«Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

Transcription

1 Comment répondre aux évolutions stratégiques de l entreprise par l alignement de vos ressources, de vos compétences et de vos processus RH? «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

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3 1 PwC en quelques mots 3 2 Les enjeux pour l entreprise 9 3 Le pilotage stratégique du capital humain, de quoi s agit-il? 15 4 Quelques objections fréquemment entendues 29 5 Comment PwC peut vous accompagner dans votre projet? 35 PwC 1

4 2 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

5 PwC en quelques mots PwC 3

6 PwC, un leader du Conseil au niveau mondial Leader sur le marché du Conseil consultants dans le monde dont 800 en France. Connaissance supérieure à celle du marché, y compris grâce aux acquisitions récentes de cabinets spécialisés Quatre thématiques complémentaires Stratégie, Transformation et amélioration de la performance, Risques et conformité, Acquisitions, cessions et restructurations. Approche distinctive Indépendance, rigueur, multidisciplinarité, réseau international. Excellence Innovation Apprentissage Agilité Thought Leadership Vision Perspectives Engagement Travail d équipe Relations Respect Partage 4 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

7 Notre philosophie du Conseil repose sur une relation client construite dans la durée, fondée sur l écoute du client, et la coconstruction de solutions. Notre indépendance vis-à-vis des fournisseurs de solutions informatiques nous positionne délibérément aux cotés de nos clients, pour mettre en œuvre leur stratégie. Nous combinons nos expertises sectorielles et nos compétences techniques pour assurer une compréhension spécifique des enjeux de nos clients. Pour accompagner nos clients dans leurs problématiques complexes et transverses, nous partageons avec eux la richesse de nos expériences, renforcées par celles de notre réseau international. Nous conjuguons également tous les savoir faire du réseau PwC notamment en matière d audit et d expertises comptables, juridiques et fiscales. PwC offre une très large gamme de compétences pour accompagner le développement de ses clients. Produits industriels, Biens de consommation et Services Nouvelles technologies, Télécommunications, Média et loisirs Services financiers Secteur public Stratégie Planification stratégique, développement de nouvelles activités, stratégie opérationnelle, développement durable Transformation, amélioration de la performance Optimisation des processus et des systèmes, pilotage et amélioration de la performance, transformation des organisations et conduite du changement Risques et conformité Gouvernance et maîtrise des risques, contrôle et audit interne, conformité aux réglementations, litiges et investigations Acquisitions, cessions, restructurations Origination, négociation, évaluation, due diligence, intégration post-acquisition, restructuration et partenariats PwC 5

8 La force du réseau international PwC constitue un réseau international de première force, qui facilite le partage de compétences, promeut et diffuse l innovation et garantit le sérieux et la qualité des méthodes de travail et la formation de ses collaborateurs personnes 34 Md$ CA 30 juin 2014 Amérique du Nord et Caraïbes personnes 157 pays 758 bureaux Amérique Centrale et du Sud personnes Nos métiers Audit et certification des comptes Advisory: --Stratégie --Transactions --Consulting Conseil juridique et fiscal 6 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

9 Europe personnes Europe centrale et de l est personnes Moyen-Orient et Afrique personnes Australasie et Iles du Pacifique personnes Asie personnes PwC 7

10 Strategy& (anciennement Booz & Company) a été créé le 31 mars 2014 de la fusion de Booz & Company, équipe mondiale d experts dans le domaine du conseil en stratégie, et de PwC pour constituer une nouvelle catégorie de conseil aux entreprises, qui couvre la stratégie et l exécution. Monde 265 associés collaborateurs au 31 décembre bureaux 33 pays Europe 89 associés 457 collaborateurs au 31 décembre bureaux L expérience de Strategy& dans la résolution de problématiques stratégiques, associée à l'envergure du réseau PwC, nous permet de vous accompagner avec réactivité, efficacité et de produire un véritable impact sur votre activité. Nous aidons ainsi nos clients à réaliser leur potentiel et à résoudre leurs problèmes les plus complexes en les accompagnant dans l'élaboration et la concrétisation de leur vision. L offre de services Strategy& concerne les domaines de compétences suivants : Corporate Finance Fusions & Restructurations Digital & Technologies Opérations Stratégie d entreprise Transformation & Conduite du Changement Ventes & Marketing Innovation des produits & services 8 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

11 PwC en France Des hommes et des femmes, alliant compétence technique et expertise sectorielle, s engagent à vos côtés M CA 30 juin personnes 306 associés 25 bureaux PwC, un réseau mondial structuré et discipliné PwC France est membre du réseau international PwC. Nos principaux bureaux Amiens Bordeaux Bourg-en-Bresse Cognac Dijon Grenoble Lille Limoges Lyon Marseille Metz Montpellier Nantes Nice Paris Pau Poitiers Quimper Rennes Rouen Saint-Quentin Strasbourg Toulouse PwC est également présent à Monaco. Fort d une trentaine de collaborateurs, il y est représenté sous le nom d Alléance Audit. En adhérant au réseau PwC, chaque membre bénéficie d une licence d utilisation du nom PwC et a accès à des technologies et méthodologies d audit, de formation et de gestion. En retour, il s engage à se conformer aux règles et politiques communes au sein du réseau et à respecter des standards de qualité. Notre organisation mondiale a été revue récemment avec pour objectifs d assurer la meilleure qualité de service à nos clients mondiaux et de proposer une exécution de nos missions identique dans l ensemble du réseau. L organisation désormais en place permet une mise en œuvre homogène de notre approche d audit tout en conservant la proximité avec nos clients et de facto une meilleure prise en compte de leurs attentes. C est le choix qu a fait PwC, celui d un équilibre subtil entre organisation de taille mondiale et organisation à taille humaine proche de nos clients. PwC 9

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13 Les enjeux pour l entreprise PwC 11

14 Dans un contexte où les entreprises vont faire face à des évolutions majeures de leurs activités La mise en place d une démarche de Strategic Workforce Planning peut avoir plusieurs origines. A titre d illustration, l élaboration d un plan stratégique, la pression budgétaire, l évolution des technologies et du business, la contrainte politique ou réglementaire, les attentes du corps social ou la pression démographique. Les dirigeants ont identifié trois grandes tendances mondiales Q : Selon vous, parmi les tendances mondiales suivantes, lesquelles transformeront le plus votre activité au cours des cinq prochaines années? (Trois principales tendances identifiées par les dirigeants.) Progrès technologiques Évolutions démographiques Transfert du pouvoir économique mondial Source CEO Survey PwC Étude mondiale PwC sur les priorités des dirigeants 12 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

15 la gestion des Talents est une des préoccupations clés des dirigeants Plus de 90 % des dirigeants Seuls 32 % des dirigeants Reconnaissent la nécessité de modifier leur stratégie d acquisition et de fidélisation des Talents, ou sont déjà en train de le faire Ont entamé ou achevé l évolution de leur stratégie de gestion des Talent Dans ce contexte en forte transformation, le pilotage stratégique du capital humain est devenu une démarche essentielle dans les pratiques des DRH et des dirigeants. Cependant, près de 2/3 d entre eux pensent que la fonction RH n est pas bien préparée pour procéder aux changements nécessaires afin de faire face aux tendances mondiales PwC 13

16 Les principaux bénéfices d une telle démarche «Une meilleure évaluation des investissements nécessaires en termes de capital humain» Source : Étude «Hype Cycle for HCM Software» de Gartner, juillet 2014 Une démarche pouvant permettre de générer une augmentation de 20 à 25 % des revenus Plus de 50 % des entreprises ont constaté une forte augmentation de la productivité et de la performance Source : Retour d expérience sur les projets gérés par les équipes de PwC au niveau mondial 14 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

17 La maîtrise des coûts Réduction des coûts RH Gains d efficacité et de performance Budgétisation à court, moyen et long terme Les bonnes personnes Identification des besoins Alignement de la stratégie RH sur la stratégie business Gestion pérenne des ressources L anticipation des évolutions RH à engager Projection à long terme Mise en place d une démarche continue Synchronisation des cycles RH avec ceux de l entreprise L adéquation des compétences Suivi et contrôle des compétences clés Mise en place d un plan de développement adapté Meilleure adéquation entre les emplois et les compétences (réduisant ainsi le nombre de postes vacants) Une flexibilité accrue Maîtrise des effectifs et des compétences, vision globale Identification des axes d amélioration (domaine, processus, branche, ) Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources Une meilleure localisation des ressources Réduction du nombre de postes vacants Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources La motivation des équipes Augmentation de la motivation des salariés Amélioration du taux de rétention Meilleure image de l entreprise en interne et en externe PwC 15

18 16 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

19 Le pilotage stratégique du capital humain, de quoi s agit-il? PwC 17

20 Le pilotage stratégique du capital humain vise à analyser la structure actuelle du capital humain États des lieux : dresser le diagnostic de l existant - Ressources actuelles de l'entreprise - Données business - Processus RH concernés Analyse des écarts et élaboration du schéma stratégique Identification des futures caractéristiques des ressources (quantitatives et qualitatives) - Stratégie business - Benchmark interne/externe 1 2 Préparation 3 Conception 18 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

21 4 Mise en œuvre des plans d actions, suivi et contrôle de leur avancement Sur l ensemble des domaines : - Compensation & Benefits - Gestion des Talents - Management de la performance - Recrutement - Formation -... et à la confronter aux besoins futurs de l organisation pour définir les leviers d actions appropriés pour répondre à ces besoins 4 Implémentation PwC 19

22 État des lieux : dresser le diagnostic de l existant Enjeux Disposer de l ensemble des informations nécessaires à l élaboration de la base de référence pour l analyse des écarts (stocks et flux) Identifier les pistes d amélioration des processus RH concernés Favoriser la participation de l ensemble des parties prenantes (DG, DRH, ) et instaurer un dialogue pérenne Évaluer la perception et la satisfaction des différents acteurs au regard des prestations et outils actuels Apports de PwC Mise en place d une approche optimale de collecte des données afin de réduire le temps de collecte et de garantir la fiabilité des données Analyse quantitative (effectifs), qualitative (compétences), financière (coûts, salaires, taxes, ) et organisationnelle (activités et processus) des données collectées Centralisation des données dans notre outil «Strategic People Planning» (SPP) Assistance à la mise en place d un processus pérenne d alimentation / mise à jour de SPP (acteurs du processus, gouvernance des données, ) Organisation de séminaires de mobilisation 20 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

23 Illustration État des lieux (outil SPP de PwC) Effectifs totaux en ETP Illustration Évènements impactant l offre de ressources Recrutement Retraite Mobilité Offre de ressources (actuelle et future) Évolutions de carrière Formations PwC 21

24 Identification des besoins stratégiques Enjeux Comprendre la stratégie et les enjeux de l entreprise, analyser ses conséquences sur les ressources et les compétences Identifier les facteurs les plus importants influençant l évolution des ressources et des compétences S assurer de l engagement des parties prenantes Apports de PwC Analyse des conséquences de la stratégie de l entreprise et des grandes tendances (technologiques, démographiques, ) sur les ressources et les compétences Apport d éléments de benchmark et analyse au regard des domaines de l entreprise Tenue d ateliers de travail par métier ou grandes fonctions pour préciser les évolutions (adaptation des compétences) Modélisation des besoins en ressources et compétences dans SPP en s appuyant sur la documentation recueillie 22 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

25 Illustration Besoins stratégiques dans SPP Projection des besoins par métier Illustration Évènements impactant les besoins de ressources Offre de services Changement technologique Besoins (actuels et futurs) Grands projets / chantiers Changement réglementaire Changement de périmètre PwC 23

26 Élaboration du schéma stratégique Enjeux Construire la stratégie pluriannuelle Définir les actions de conduite du changement à mettre en place (notamment le plan de communication) Apports de PwC Réalisation du diagnostic des écarts actuels (écarts de compétences pour la tenue des postes) et dans une vision prospective, sur la base de l évolution des métiers et des ressources disponibles Identification des typologies de métiers (sensibles, émergents, stratégiques, en déclin, stables, en évolution, ) Identification des leviers d actions (cf. ci-contre) en premier lieu sur les métiers sensibles et sur d autres typologies en fonction des priorités Élaboration de scénarios de modélisation des ressources et évaluation dans l outil SPP Co-construction des plans d actions et de communication (RH et managers) Construction des indicateurs de pilotage (en s appuyant sur un benchmark interne et/ou externe) 24 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

27 Illustration Besoins stratégiques dans SPP Illustration Les leviers d actions pour combler les écarts Fluidité Diversité Rôle des managers Transferts de compétences INGENIERIE SOCIALE Gestion de la performance Formation et développement GESTION DE L EMPLOI Leviers d actions GESTION DES TALENTS Plan de succession Recrutement Mobilité Trajectoires de carrières Profils de rôles et de responsabilités Gestion des 2 èmes parties de carrières PwC 25

28 Mise en œuvre des plans d actions, suivi et contrôle de leur avancement Enjeux Mettre en œuvre des plans d actions validés pour réduire les écarts de compétences identifiés Mesurer l avancée des actions et ajuster les plans d actions si nécessaire Maintenir l implication de l ensemble des parties prenantes Apports de PwC Mise en place d outils de reporting dans SPP afin de consolider et de contrôler les avancées à fréquence adaptée Mise à jour des scénarios de modélisation des ressources pour réajuster les plans d actions après analyse des nouveaux écarts de compétences Cadrage et amélioration continue du processus de communication (ex. : mise en place d un pilote, fonctionnement par itérations,...) Mutualisation, et systématisation des retours d expériences 26 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

29 Illustration Exemples de reporting dans SPP Illustration Démarche de mise à jour des plans d action Décisions Ajustements Boucles de rétroaction Réactions Actions PwC 27

30 Les clés d une démarche réussie Qualifier les évolutions et les besoins par métier Les priorités RH, le degré de maturité et les ambitions sont propres à chaque entreprise. C est pourquoi la qualification des besoins est une étape clé dans le pilotage stratégique du capital humain. Il est essentiel de structurer l analyse et définir la «bonne maille» et si possible, intégrer une approche par scénario. Disposer d informations fiables sur les ressources concernées Afin d avoir une vision unifiée et fiable de l ensemble des ressources, il est important de disposer de bases de données les plus complètes possibles, mises à jour, contrôlées et approuvées par l ensemble des parties prenantes. Il est néanmoins important d être réaliste quant à la qualité des données : les données «parfaites» n existent pas, mieux vaut mettre en place un processus pérenne de mise à jour et de contrôle des données. Bâtir une vision partagée quant aux leviers d adaptation possibles L alignement du pilotage stratégique du capital humain avec les enjeux de l entreprise permet de rassembler tous les acteurs autour des actions à engager. Il est important d obtenir une vision partagée par tous, notamment lors de la phase d évaluation des scénarios. Sécuriser les acteurs quant à la maîtrise du processus Le pilotage stratégique du capital humain doit être vu comme un processus dynamique au sein de l organisation qui doit s intégrer au mieux dans les cycles de l entreprise (RH, business). Un reporting régulier est également préconnisé (par exemple chaque année après la people review). Garantir l adhésion des parties prenantes Il est nécessaire d organiser le dialogue et de créer du sens afin de faciliter l appropriation du dispositif dès le début. Le management doit se sentir impliqué (démarche de co-construction) et doit voir des résultats concrets rapidement. 28 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

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32 30 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

33 Quelques objections fréquemment entendues PwC 31

34 «Nous (RH) ne sommes pas assez matures pour engager une démarche de pilotage du capital humain» Comment pourrionsnous nous lancer dans une démarche de pilotage stratégique du capital humain alors que nous n en sommes qu à tenter de produire correctement nos rapports et tableaux de bord? A partir du moment où vous avez les bonnes données, vous pouvez engager une démarche de pilotage stratégique en parallèle. Bien que l on parle de niveaux de maturité, la démarche de pilotage stratégique du capital humain n est pas séquentielle. Il n est pas nécessaire de disposer d outils de pilotage avancé pour lancer les premières actions d analyse de l existant et des besoins. La plupart de nos clients tirent d ailleurs profit de la démarche SPP pour faire évoluer leur dispositif de pilotage. 32 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

35 «Nous ne disposons pas de suffisamment de données et nous devons investir lourdement dans des systèmes de gestion de données pour engager une démarche de pilotage stratégique du capital humain» Nous ne disposons que d un nombre limité de données pour chaque employé et nos outils pour les exploiter sont très limités. Il est possible de mettre en place une telle démarche avec un nombre limité de données. L objectif est d obtenir une source de donnée unique et fiable par la collecte, la mise en qualité des données et en s appuyant sur des benchmarks internes et externes. Il ne s agit pas de disposer d un maximum de données, mais de s assurer de collecter des informations fiables, contrôlées et validées par l ensemble des parties prenantes. Dans la durée il sera possible d enrichir la démarche et les analyses avec de nouvelles données. Pour nos clients, le lancement de la démarche permet de créer une dynamique d enrichissement des données. De plus, les entreprises peuvent construire et déployer leur démarche sans avoir à investir dans un outil de Datawarehouse. Même si de tels outils permettent de gagner du temps dans l analyse et le calcul, la qualité des données demeure la même. PwC 33

36 «Au sein de la fonction RH nous n avons ni les compétences ni les ressources appropriées pour gérer une démarche de pilotage stratégique du capital humain» Nous ne disposons pas des bonnes compétences au sein de la DRH. Nous devrons recruter un profil de statisticiens avec des compétences avancées. Ce dont vous avez besoin, c est avant tout de personnes qui connaissent autant la vision de l organisation que son activité, capablent d analyser et d interpréter les informations grâce à cette connaissance parfaite de l entreprise. Bien que la modélisation et les statistiques soient nécessaires pour appréhender une démarche de pilotage stratégique, la compétence clé réside dans l interprétation des résultats et leur lien avec les décisions sur la gestion des métiers et des compétences. Il s agit donc d une personne connaissant avant tout les spécificités de l organisation, sa stratégie et sa culture. 34 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

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38 36 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

39 Comment PwC peut vous accompagner dans votre projet? PwC 37

40 Aligner vos métiers et vos compétences sur votre stratégie Notre offre de conseil RH est construite autour de trois composantes. Rétention des talents Évolution démographique Accompagner les transformations Restructurations Optimisation des coûts Transactions Renforcer la performance de la fonction RH Revue et convergence des processus RH Évolution du modèle opérationnel RH Pilotage et benchmark RH SIRH Diagnostic de la fonction RH Offre de conseil RH Développer les talents et les compétences Accompagnement RH de réorganisations Management de la performance GPEC Workforce planning Engagement des collaborateurs Agilité des organisations de gestion du risque RH Dispositif de gestion des talents Ingénierie de formation Innovation Internationalisation Contexte économique Fort de notre expérience, nous vous accompagnons sur l ensemble de votre projet de projet de pilotage stratégique du capital humain : Accompagnement Mise en qualité des données Outils Analyse des impacts stratégiques Conduite du changement 38 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

41 PwC a construit un outil dédié pour vous accompagner dans cette démarche : l outil Strategic People Planner (SPP) Pour accompagner nos clients nous avons développé SPP, un outil facile à mettre en place et à utiliser. La solution SPP fournit la marche à suivre pour l'optimisation du pilotage stratégique du capital humain. Pour les entreprises de moins de employés, une version SPP Lite a été développée. Cet outil est mis à votre disposition pour les besoins du projet et va s appuyer sur vos SI et les données existantes. Il ne remplace pas votre SIRH mais s intègre de manière agile dans votre architecture informatique. Strategy Workforce Demand Dashboard Workforce action plans Guidance and Training Data entry Model Calculations Analytics Workforce Supply Gap Analysis Workforce Modelling SPP Admin SPP Users «PwC excelle dans le pilotage stratégique des effectifs avec son outil Strategic People Planner (SPP), une solution qui modélise et prévoit les besoins de main d œuvre» Kennedy Research, Human Capital Strategy Consulting Market, 2013 Kennedy Information LLC. Reproduced under license Vanguard status PwC a atteint le statut Vanguard (Top 5 ) décerné par l institut de recherche Kennedy Vanguard sur la stratégie du capital humain du marché du conseil PwC et son outil de pilotage stratégique du capital humain, SPP, est reconnu comme leader sur le marché PwC 39

42 Quelques exemples d interventions Opérateur postal européen Appui à la mise en œuvre de la GPEC Dans un contexte de transformation (prévu sur 5 ans), le client a souhaité mettre en œuvre une méthodologie et un outil de planification stratégique des effectifs qui: garantit une vision projetée à un moment donné des effectifs, des éléments démographiques clés associés (âge, diversité, compétences, coûts,) à un niveau global (pour les employés) ou à un niveau local (sur chacune des unités opérationnelles) prévoit l évolution future des besoins en effectifs à partir des prévisions d activité sur 5 ans, d analyse des performances et des compétences actuelles et attendues analyse les écarts entre les ressources projetées et les besoins prévus (scénarios) PwC est intervenu pour une assistance opérationnelle sur les 3 phases du projet: 1. Diagnostic de l existant (données, planning stratégique de l activité ) 2. Conception et construction de la démarche et de l outillage (dont un pilote sur 2 entités représentatives) 3. Généralisation sur l ensemble du Groupe Secteur de l Énergie Assistance à la mise en place de la démarche GPEC afin de réduire les coûts Dans un contexte de croissance de ses coûts et de mise sous contrôle des prix de l énergie par le régulateur, notre client a souhaité investiguer les possibilités d optimiser les coûts du personnels sans recourir à des réduction d effectifs (blocage lié à des accords avec les organisations syndicales et coûts liés à des licenciements jugés trop importants). PwC a donc été mandaté par le client pour identifier et mettre en œuvre un plan d actions pour l optimisation des coûts du personnel. Dans le cadre de l accord avec les syndicats, PwC a aidé a activer plusieurs leviers d actions. PwC est intervenu pour une assistance opérationnelle sur les 3 phases du projet: 1. Optimisation des effectifs sur la base d une analyse de la demande actuelle et future 2. Externalisation d activités hors cœur de métier 3. Organisation de programme de transferts du savoir des populations les plus âgées 4. Optimisation de la structure organisationnelle 5. Optimisation de la planification pour les zones de l organisation comptant le plus d heures supplémentaires, un absentéisme élevé 6. Alignement des BU les moins efficaces sur les meilleures pratiques/benchmarks internes et externes 40 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

43 Secteur Public Appui au cadrage de la démarche GPEC Après une première phase de transformation, notre client s est engagé dans une phase de développement de son offre de services et de renforcement de son excellence opérationnelle. Dans ce cadre, il a souhaité mettre en place un dispositif de GPEC à horizon 3-5 ans. PwC a été mandaté pour fournir un appui méthodologique pour les travaux suivants: 1. Refonte du référentiel métier et harmonisation des fiches de fonction --Animation d une démarche participative (RH, managers opérationnels, soutien à la production, experts ponctuels) afin de refondre le référentiel --Réécriture des fiches de fonction sur la base d un modèle harmonisé 2. Mise en place d une démarche GPEC --Cadrage de la méthode à mettre en œuvre: informations nécessaires à recueillir/exploiter, rôles et responsabilités de chacun dans le dispositif, outils, etc. --Appui à la chef de projet dans ses travaux avec le groupe de réflexion national sur le sujet Secteur industriel Étude prévisionnelle sur l évolution des besoins de recrutement et de formation Dans un contexte d évolutions rapides et majeures du secteur (restructurations, fusions, délocalisations) conduisant à des mutations fortes des métiers, notre client a souhaité disposer d une vision à moyen terme des besoins en recrutement et en formation pour l ensemble des industriels du secteur. PwC a assisté le client dans: 1. La description des facteurs d évolution des marchés et activités du secteur: conduite d entretiens au sein des entreprises du secteur (DG, Directions R&D DRH ) et au sein de l environnement (Ecoles, pouvoirs publics, experts sectoriels ) en France et dans d autres pays européens 2. L identification et la quantification de ces différents scénarios quant à l impact de ces évolutions sur les métiers et les besoins en compétences au sein du secteur 3. Le choix d un scénario préférentiel d évolution et la mise en évidence des actions permettant de préparer les ressources nécessaires à un horizon de 5 ans: formation initiale, cursus de carrière, évolution de la formation continue, renforcement de l attractivité du secteur PwC 41

44 Are you engaging the right employees for the right reasons? A look at the key workforce trends from around the world using data from PwC s Saratoga benchmarking database 04 ACA ins and outs for employers and the global workforce 12 Are your non-us retirement funds under the FATCA microscope? 16 Is your M&A sending top talent into a tailspin? 22 Improve and streamline global performance: The power of governance, risk, and compliance to corral chaos The future of mobility in a globally connected world give their views on the future of work and what it means for them they will be successful people work over the next 5 10 years Exemples de publications Engaging your pivotal talent Talent mobility 2020 and beyond A new vision for growth Key trends in human capital 2014 The future of work A journey to ,000 people in China, India, Germany, the UK and the US 66% see the future of work as a world full of possibility and believe 53% think technological breakthroughs will transform the way Winter 2014 HR innovation Creating the new customer experience Operational excellence in HR Global survey Keeping pace with changing customer demands / Strengthening the quality and reliability of systems, data and reporting / Securing the people HR needs to succeed Delivering more for less What sets top performers apart? People expect HR operations to provide the same user friendly experience they have become accustomed to in other areas of their lives. Is your organisation delivering? 42 «Strategic Workforce Planning», le pilotage stratégique du capital humain

45 Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers Advisory et/ou de l une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être engagée du fait ou à la suite d une décision prise sur la base des informations contenues dans le présent document PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits réservés.