Baromètre Intimité Client 2011 REBOND OU RUPTURE? CSC

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1 Baromètre Intimité Client 2011 REBOND OU RUPTURE? CSC

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3 CSC À L ÉCOUTE DES TENDANCES Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l échelle européenne les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l entreprise (ressources humaines, finance, informatique, achats, marketing). Ces études, réalisées avec le soutien d instituts de sondage (IFOP et TNS Sofres), interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques en Europe. Révélés lors d événements de prestige, organisés dans plusieurs villes européennes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan ), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, La Tribune, L Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE ) et académiques (universités et grandes écoles). 3

4 Baromètre Intimité Client 2011 REBOND OU RUPTURE?

5 SOMMAIRE 1 LA SYNTHÈSE PAGE 9 21 LES RÉSULTATS PAGE LES TÉMOIGNAGES PAGE CHRISTOPHE AMOUROUX. Partner - CSC 34. GUSTAVO BARRETO. Responsable marketing - Occidental Seguros Millennium bcp Ageas 36. PHILIPPE BERNARD. Executive VP Sales & Care - Orange 38. JEFF BOEKSTEIN. Directeur commercial & marketing groupe - Belron 40. YVES DE BOHAN. Directeur général - Laurent Perrier Belgique 42. PASCAL DELORME. Directeur commercial, marketing et SI - SNCF Voyages 44. THIERRY DUGNY. Directeur général International - Parfums Christian Dior 46. XAVIER FLAMAND. Directeur Général - FNAC.COM 48. FRANCESCO FRATES. Directeur général - Ligne Roset Italie 50. YANNICK GRÉCOURT. Directeur Stratégie & Marketing - Deutsche Bank Belgique 52. SOPHIE HELLER. Vice-présidente marketing et communication - ING Direct 54. RENAN LEVY. Chief executive officer - Active Path 56. BRUNO LUCAS. Directeur général adjoint clients, services et partenariats - Pôle Emploi 58. BÉATRICE PÂQUES. Directrice marketing et commercial - Thalys 60. MICHEL PHAN. Professeur de marketing - Chaire LVMH, ESSEC 62. JACQUES RIVOAL. Directeur général - Volkswagen France 64. KRIS VERVAET. Vice president marketing- Belgacom 41 L'ANALYSE PAGE CLAUDE CZECHOWSKI. Président et CEO, Europe de l Ouest et du Sud. CSC 70. Le luxe à l heure des médias sociaux 51 L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT PAGE 69 5

6 6 LE BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT EST UNE ÉTUDE RÉALISÉE POUR LA 1 ÈRE ANNÉE PAR CSC, EN PARTENARIAT AVEC CHALLENGES ET TNS SOFRES. IL EST BASÉ SUR UNE ANALYSE QUANTITATIVE DES TENDANCES ET PERSPECTIVES DES DIRECTEURS MARKETING, COMMERCIAL, DISTRIBUTION ET RELATIONS CLIENTS, AUPRÈS D UN ÉCHANTILLON DE GRANDES ENTREPRISES EUROPÉENNES.

7 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT UNE ÉTUDE EUROPÉENNE DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE La première édition du Baromètre Intimité Client repose sur une collaboration avec l institut de sondage TNS Sofres auprès d un échantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relations clients appartenant à des entreprises européennes, dont la taille est supérieure à salariés. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relations clients. MÉTHODE D INTERVIEW Le questionnaire a été réalisé par l institut TNS Sofres selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), en octobre et novembre CIBLE ET ÉCHANTILLON Entreprises privées et semi-publiques : comprenant un effectif salarié minimum de personnes, localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Belgique et Portugal. 82 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteur d activité ou de taille d entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relations clients. In fine, un redressement de l échantillon a été effectué afin d assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises européennes des secteurs d activité cibles comprenant au moins salariés 7

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9 1REBOND OU RUPTURE? BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT LA SYNTHÈSE 9

10 SYNTHÈSE BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT PLACER LE CLIENT AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS LE BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2011 MET EN LUMIÈRE LES TRANSFORMATIONS QUE DOIVENT MENER LES ORGANISATIONS DANS UN ENVIRONNEMENT OÙ LA RELATION AVEC LEURS CLIENTS LEUR ÉCHAPPE DE PLUS EN PLUS. Largeur et profondeur d'offre sans cesse étendues, modes de consommation plus difficilement prévisibles, renforcement du pouvoir des consommateurs au détriment de celui des marques, développement de nouvelles technologies facilitant l'accès au marché et la mise en concurrence, autant d'éléments qui, au cours des dix dernières années, ont profondément et durablement contribué à l'évolution des comportements des consommateurs. Sur fond de crise économique, le consommateur est ainsi devenu plus exigeant et moins fidèle. Il cherche tout à la fois le meilleur prix, la proximité mais également le service. Le développement de l'internet, des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, ), des blogs et de la mobilité technologique (smartphones, tablettes numériques) entraînent une multiplication des canaux de relation client. Tout à la fois acteurs et spectateurs de ces évolutions, les organisations doivent s'adapter à un environnement concurrentiel où innovation produit et maîtrise des coûts ne suffisent plus. Elles n'ont d'autre choix que de privilégier le développement d'une plus grande proximité avec leurs clients comme axe majeur de différenciation. INTIMITÉ CLIENT : AXE STRATEGIQUE MAJEUR DE DIFFERENCIATION DES ENTREPRISES Les études menées dans le cadre du programme de recherche CSC montrent que les entreprises ont le choix entre trois approches du marché orientées client, aboutissant à des modèles opérationnels très différents. Les entreprises privilégiant l'excellence Opérationnelle cherchent à prendre la première place en termes de prix et de commodité d'usage. Elles fournissent des produits qui se situent dans la moyenne du marché, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes. Les entreprises misant sur la Supériorité Produit innovent sans cesse, s'attachant à produire un flux continu de produits et de services toujours plus performants, en avance sur leur marché, s'appuyant sur une moindre sensibilité de leurs clients au prix et une diffusion très large de leur offre. 10

11 Les entreprises se focalisant sur l'intimité Client cherchent à offrir ce que veut chaque client plutôt que ce que veut le marché dans son ensemble. Adaptant en permanence leurs produits et services en fonction d'une définition de plus en plus précise du client, elles cultivent des relations et se spécialisent dans la satisfaction de besoins qu elles sont parfois les seules à discerner en raison de leur proximité avec leurs clients. Le Baromètre Intimité Client montre que l Intimité Client est un axe stratégique prioritaire pour 53% des entreprises interrogées, avec un distinguo marqué selon les pays, la France arrivant en tête (à près de 60%), loin devant les pays du nord tels que le Royaume-Uni (à seulement 38%) ou l'allemagne (50%). 30 % des entreprises fondent leur stratégie sur le concept d excellence opérationnelle et seulement 14 % sur la supériorité produit. Le Baromètre Intimité Client montre une prise de conscience récente des entreprises françaises quant à la nécessité d'orienter désormais leur stratégie vers une meilleure prise en compte de la valeur client. LE BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT FAIT RESSORTIR 3 ENJEUX MAJEURS POUR LES ORGANISATIONS : LA SIMPLIFICATION DE L'EXPÉRIENCE CLIENT, LA PERSONNALISATION DE LA RELATION ET LA NÉCESSITÉ D'ÊTRE PLUS RÉACTIF ET DE MIEUX STRUCTURER / EXPLOITER LES INFORMATIONS CLIENTS. 11

12 CONDUITE D'UNE STRATÉGIE D'INTIMITÉ CLIENT : UN FORT IMPACT SUR LE MODÈLE OPÉRATIONNEL Le cadre d'analyse CSC montre que les entreprises leaders sur leur marché en matière d'intimité Client savent satisfaire les attentes de leurs clients dans deux des trois disciplines de valeur, tout en excellant sur l'axe Intimité Client, au travers d'un modèle opérationnel mettant l'accent sur : Une connaissance fine de leur environnement de marché (attentes et besoins clients, positionnement concurrentiel, ) ; Une parfaite satisfaction des exigences clients, sur l'ensemble de leur parcours d'interaction avec l'entreprise, et pas seulement au moment de l'acte de vente (information, avant-vente, vente et après-vente) ; Une recherche de la profitabilité maximale, basée sur le "potentiel client" dans la durée et non réduite à la seule transaction (en appréhendant finement la valeur perçue, par leurs clients, de leur offre de produits et services) ; Une adaptation permanente à des cycles de conception, développement et commercialisation de produits et services de plus en plus courts, favorisant une réactivité accrue aux sollicitations et une approche résolument interactive de la relation client, tant directe qu'indirecte. Cette proximité passe également par la création d'une intimité relationnelle dans un environnement où l'organisation maîtrise de moins en moins directement cette intimité, agissant dès lors comme le véritable chef d'orchestre d'une relation qui lui échappe et dont elle n'est plus la seule partie prenante. Pour plus de détails sur la déclinaison du modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 5. 12

13 TRANSFORMATION DE LEUR MODÈLE OPÉRATIONNEL, INVESTISSEMENTS TRANSVERSAUX SUR LES TECHNOLOGIES - NOTAMMENT MOBILES -, ÉVOLUTION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE ENVERS LE CLIENT : AUTANT D'ENJEUX QUI MOBILISENT LES ORGANISATIONS PLAÇANT L'INTIMITÉ CLIENT AU COEUR DE LA STRATÉGIE. PRINCIPAUX OBJECTIFS POURSUIVIS EN MATIÈRE D INTIMITÉ CLIENT SIMPLIFIER L'EXPÉRIENCE CLIENT Le Baromètre Intimité Client montre que nous sommes passés de l'ère du marketing à celle de la valorisation de l'expérience client, sur l'ensemble des points d'interaction. Pour 43% des entreprises interrogées, le 1er objectif est la simplification de l expérience client et l amélioration de la qualité des interactions. L'augmentation du taux de satisfaction client prend le pas sur la maîtrise des coûts de gestion des canaux. Cette satisfaction ne se réduit pas à la qualité du seul processus de vente, mais intègre également la qualité des étapes amont et aval du parcours. PERSONNALISER LA RELATION CLIENT Cette simplification de l'expérience client passe d abord par la personnalisation de la relation sur l ensemble des canaux, pour 36% des entreprises interrogées. La personnalisation de l offre (28%), ainsi que le développement du multicanal (27%) sont également privilégiés. ÊTRE PLUS RÉACTIF ET MIEUX STRUCTURER / EXPLOITER LES INFORMATIONS CLIENTS En cohérence avec le modèle opérationnel soutenant toute stratégie d'intimité Client, 33% des entreprises prévoient d'investir à court terme dans l'amélioration de la réactivité et de la qualité des interactions avec les clients. Leur 2ème priorité concerne l enrichissement du recueil et la structuration des informations clients (30%). Et leur 3ème concerne l exploitation des informations sur les clients (24%). NÉCESSAIRE TRANSFORMATION DES MODÈLES OPÉRATIONNELS Développer une stratégie d Intimité Client nécessite une transformation profonde du modèle opérationnel. DÉVELOPPER DES DISPOSITIFS D'ÉCOUTE DES CLIENTS Le Baromètre Intimité Client montre que 46% des entreprises sont à l écoute de leurs clients dans le but d améliorer leur offre et de mieux les servir. Et 33% vont même plus loin, anticipant leurs besoins et intégrant leurs attentes dès les phases de conception et de développement de nouveaux produits et services. IMPLIQUER LES "ACTEURS TERRAIN" DANS LA STRATÉGIE L'Intimité Client est affaire de proximité. Le Baromètre Intimité Client montre l'importance de l'implication de l'ensemble des acteurs "terrain" effectivement en relation avec les clients : même si les entreprises utilisent encore majoritairement des approches "traditionnelles" pour percevoir les attentes (questionnaires de satisfaction périodiques ou post-achat), la part de l'humain dans la compréhension des besoins, attentes et insatisfactions est clé. Au-delà de la formalisation des retours des commerciaux terrain (principalement sur les marchés B2B), la remontée d'information depuis le réseau (agences, boutiques, ) est un facteur qui favorise l'implication et la responsabilisation de tous les acteurs, et qui crée une valeur supplémentaire pour les responsables marketing et commerciaux. Pourtant, le Baromètre Intimité Client montre que ces canaux "retour" sont encore peu exploités, seuls 14% des entreprises interrogées estimant les utiliser valablement. UTILISER LES CANAUX DÉMATÉRIALISÉS COMME VECTEUR DE RENFORCEMENT DE L'EXPÉRIENCE CLIENT Même si nous restons convaincus de la nécessité de développer une forte présence sur les réseaux sociaux et les canaux dématérialisés, le Baromètre Intimité Client illustre la difficulté rencontrée par nombre d'entreprises pour modéliser la valeur ajoutée des projets sur ces canaux : seules 16% parviennent à quantifier un retour sur investissement favorable, et 8% vont lancer de tels projets à court terme. Mais 24% - principalement dans le B2B - préfèrent orienter leurs investissements sur les canaux traditionnels, et 23% de celles qui ont mené de tels projets, manquent encore de recul pour en apprécier la valeur ajoutée. RENFORCER LA MARQUE SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX L essor des réseaux sociaux bouleverse la relation client. Les marques ne sont plus seules à communiquer sur elles-mêmes. Les internautes le font sur les réseaux sociaux, parfois en bien, mais souvent de manière critique. Et ils ont naturellement tendance à plus valoriser ce que dit, au-delà du cercle familial, un ami ou un anonyme que ce dit l'entreprise dans sa communication, tant institutionnelle que commerciale. Internet est l espace où se construit et se défait la confiance : 78 % des consommateurs font confiance à l avis de leurs amis, contre seulement 14 % à la publicité. Sur Twitter, un commentaire sur cinq concerne une marque. DÉVELOPPER LE MULTICANAL INTEROPÉRABLE Parmi les canaux à développer en priorité, 48 % des entreprises privilégient les sites Internet (et les extranets en B2B). Les réseaux sociaux arrivent en deuxième position (à 39%), suivis des commerciaux terrain (à 29%). Seulement 34% des entreprises interrogées proposent à leurs clients plusieurs canaux d interaction interopérables. La mise 13

14 en place d une stratégie véritablement multicanale nécessite une profonde transformation de l organisation et représente un investissement important. Près de 50% des entreprises interrogées reconnaissent devoir progresser dans la manière dont elles abordent le multicanal : soit qu'elles soient structurellement, majoritairement monocanales, bien que leurs clients aient de réelles attentes en matière de multicanal ; soit qu'elles proposent à leurs clients plusieurs canaux d'interactions, qui ne sont pas réellement interopérables (fonctionnement en silo). MAINTENIR L'HUMAIN COMME CLÉ DE VOUTE DE LA RELATION CLIENT Le Baromètre Intimité Client montre que le rôle de l'humain dans toute stratégie d'intimité client est clé : 22% des entreprises anticipent un fort développement, et 45% considèrent devoir conserver un mix équilibré entre relation dématérialisée et implication humaine, en fonction des étapes du parcours client. DÉVELOPPER UNE POLITIQUE DE SERVICES POUR RENFORCER L'ATTACHEMENT À LA MARQUE Le Baromètre Intimité Client montre que les entreprises innovent encore insuffisamment en matière de services : seules 50% d'entre elles estiment développer une politique de services performante. Pourtant, les entreprises leaders en matière d'intimité Client ont toutes développé des politiques de services leur permettant de se différencier de leurs concurrents en proposant des services qui enthousiasment leurs clients. De plus, en intégrant ces services au sein même de leur offre de produit, elles confortent leur profitabilité long terme au travers d'une politique tarifaire permettant de valoriser l'expérience client dans son ensemble et plus seulement le produit luimême. RÔLE PRÉPONDÉRANT DES TECHNOLOGIES Toute stratégie d'intimité Client doit également s'appuyer sur des systèmes d'information robustes, interopérables, agiles et supportant la mobilité. SUPPORTER UNE PLUS GRANDE VARIABILITÉ DE L'ENSEMBLE DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS Les architectures des systèmes d information doivent faciliter non seulement la libre circulation et le partage effectif de l information d un bout à l autre de l entreprise, mais également la personnalisation des produits et services, et la gestion dynamique de la production. Le département informatique doit ainsi développer ses relations avec toutes les entités de l entreprise : ventes, marketing et finance, mais également opérations, production, logistique et R&D. DÉVELOPPER DES ARCHITECTURES MULTICANALES RÉELLEMENT INTEROPÉRABLES Les canaux, notamment numériques, se multiplient (sites web, mobile, réseaux sociaux et blogs) et concentrent l'essentiel des premiers contacts. Les organisations qui veulent être présentes sur l'ensemble des canaux doivent veiller à la cohérence des messages à travers les trois grands volets de la relation client (transactionnel, relationnel et expérience de la marque) et assurer une présence susceptible d'atteindre leurs clients sans être intrusive. Ces multiples canaux doivent donc être interopérables au travers d'architectures multicanales permettant de : faire converger les postes "client" et "employé" (vendeur, conseiller) autour des architectures web, en facilitant notamment la mise à disposition des conseillers d'informations externes à l'entreprise (veille, blogs, avis consommateurs, ) ; accroître l'agilité des frontaux client pour accompagner - voire devancer - l'évolution des usages ; supprimer les approches monolithiques en silos ; ordonnancer de façon centralisée l'ensemble des actions marketing et commerciales afin de les prioriser et de s'assurer de leur cohérence. RENFORCER LES OUTILS DE RELATION CLIENT EN SITUATION DE MOBILITÉ L arrivée des nouveaux canaux de distribution - tels la téléphonie mobile ou les smartphones - bouscule également la relation client. Le téléphone portable est en train de devenir le premier média du monde. Il permet de réagir en temps réel, d accéder à des services ou à des informations en direct et met le relationnel au cœur du système. Paradoxalement, la priorité que les entreprises déclarent donner, dans le futur, aux investissements sur les canaux mobiles pour renforcer l'intimité Client est faible, à l'opposé de ceux concernant Internet et les réseaux sociaux. Pourtant, les canaux mobiles permettent de renforcer cette intimité, sans être intrusifs, apportant aux clients des informations ou des services à valeur ajoutée plus adaptés à leur situation effective de mobilité ; dans le transport et le tourisme, la distribution, l'entertainment par exemple, les cas d'application sont multiples et méritent d'être investigués finement. DÉVELOPPER DES OUTILS DE CONNAISSANCE ET D'EXPLOITATION DES INFORMATIONS CLIENTS En outre, les entreprises estiment également devoir disposer rapidement de nouveaux outils technologiques au service de la connaissance clients. Les projets de structuration de référentiels clients dispersés dans les organisations et d'amélioration de l'exploitation des informations sont jugés comme prioritaires sur les deux prochaines années. ÉVOLUTION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE Dans les entreprises développant une stratégie d'intimité Client, il importe que les collaborateurs, à tous les niveaux de l organisation, soient impliqués dans le développement d'une culture client. IMPLIQUER L'ENSEMBLE DES COLLABORATEURS POUR DÉVELOPPER LA "CULTURE CLIENT" Pour ce faire, les entreprises doivent diffuser aux collaborateurs plus d informations sur les attentes et les priorités des clients, ainsi que sur leurs motifs de satisfaction. A l'inverse, elles doivent écouter ce qu'expriment leurs clients, de manière positive ou négative, au travers des canaux de remontée d'information 14

15 directe "propriétaires" (par exemple, leur réseau physique) mais également "virtuels et non maîtrisés" (réseaux sociaux, blogs, ). A date, la part des remontées issues de contacts physiques (commerciaux terrain, réseaux physique) reste prépondérante, mais devra évoluer rapidement pour prendre en compte les nouveaux comportements des consommateurs (sites web, réseaux sociaux, situation de mobilité). La culture client doit aussi être supportée par des outils de pilotage de la relation client permettant de mesurer l'image et la réputation de l'entreprise, ainsi que sa performance en matière de satisfaction des clients, et ce tout au long de leur parcours d'interaction (avant-vente, vente, après-vente). DÉVELOPPER DES DISPOSITIFS D'INTERACTION PLUS "NEUTRES" Selon le Baromètre Intimité Client, la majorité des entreprises ont mis en place des dispositifs d écoute des clients assez traditionnels, permettant de mieux comprendre leurs attentes, notamment les baromètres de satisfaction (34%), les comptesrendus de visites des commerciaux sur le terrain (25%) et les questionnaires de satisfaction post-achat (23%). Mais des efforts restent à mener pour passer d'un mode majoritairement réactif, à une approche de plus fort encadrement à défaut de maîtrise de cette Intimité Client au travers de dispositifs d'écoute et de réponse "neutres", adaptés aux nouveaux modes de communication des clients. Ces dispositifs sont utilisés dès les phases de conception et de développement de nouveaux produits pour 27% des entreprises interrogées, 46% d'entre elles considérant avoir largement progressé en matière de partage de l'information dans un but d'amélioration des interactions avec les clients. FAIRE PARTICIPER LES CLIENTS AUX PROCESSUS OPÉRATIONNELS (COCRÉATION, SUPPORT, VENTE) Tandis que cette culture du service client se développe dans les entreprises les plus performantes, une nouvelle étape doit être franchie afin d'intégrer les clients aux processus de l'entreprise : Pour le marketing, traditionnellement fondé sur une analyse des études, il devient nécessaire d'associer les clients non plus seulement en les faisant réagir lors de "quali" à des idées ou des concepts produits, ni même de recueillir leurs idées via des plateformes d'"idéation", mais bien de mobiliser des "passionnés" sur l'ensemble du processus de développement et de lancement de produits. En outre, le marketing relationnel traditionnel ("push" d'offres plus ou moins ciblées en tenant compte des moments de vie du client) montre des limites au profit d'un dialogue personnalisé et interactif, qui prend en compte les réactions des clients pour déclencher des messages pertinents ; Pour le service client, l'enjeu reste de transformer les utilisateurs les plus experts en agent de support de premier ou deuxième niveau sur les forums, voire de créer pour eux des plateformes d'interaction et des bases de connaissance ouvertes ; Enfin, pour le service commercial, l'enjeu est de transformer les clients les plus convaincus en avocats des produits de l'entreprise. Les entreprises doivent ainsi casser le "mur de verre" qui existe entre les collaborateurs et les clients afin de pouvoir bénéficier de toute la richesse et de l'engagement de ces derniers, et ce à tous les niveaux de l'organisation. ET DEMAIN... L'Intimité Client s'impose comme l axe majeur de différenciation pour une organisation auprès de ses clients. Mais la manière dont les organisations vont intégrer les évolutions actuelles au sein de leur modèle opérationnel change fondamentalement. Chaque organisation devient désormais un '"influenceur", pilotant, tel un chef d'orchestre relationnel, sa réputation - notamment numérique - et interagissant, y compris sur des canaux qu'elle ne maîtrise pas, avec son environnement (clients et fournisseurs). Cette (r)évolution, que nous appellerons "Intimité Client 2.0", précipitera l'avènement des tendances suivantes : Une nouvelle fonction va naître : le "Chief Reputation Officer" devient l'égal du Directeur de la Communication au sein du Comité de Direction ; Les collaborateurs, notamment ceux présents sur les canaux d'interaction, passeront autant de temps à interagir et publier sur les médias sociaux qu'à effectuer leur travail traditionnel (répondre aux sollicitations directes) ; Les fournisseurs et les clients, notamment les plus impliqués, auront des locaux virtuels et réels - et des tâches affectées au sein de l'organisation (support, création de produit, promotion des offres, ) ; c'est ainsi que des groupes de travail tripartites "collaborateurs - fournisseurs - clients" se créeront ; De fait, les entreprises privilégieront demain le vocable de "partenaires" ; Les frontières entre les structures marketing, commercialisation et relation client s'effaceront au profit d'un modèle plus intégré, favorisant une plus forte réactivité et interactivité des acteurs au sein même de l'organisation ; Toute la capacité analytique de l'organisation se trouvera mobilisée sur la compréhension du comportement "social" de ses clients, afin d'identifier l'influence que ceux-ci possèdent sur leur entourage, leur risque d'attrition, dans une approche de veille permanente ; Enfin, l'organisation deviendra "massivement et socialement multicanale", intégrant l'ensemble des médias sociaux comme un nouveau canal de communication et d'interaction, certes avec ses règles et ses codes propres, à l'égal de ceux traditionnellement utilisés et mis en œuvre aujourd'hui. Pour plus de détails sur la déclinaison du modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 5. 15

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17 2REBOND OU RUPTURE? BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT LES RÉSULTATS 17

18 RÉPARTITION DES RÉPONSES La répartition des interviews s'effectue entre sept pays européens : la France, l'italie, le Royaume-Uni, l'allemagne, l'espagne, le Portugal et la Belgique. Le panel des répondants est exclusivement axé sur les grands comptes. La majeure partie des entreprises interviewées ont un effectif compris entre et salariés permanents. La répartition des interviews par secteur d'activité fait apparaître une majorité d'entreprises ou d'organisations issues du secteur des services, l'industrie représentant un quart des interviews. COUVERTURE DE L'ÉTUDE 82 interviews réalisées en Europe Cibles : Directeurs et Responsables Marketing, Commerciaux, Distribution et Relations Clients / Service Clients 16 questions posées autour de cinq grands thèmes: Alignement stratégique Processus et organisation "client" Multicanal Exploitation des informations "client" 9 % France Italie 9 % 23 % Industrie Commerce 25 % UK Allemagne Espagne Portugal Belgique 10 % 15 % 15 % 21 % Transport Services 58 % 7 % 10 % Ne sais pas salariés et plus 16 % De à salariés De à salariés 6 % 6 % 47 % 25 % De à salariés 18

19 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2011 ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Au regard du modèle CSC des disciplines de valeur, la majorité des interviewés (53%) considèrent que l'intimité Client est l'axe stratégique considéré comme différenciant par leur organisation. Cette considération est hétérogène en fonction des pays, les interviewés d'origine belge positionnant l'intimité Client comme axe de différenciation dans 100% des cas, le Royaume-Uni étant plus mitigé avec seulement 38% des répondants et la France apparaissant dans le peloton de tête à près de 60%. Autre enseignement : la quasi majorité des répondants considèrent que la simplification de l'expérience client et l'amélioration de la qualité des interactions avec leurs clients est un enjeu majeur de la mise en œuvre d'une stratégie favorisant l'intimité Client. AXE STRATÉGIQUE MAJEUR DE DIFFÉRENCIATION Le comportement des consommateurs ayant changé, les entreprises se doivent d être plus attentives en plaçant effectivement le client au cœur de leur stratégie. Les entreprises semblent avoir perçu cette évolution. Ainsi, l Intimité Client est l'axe stratégique privilégié des entreprises : plus de la moitié des interviewés l'ont choisi comme élément de différenciation. Environ un tiers des entreprises fondent leur stratégie sur le concept d Excellence Opérationnelle, et seulement 14% sur la Supériorité Produit. Pour plus de détail sur le modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 5 du présent document. Ne sais pas Supériorité produit 3 % Excellence opérationnelle 14 % 30 % 53 % Intimité Client NIVEAU DE MATURITÉ ACTUELLE DES ORGANISATIONS Les entreprises semblent avoir adapté leur organisation à la nécessité croissante d intégrer le client dans leur stratégie. Ainsi, plus des trois quarts des répondants sont à l écoute de leurs clients, surtout dans le but d améliorer l offre et de mieux les servir. Un tiers des entreprises étudiées vont encore plus loin : elles écoutent attentivement leurs clients et anticipent l évolution de leurs besoins, ce qui leur permet de dépasser les attentes des consommateurs. Seules 20% d'entre elles ont encore des approches limitées de l intimité client, se contentant au mieux de les identifier lorsqu'ils entrent en relation avec elles. Ne sais pas Clients peu / mal connus, raisonnement en termes de produits/services offerts et de transactions réalisées Anticipation des besoins clients via une écoute systématique, intégrant leurs attentes d évolution 2 % 6 % 13 % Clients identifiés, reconnus à chaque contact 33 % 46 % Mise en place de dispositifs d écoute clients afin d améliorer l offre et de mieux les servir 19

20 ALIGNEMENT STRATÉGIQUE PRINCIPAL OBJECTIF POURSUIVI DANS LE DÉVELOPPEMENT DE L'INTIMITÉ CLIENT Le principal enjeu lié au développement de l intimité client est la simplification de l expérience client et l amélioration de la qualité des interactions entre les clients et l entreprise, sur tous les canaux d interaction et de commercialisation. Cet enjeu vise à réduire les coûts de gestion de la relation client, tout en augmentant le taux de satisfaction perçu. Dans un environnement très concurrentiel, où la maîtrise du client final est de plus en plus difficile, les entreprises cherchent à se différencier en proposant au client la meilleure qualité et la simplification de la relation avec l entreprise. La qualité, à coûts maîtrisés, est un gage de revenu futur récurrent. Ne sais pas Simplifier l expérience client et améliorer la qualité des interactions, pour réduire les coûts en augmentant le taux de satisfaction 3 % 26 % Développer le CA en favorisant la fidélisation, les ventes récurrentes, 43 % 28 % Améliorer l offre pour gagner de nouveaux clients en répondant mieux à leurs besoins PRINCIPALES ACTIONS MENÉES AU COURS DES 2 DERNIÈRES ANNÉES POUR DÉVELOPPER L'INTIMITÉ CLIENT Au cours des 2 dernières années, la traduction opérationnelle des stratégies axées sur le développement de l Intimité Client est passée le plus souvent par l'amélioration de la qualité des interactions avec les clients. Ainsi, la personnalisation de la relation clients sur l ensemble des canaux a été une action-clé pour plus d'un tiers des répondants. La personnalisation de l offre proposée, ainsi que le développement de politique de distribution multicanale fluides et réellement interopérables ont également été des actions citées par une majorité de répondants. Au contraire, les entreprises semblent ne pas avoir beaucoup investi dans des projets d'unification et d'enrichissement de leurs bases clients. Ceci peut s expliquer par un manque de transversalité du partage de l'information client au sein des organisations, couplé aux difficultés rencontrées dans l'exploitation effective des informations collectées. Bien souvent, les bases de données existantes ne permettent pas d atteindre les résultats escomptés du fait de la complexité des comportements des consommateurs, de la multiplicité de leurs identités ou encore du manque de fluidité entre les différents canaux d interaction. De même, les projets liés à l amélioration de la performance opérationnelle des équipes commerciales ne semblent pas avoir été la priorité des dernières années, même si (comme nous le verrons plus loin), les forces commerciales "terrain" sont une priorité des entreprises en matière de canaux de distribution. A noter également : le niveau de priorité relativement faible ou tardif donné aux investissements sur les nouveaux canaux dématérialisés (réseaux sociaux par exemple). 20

21 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2011 Personnalisation de la relation avec les clients sur l'ensemble des canaux 36 % Personnalisation de l'offre pour répondre au mieux aux attentes clients Fluidification et interopérabilité des canaux de distribution (multicanal) 27 % 28 % Développement de la rétention via des actions de fidélisation 24 % Rapprochement des organisations marketing, commerciale et service client pour assurer la cohérence des actions 22 % Prise de parole sur de nouveaux canaux (réseaux sociaux, blogs, ) 21 % Equipement des forces de vente pour améliorer l'efficacité commerciale 18 % Unification et enrichissement des bases clients 16 % PROJETS PRIORITAIRES À MENER AU COURS DES 2 PROCHAINES ANNÉES POUR DÉVELOPPER L'INTIMITÉ CLIENT Pour un tiers des répondants, le projet prioritaire en matière d intimité client consiste à améliorer la réactivité et la qualité des interactions avec les clients. Dans la continuité des projets passés, les entreprises continuent d'investir massivement dans des dispositifs permettant de transformer chaque interaction avec leurs clients en une expérience positive. Une meilleure qualité du service clients ou encore le développement du selfcare permettent non seulement de maximiser le taux de satisfaction des clients, mais aussi de réduire les coûts de gestion de la relation clients. Sans surprise, le second projet prioritaire est l enrichissement du recueil et de la structuration des informations sur les clients. Même si aujourd hui cette unification et cet enrichissement ne sont pas une des principales actions menées par les entreprises en matière d intimité client, ce type de projet sera de plus en plus plébiscité avec le développement de nouveaux outils en la matière. Les bases de données structurées et partagées permettront d avoir une vision des clients plus complète, mieux actualisée, et faciliteront tant la réactivité et l'interactivité en temps réel, que l exploitation de ces informations "à froid" en support des prises de décision marketing et commerciale. Contrairement aux tendances que nous anticipons pour faire face aux enjeux croissants de réduction du "time to market", le renforcement de l interopérabilité des canaux de distribution et d interaction avec les clients, ainsi que les projets visant à mieux intégrer les fonctions marketing, commerciale et relations clients ne semblent pas prioritaires. Amélioration de la réactivité et de la qualité des interactions clients 33 % Enrichissement du recueil et de la structuration des informations clients 30 % Amélioration de l'exploitation des informations clients 24 % Mise en place de programmes d'animation relationnelle Renforcement des canaux dématérialisés (Internet, réseaux sociaux, ) Personnalisation de l'offre pour mieux répondre aux attentes clients Amélioration des relations entre le marketing, les ventes et le service clients 17 % 17 % 16 % 15 % Renforcement de l'interopérabilité des canaux de distribution / d'interaction clients 12 % 21

22 PROCESSUS ET ORGANISATION CLIENT STRUCTURATION DE L'ORGANISATION POUR GÉRER L'INTIMITÉ CLIENT Les entreprises semblent non seulement avoir placé le client au cœur de leur stratégie, mais également avoir aligné leur organisation en conséquence. En effet, l intimité client fait converger les objectifs des directions marketing, commerciale et service clients : la personnalisation de la relation clients et de l offre proposée nécessitent une très bonne connaissance des clients, qui n'est rendue possible que grâce à la coopération des différentes fonctions de l entreprise en contact avec les clients. De plus, le développement de nouveaux canaux d interaction, le besoin de plus de réactivité et d'interactivité avec les clients à chaque étape du cycle commercial fait que la frontière entre ces fonctions devient de plus en plus floue. Ne sais pas Fonctions Commerciale, Marketing et Service Clients unifiées sous une seule Direction 6 % 14 % Clients gérés par plusieurs Directions interagissant selon leurs propres objectifs 36 % 44 % Relation clients gérée au sein de plusieurs Directions très fortement intégrées bien qu indépendantes 22

23 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2011 MULTICANAL Les entreprises ont compris la nécessité de développer le multicanal afin d atteindre les clients devenus plus volatils, occupés et exigeants. Les différents canaux d interaction leur sont proposés, mais ceux impliquant le contact humain restent privilégiés notamment dans le B2B. En matière de multicanal, la moitié des répondants estiment que les processus et les SI existants sont encore trop cloisonnés, limitant la mise en place d'une véritable interopérabilité des différents canaux au service de leurs clients. IMPORTANCE DES CANAUX UTILISÉS POUR INTERAGIR AVEC LES CLIENTS 64% des répondants jugent les commerciaux "terrain" comme un canal majeur d interaction avec les clients. L importance de ce canal dépend dans une grande mesure de la maîtrise de la relation clients : mieux cette relation est maîtrisée, plus l entreprise va pouvoir l exploiter et renforcer encore la relation directe avec le client ; moins c est le cas, plus l entreprise va investir sur d autres canaux, notamment Internet et les médias sociaux. Ainsi, les sites Internet sont jugés comme un canal important par 57% des entreprises, du fait notamment qu ils permettent aux clients une certaine autonomie dans l exécution des tâches, que ce soit en avant-vente, vente ou après-vente, contribuant également, pour l'entreprise, à réduire ses coûts. Les réseaux sociaux sont considérés comme un canal essentiel d interaction avec les clients par environ 40% des entreprises, devant même les centres d appels. Les répondants semblent abandonner - ou dé-prioriser - certains canaux directs, peutêtre perçus comme trop intrusifs - ou trop coûteux -, au profit des canaux interactifs (Internet et réseaux sociaux). Commerciaux "terrain" 64 % Site Internet (et Extranet en B2B) 57 % Courrier papier, mail 48 % Réseau physique (magasins, boutiques, agences, ) 47 % Réseaux sociaux 39 % Centres d'appels (réception et émission d'appels) 35 % Top 2 (A+B) A- Très important B- Important Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad, ) 17 % C- Moyennement important D- Peu important E- Pas du tout important Ne s applique pas à mon entreprise 23

24 MULTICANAL CANAUX À DÉVELOPPER EN PRIORITÉ AU COURS DES 2 PROCHAINES ANNÉES Les entreprises ont deux priorités : 1 La prise en considération du comportement de plus en plus autonome et proactif des consommateurs, qui se traduit par le développement d'outils d automatisation des tâches sur Internet ou à travers des Extranets (B2B) ; 2 L'investissement sur les réseaux sociaux, mais aussi les blogs, forums et autres espaces communautaires. En revanche, les canaux d interaction traditionnels tels que le courrier papier ou le mail, coûteux et pouvant apparaître par certains répondants comme insuffisamment ciblés, sont les moins plébiscités. Enfin, les résultats sont étonnants sur deux items : 1 - Le faible investissement dans les nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, tablettes tactiles), alors que ce type de terminal est devenu le plus diffusé ; 2 - La priorité forte donnée aux commerciaux "terrain" (notamment en B2B), qui réaffirme la place de l'humain au sein des canaux que les entreprises souhaitent développer. Site Internet (et Extranet en B2B) 48 % Réseaux sociaux 39 % Commerciaux "terrain" 29 % Centres d'appels (réception et émission d'appels) 18 % Réseau physique (magasins, boutiques, agences, ) 15 % Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad, ) 15 % Courrier papier, mail 8 % EVOLUTION PRESSENTIE DU RÔLE DE L'HUMAIN - ET DONC DES CANAUX "PHYSIQUES" VS. "DÉMATÉRIALISÉS" L intensité du contact humain dans les relations avec les clients doit s'adapter en fonction des contextes d'entreprise. Dans 22% des entreprises étudiées, le rôle de l humain devrait s'accroître de manière sensible, ce qui passera notamment par le renforcement du rôle des commerciaux terrain et des collaborateurs au sein du réseau physique. Seuls 2% des répondants estiment que le contact humain va progressivement disparaître au profit du développement de relations dématérialisées, et ce à la demande même des clients (avatars, sites Internet, automatisation des tâches, réseaux sociaux). Le scénario d'évolution qui paraît le plus raisonnable est un mix entre contact réel et dématérialisation en fonction des étapes d avant-vente, de vente ou d après-vente. Ce scénario est privilégié par près de la moitié des entreprises interrogées. Disparition progressive du rôle de l humain au profit du développement de relations dématérialisées 6 % 2 % Ne sais pas 22 % Fort développement du rôle de l humain Hétérogénéité (mix entre contact réel et dématérialisation selon les étapes du parcours client) 45 % 25 % Stabilité par rapport à aujourd hui 24

25 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2011 NIVEAU DE MATURITÉ SUR LE LANCEMENT DE PROJETS DE PERSONNALISATION DE L'EXPÉRIENCE CLIENT AU TRAVERS DES CANAUX DÉMATÉRIALISÉS (INTERNET, MOBILES, ) La grande majorité des répondants (71% des réponses exprimées) a déjà investi dans les canaux dématérialisés ou, a minima, a l intention de le faire à court terme. Néanmoins, les entreprises semblent mal outillées ou manquer de recul pour mesurer les retombées de ce type de projet : seules 16% des entreprises interrogées signalent des retombées positives, notamment en termes de hausse des ventes, de ventes croisées ou encore de fidélisation accrue. Dans les autres entreprises, soit le ROI de ce type de projet n a pas été clairement démontré, soit le ROI ne peut pas encore être évalué faute de recul suffisant (23%). Ne sais pas Non - Orientation des investissements sur d autres projets avec ROI plus clairement démontrable 8 % 16 % Oui - Réponse à de réelles attentes clients et traduction claire en matière de ROI 24 % Non - Projet à court terme car moyen efficace de générer du revenu additionnel et de fidéliser nos clients 8 % 23 % 21 % Partiellement - Projets menés en ce sens, mais trop peu de recul pour en évaluer le ROI Oui - Après analyse des résultats, ROI de ce type de projet pas clairement démontré POSITIONNEMENT DE L'ORGANISATION SUR LA GESTION DU MULTICANAL Il ne suffit plus aujourd hui de mettre à disposition des clients plusieurs canaux d interaction. Encore faut-il assurer l interopérabilité entre ces différents canaux. Les entreprises interrogées font preuve d'une certaine lucidité puisque seules un tiers d'entre elles proposent à leurs clients plusieurs canaux d interaction réellement interopérables, les clients pouvant passer de l un à l autre de manière transparente, au fil de leurs contraintes et de leurs envies. Les autres entreprises interrogées sont structurellement monocanal (même si les clients ont de réels besoins en matière de multicanal) ou proposent aux clients plusieurs canaux d interaction, mais qui ne sont pas effectivement interopérables vu du client. Une des explications possibles réside dans le fait que la mise en place de stratégie de contact / distribution nativement multicanal nécessite bien souvent une profonde transformation de l organisation, et représente un investissement important pour les entreprises (évolution des processus, décloisonnement des chaînes SI,...). Ne sais pas Propose aux clients plusieurs canaux d interaction, interopérables 34 % 4 % 15 % 21 % Est majoritairement monocanal. Cela correspond aux attentes clients Est majoritairement monocanal. Les clients ont pourtant de réelles attentes en matière de multicanal 26 % Propose aux clients plusieurs canaux d interactions pas réellement interopérables 25

26 EXPLOITATION DE L INFORMATION DISPOSITIFS D'ÉCOUTE CONTRIBUANT LE MIEUX À LA COMPRÉHENSION DES ATTENTES CLIENTS Les entreprises tendent encore à utiliser des dispositifs assez traditionnels d'écoute des clients dans le but de savoir quels sont leurs attentes et besoins. Ainsi, 34% des entreprises utilisent les baromètres de satisfaction et 23% les questionnaires post-achat. Pour 25% des entreprises interrogées, les commerciaux "terrain" jouent un rôle important dans l écoute des clients. En contact direct avec ces derniers, ils sont peut-être les mieux positionnés pour identifier leurs attentes. En revanche, les résultats du Baromètre montrent que les remontées depuis les canaux en contact avec le client (réseau physique, centre d'appels, courrier) ne sont que faiblement exploitées, alors que ces canaux sont souvent les premiers interlocuteurs du client. Par ailleurs, les projets d'analyse des réseaux sociaux ou de mise en place d'outils de recueil direct ne sont pas encore très fréquents. Seuls 12% des directeurs marketing et commerciaux semblent apprécier ce dispositif d écoute. Administration périodique de baromètres de satisfaction 34 % Comptes-rendus de visites des commerciaux "terrain" 25 % Administration systématique de questionnaires de satisfaction post-achat 23 % Traitement des courriers papier, mails Remontée depuis les centres d'appels au service des clients Réalisation d'enquêtes ad hoc 15 % 16 % 16 % Remontée depuis le réseau physique 14 % Analyse et présence sur les réseaux sociaux Mise à disposition des clients d'outils de recueil dédiés 12 % 12 % PRINCIPAUX USAGES DES INFORMATIONS CLIENTS COLLECTÉES Le Baromètre montre que les informations que les entreprises collectent sont effectivement utilisées tant pour la relation clients elle-même (qualité des interactions) que pour le marketing (amélioration de l'offre). Seuls 5% des répondants considèrent n'utiliser que très peu les informations sur les clients. Notons que les répondants comprennent le fait que les clients possèdent une vision unifiée de l'entreprise qui ne correspond pas toujours à la réalité des organigrammes : dans près de la moitié des entreprises étudiées les fonctions marketing, commerciale et service clients partagent les informations collectées avec les autres départements de l organisation, ce qui permet d améliorer globalement la qualité des interactions clients. Partage de l'information collectée avec les autres départements, utilisation pour améliorer globalement la qualité des interactions 46 % Utilisation des informations de manière très réactive pour corriger des problèmes d'organisation ou de processus 31 % Utilisation des informations collectées à des fins principalement marketing 27 % 16 % Utilisation des informations de manière réactive pour améliorer l offre 27 % Intégration systématique des informations dans les phases amont de conception de nouveaux produits 26 % 12 % Très faible utilisation des informations (collecte «au cas où») 5 % 26

27 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2011 POLITIQUE DE SERVICES À LA CLIENTÈLE EXPLOITATION DE L'INTIMITÉ CLIENT POUR DÉVELOPPER UNE POLITIQUE DE SERVICES La répartition des entreprises entre celles qui innovent en matière de services aux clients et celles qui se contentent de proposer les services de base est relativement équilibrée (18% contre 22%). Les autres répondants (la moitié de la population totale) estiment proposer les mêmes services que leurs concurrents, mais de manière plus performante, ce qui leur permet de se différencier en développant la satisfaction des clients. Ainsi, les entreprises ne considèrent pas majoritairement que les politiques de services sont des éléments-clés de différenciation, mais qu'elles doivent être au niveau de leurs concurrents pour ne pas être dépassées. Nous constatons ainsi des attitudes réactives de remise à niveau en matière de services, plutôt que de véritables stratégies proactives de différenciation par les services. Ne sais pas Forte innovation en matière de services, très en avance par rapport aux concurrents 10 % 22 % Proposition de services de base, en ligne avec les concurrents en termes de qualité des prestations offertes 18 % 50% Proposition de services identiques aux concurrents, mais meilleure performance du "delivery" 27

28 SYNTHÈSE COHÉRENCE DU POSITIONNEMENT DE L'ORGANISATION EN MATIÈRE D'INTIMITÉ CLIENT La grande majorité des entreprises pensent que leurs processus et leur organisation sont cohérents, orientés vers le client. Ceci montre bien que les entreprises, qu elles fondent leur avantage concurrentiel sur l intimité client (53%), l efficacité opérationnelle (30%) ou la supériorité produit (14%), placent désormais le client au cœur de leur stratégie et adaptent leur organisation et leur stratégie à cette évolution. L exploitation de l information collectée, le développement du multicanal et le développement de la politique de services sont d une moindre importance, et sont davantage mis en cohérence par les entreprises ayant choisi l intimité client comme axe de différenciation, que par les entreprises ayant choisi les autres disciplines de valeur. En cohérence avec la question précédente, seuls 50% des répondants estiment que la mise en œuvre d'une politique de services innovante permet de se différencier valablement en matière d intimité client. Cohérence des processus et de l organisation, orientés vers le client 78 % Alignement de la stratégie sur le concept d Intimité Client 73 % Exploitation de l'information collectée et partage au sein de l'organisation 61 % Développement effectif d une approche multicanal 56 % Différenciation des concurrents via une politique de services innovante 50 % Top 2 (A+B) A- Tout à fait d accord B- D accord C- Ni en désaccord, ni en accord D- Pas d accord E- Pas du tout d accord Ne s applique pas à mon entreprise 28