3,44 % pour les marges bénéficiaires nettes) à celles de leurs homologues à faible implication. Ces entreprises maintiennent également un fort taux d implication et le rendement pour leurs actionnaires est supérieur de 9,3 % à ceux des sociétés de l indice S&P 500 entre 2002 et ,75% de différence pour les marges d exploitation 3,44% de différence pour les marges bénéficiaires nettes Entreprises présentant un fort taux d implication des collaborateurs Entreprises présentant un faible taux d implication des collaborateurs 14 Turbocharging Employee Engagement. Towers Watson. 10

11 Définition de l entreprise responsabilisée Le concept d entreprise responsabilisée naît de la convergence entre l homme et la technologie. Ce ne sont plus les services informatiques qui pilotent les stratégies technologiques des entreprises, mais bien les besoins des collaborateurs, leurs souhaits et attentes, notamment de pouvoir utiliser au travail les mêmes technologies qui leur simplifient la vie au quotidien. Il semble donc logique que ce soit aux responsables de la gestion des talents d encadrer l application d une stratégie d entreprise responsabilisée, sachant comment les entreprises s y prennent habituellement pour gérer et stimuler leurs collaborateurs, par équipes mais aussi à l échelle de l entreprise. Bien plus qu un système d archivage, il s agit d un système d engagement créé et géré par les responsables de la gestion des talents. Quatre éléments définissent réellement le concept d entreprise responsabilisée : LA STRATÉGIE EST CENTRÉE SUR LES COLLABORATEURS. L entreprise responsabilisée place les collaborateurs, et non la technologie, au centre de la stratégie. L intégration en toute transparence de fonctionnalités sociales permet à chacun de se voir attribuer un profil d utilisateur unique et unifié qui centralise l ensemble des activités réalisées au sein du système de gestion des talents. Les utilisateurs peuvent collaborer, entrer en contact et échanger les uns avec les autres quels que soient leur fonction, l équipe à laquelle ils appartiennent et le fuseau horaire. Plus leur participation est active, plus l entreprise disposera d informations lui permettant en particulier de comprendre et d identifier où résident les connaissances et les compétences à valoriser. UN SYSTÈME DE GESTION DES TALENTS QUI CONCENTRE LES ACTIVITÉS. Cette stratégie prévoit de transformer le système de gestion des talents pour en faire non plus un lieu où l on se rend occasionnellement pour un bilan de performance ou une formation obligatoire, mais une plateforme collaborative unique d information des collaborateurs. Ceux-ci accèdent facilement aux ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail, à tout moment, en tout lieu et depuis n importe quel appareil, favorisant ainsi une prise de décision accélérée et une meilleure productivité. LA MOBILISATION DES TALENTS POUR DE MEILLEURS RÉSULTATS. Une entreprise responsabilisée favorise la mobilité interne, pour que les bonnes personnes soient présentes aux bons postes et au bon moment. On comble les lacunes de talents par le recrutement et par le développement et l accompagnement des collaborateurs en place. Dans un souci de transparence, les collaborateurs sont davantage informés sur leur rôle et leur impact sur les résultats de l entreprise, et leurs compétences et intérêts particuliers peuvent être valorisés pour améliorer les résultats. La gestion des performances est alors plus une question de développement, d encadrement et d accompagnement qu une discipline visant à juger et à évaluer. LA TECHNOLOGIE CLOUD COMME CATALYSEUR. Les solutions de gestion des talents basées sur le Cloud permettent de suivre chaque étape du cycle de vie des collaborateurs, de leur embauche à leur départ de l entreprise. Ces systèmes offrent aux entreprises la possibilité de concrétiser l idée d un environnement unique et intégré de collaboration et de gestion des talents, lequel s appuie sur des rapports et des analyses pour une meilleure gestion des renseignements sur les collaborateurs et une prise de décisions plus avisée. Ils permettent également aux entreprises de rester flexibles dans un environnement technologique et commercial en constante évolution. 11

12 Étude de cas Virgin Media Virgin Media dynamise sa productivité et encourage la collaboration grâce à un nouveau système de gestion des performances et de la formation Défis et objectifs stratégiques En tant que filiale du groupe Virgin, Virgin Media est bien connue pour son image funky et sa gamme de services commerciaux. Auparavant, Virgin Media possédait trois systèmes de gestion de la formation : un pour les collaborateurs internes et deux autres, pour les sous-traitants et la communauté Access and Engineering, servant essentiellement pour la formation à la conformité réglementaire. Les systèmes précédents s appuyaient bien sur la stratégie de gestion des performances de Virgin Media pour orienter la progression, mais étaient gérés au jour le jour au moyen de feuilles de calcul Excel. Par conséquent, Virgin Media souhaitait se doter d un système de gestion des performances et de la formation :» utilisable par tous les collaborateurs, à la gestion centralisée ;» simple à utiliser et riche en contenu pertinent ;» réduisant les efforts d administration ;» adapté à l apprentissage social en tirant parti des connaissances internes ;» capable d établir un lien entre gestion des performances et évolution de carrière. «Il nous fallait quelque chose de cool, complet et qui nous permette de réduire le temps d administration», explique James Iles, responsable de la formation des collaborateurs chez Virgin Media. «Contrairement au système précédent, la centralisation de la gestion pour l ensemble des contenus va nous permettre de suivre les évolutions de carrière de nos collaborateurs.» leur travail quotidien. Rentabilité de l entreprise : la meilleure coordination de la formation donne à Virgin la possibilité de commercialiser de nouveaux services plus rapidement. Satisfaction client : une formation plus cohérente se traduit par une plus grande efficacité des équipes du centre de support client. Administration réduite : le système étant davantage automatisé, le temps d administration est réduit. Pour le seul système d évaluation, un gain de près de heures a pu être constaté, et les évaluations électroniques ont également participé à réduire le temps d administration. Autonomie : les fonctionnalités d apprentissage social permettent à Virgin Media d exploiter au mieux les connaissances internes et de surmonter les problèmes sans aide extérieure. Économies : le passage au e-learning et aux instructeurs virtuels fait faire des économies à Virgin Media. Par exemple, en faisant appel à un instructeur virtuel pour la formation ITIL, elle a économisé environ livres par rapport à une formation standard. Solution / Pourquoi choisir Cornerstone L équipe Virgin Media a évalué les offres de 6 à 8 fournisseurs sur deux jours, établi une présélection et organisé des ateliers d étude et de vérification des références. À la fin de cette procédure, l équipe a sélectionné Cornerstone Learning Cloud et Cornerstone Performance Cloud. Résultat / impact sur l entreprise Productivité : le système d e-learning réduit le temps de formation de 35 % par an, laissant aux équipes plus de temps à consacrer à «Nous avons eu de très bons retours lors de l enquête de satisfaction réalisée auprès de nos collaborateurs et Cornerstone nous aide sans nul doute à les fidéliser», poursuit James Iles. «Nos interlocuteurs Cornerstone ont été d une aide précieuse. Nous pouvons leur demander des conseils et ils nous aident à configurer au mieux le système en fonction des objectifs que nous nous sommes fixés. Ainsi, nous réduisons davantage encore les délais de mise sur le marché des nouveaux services, processus ou méthodes de formation et nous dynamisons l activité de notre entreprise.» 12

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