Annales des sujets proposés aux candidats lors des examens organisés par le Centre de Gestion du Bas-Rhin

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1 Edition 2014 Annales des sujets proposés aux candidats lors des examens organisés par le Centre de Gestion du Bas-Rhin Technicien Principal de 2 e classe Spécialité Ingénierie, informatique et systèmes d information Centre de Gestion de la Fonction Publique Territoriale du Bas-Rhin 12 avenue Robert Schuman, B.P , LINGOLSHEIM CEDEX Tél.: Fax.: Courriel :

2 Technicien Principal de 2 e classe Première partie : L épreuve écrite L'épreuve écrite consiste en la rédaction d'un rapport technique portant sur la spécialité au titre de laquelle le candidat concourt. Ce rapport est assorti de propositions opérationnelles (durée : trois heures ; coefficient 1). Deuxième partie : L épreuve d'admission L'épreuve orale consiste en un entretien ayant pour point de départ un exposé du candidat portant sur son expérience professionnelle ; elle se poursuit par des questions visant à permettre d'apprécier les facultés d'analyse et de réflexion du candidat ainsi que son aptitude et sa motivation à exercer les missions incombant au cadre d'emplois (durée : vingt minutes, dont cinq minutes au plus d'exposé ; coefficient 2). Pas d annales disponibles

3 SUJET NATIONAL POUR L ENSEMBLE DES CENTRES DE GESTION ORGANISATEURS Technicien principal territorial de 2 ème classe Examen professionnel d avancement de grade Examen professionnel de promotion interne SESSION 2013 EPREUVE Rédaction d un rapport technique portant sur la spécialité au titre de laquelle le candidat concourt. Ce rapport est assorti de propositions opérationnelles. Durée : 3 heures Coefficient : 1 SPECIALITE : Ingénierie, Informatique et Systèmes d information A LIRE ATTENTIVEMENT AVANT DE TRAITER LE SUJET Ce document comprend un sujet de 1 page, un dossier de 22 pages. Vous ne devez faire apparaître aucun signe distinctif dans votre copie, ni votre nom ou un nom fictif, ni signature ou paraphe, ni numéro de convocation. Aucune référence (nom de collectivité, nom de personne, ) autre que celle figurant le cas échéant sur le sujet ou dans le dossier ne doit apparaître dans votre copie. Seul l usage d un stylo soit noir soit bleu est autorisé (bille, plume ou feutre). L utilisation d une autre couleur, pour écrire ou souligner, sera considérée comme un signe distinctif, de même que l utilisation d un surligneur. Le non-respect des règles ci-dessus peut entraîner l annulation de la copie par le jury. Les feuilles de brouillon ne seront en aucun cas prises en compte.

4 Vous êtes technicien principal territorial de 2ème classe, dans la commune de Techniville, en charge de la cellule d assistance composée de quatre techniciens hotline dont deux assurent à mi-temps des missions de dépannage sur site du matériel. Sur les 1000 agents que compte Techniville, les deux tiers travaillent au siège, tandis que le tiers restant est réparti sur trois sites distants. La direction des systèmes d information au sein de laquelle se trouve la cellule d assistance souhaite améliorer l assistance aux utilisateurs en déployant la méthode ITIL. Dans une première partie, le Directeur des systèmes d information vous demande de rédiger à son attention, exclusivement à partir des documents ci-joints, un rapport technique sur les enjeux de l implémentation ITIL en terme d assistance aux utilisateurs. 10 points Dans un deuxième temps, il vous demande d établir un plan d action visant à rendre effective cette implémentation au sein de votre collectivité. 10 points Pour traiter cette seconde partie, vous mobiliserez également vos connaissances Document 1 : «Exploiter l informatique à l heure d Itil», Extrait d un dossier - pro.01net.com - 28 mars pages Document 2 : «ITIL V3 : de l intérêt de la mise en œuvre d une CMDB dans un projet de gestion de services IT» mai pages Document 3 : «Le Conseil Général de Gironde renforce sa conformité ITIL» novembre pages Document 4 : «Les logiciels Itil, indispensables mais pas autosuffisants» décembre pages Document 5 : «Un projet de supervision de l infrastructure», Extrait d un dossier - pro.01net.com - 28 mars pages Document 6 : «Transformer un Help Desk classique en Service Desk» mai pages Document 7 : «L utilisateur, nouveau client du service informatique», Extrait d un dossier - pro.01net.com - 28 mars pages Document 8 : «Quatre logiciels estampillés Itil», Extrait d un dossier - pro.01net.com - 28 mars pages Document 9 : «La richesse d ITIL sous-exploitée par les DSI» novembre pages Documents reproduits avec l autorisation du C.F.C. Ce document comprend un sujet de 1 page, un dossier de 22 pages. Certains documents peuvent comporter des renvois à des notes ou à des documents volontairement non fournis car non indispensables à la compréhension du sujet.

5 Exploiter l'informatique à l'heure d'itil La mise en oeuvre d'itil dans les entreprises améliore la qualité des services informatiques délivrés. Son utilisation par les DSI marque l'avènement d'une culture orientée utilisateur. Francisco Villacampa 01net. Les utilisateurs ne se privent plus pour exiger des outils informatiques qu'ils répondent à leurs besoins professionnels. A charge pour les DSI d'assumer. Dans ce contexte, la bibliothèque Itil (Information Technology Infrastructure Library) constitue un auxiliaire utile. Conçue à la fin des années quatre-vingt-dix, elle comprend un ensemble de méthodes et de procédures, destinées à l'amélioration de la qualité des services délivrés par la DSI. Itil concourt donc à ce titre à la réalisation globale des activités de l'entreprise. Parmi d'autres objectifs, Itil préconise un pilotage rigoureux du changement et du cycle de vie de l'infrastructure informatique. Cela dans une évidente optique de rationalisation des coûts. Dans ce cadre, il est normal que les éditeurs spécialisés dans la gestion de l'infrastructure fassent valoir la ' compatibilité ' Itil de leurs logiciels. Cette tendance concerne les éditeurs de progiciels de gestion de parc ou d'actifs, dont Peregrine Systems, BMC, HP, LANDesk, PS'Soft, Apsynet, EasyVista, etc. Car la compatibilité Itil permet à ces derniers de faire valoir la prise en charge des aspects qualitatifs du système d'information, et non plus simplement ses aspects techniques et financiers. Cette prise en charge est notamment assurée par l'apparition de centres de services, ou ' service desk ', dont la vocation est d'aller plus loin que le simple recensement de pièces informatiques et leur gestion financière. L'utilisateur devient client Les logiciels qui se proclament compatibles Itil doivent a minima assurer une assistance adaptée aux besoins de l'utilisateur (service support). Cela comprend ' la gestion des configurations techniques, des changements, des incidents et des problèmes ', explique Francis Ronez, administrateur de l'itsmf France, l'association principale de promotion d'itil. Vient ensuite le ' service delivery ', ou la capacité à délivrer techniquement le service approprié à un utilisateur. Ce périmètre recouvre la gestion des niveaux et des contrats de services (capacité, disponibilité, continuité). Ainsi, les logiciels Itil vont chercher à mesurer la qualité de service délivrée, mais aussi le niveau de qualité perçu par les utilisateurs. Notamment grâce à des modules d'enquête de

6 satisfaction. D'autres recommandations existent en matière de gestion de la sécurité, de l'activité métier, des infrastructures et des applications. En entreprise, la mise en place de pratiques Itil se traduit souvent par une réorganisation de l'assistance utilisateur. ' Nous souhaitions rationaliser le fonctionnement de notre département informatique. Le logiciel Kim'Hotline de Kimoce nous a permis de transformer l'aide directe fournie à l'utilisateur par téléphone ou courriel, en point d'entrée unique de gestion des changements et des configurations informatiques, témoigne Sophie Zerr, responsable du SI au sein du conseil général de la Manche. Nous commençons à travailler sur la qualité de service délivrée. ' Précisons que les recommandations ne sont pas des normes et que' Itil n'a pas lieu d'être au-delà de l'exploitation informatique ', prévient Olivier Barre, responsable ingénierie OS chez Mondadori France. Enfin, soulignons qu'il n'existe pas de certification ou de norme Itil capable de garantir qu'un logiciel de gestion de parc ou d'inventaire sera capable de prendre en charge une gestion qualitative du système d'information. ' ISO/CEI certifie les entreprises qui ont mis en place l'ensemble des processus de gestion de service [et non pas les logiciels, NDLR] ', souligne Francis Ronez, administrateur de l'itsmf France, l'association principale de promotion d Itil. Quant au certificat Pink Elephant, il garantit en théorie que le logiciel répond aux recommandations Itil. Toutefois, ce certificat payant est onéreux, ce qui explique sa rareté.

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8 ITIL V3 : de l'intérêt de la mise en œuvre d'une CMDB dans un projet de gestion de services IT ( ) Aujourd'hui, la mise en oeuvre d'une politique de gestion de services évoluée constitue pour les entreprises un atout stratégique au service de leurs utilisateurs. C'est dans ce contexte que s'inscrit la décision d'un projet de base de données de gestion des configurations (CMDB), une démarche qui engage l'entreprise, impacte fortement ses processus et nécessite un véritable soutien au plus haut niveau du management. Les évolutions récentes autour de la CMDB Les apports d'itil V3 dans la mise en oeuvre d'un système de gestion des configurations sont indéniables. Jusqu'à présent, ITIL V2 mettait en avant l'usage d'une CMDB comme référentiel unique, ce qui nécessitait des efforts importants dans la constitution du modèle de données cible, des compromis souvent difficiles à trouver entre les différents acteurs et la mise en place de mécanismes de réconciliation et de synchronisation souvent complexes avec les référentiels tiers. Les termes réconciliation et synchronisation sont désormais supplantés par une nouvelle notion : la fédération, notion qui s'appuie sur la définition de la CMS : un ensemble d'outils et de bases de données utilisés pour gérer les éléments de configuration. Fédérer consiste à déterminer un noyau de données et de relations (porté par une CMDB principale), apte à répondre aux besoins élémentaires des processus et intégrant des pointeurs vers des CMDB secondaires. Clients et outils ont, dans le même temps, gagné en maturité. Les clients souhaitent désormais mettre en oeuvre de nouveaux processus aptes à dynamiser et à valoriser l'usage d'une CMDB (comme la gestion des changements, la gestion de la capacité) et apporter la justification d'un apport fort au métier, au-delà de la simple vision technique, par une véritable approche service. Les outils doivent donc intégrer, à minima, des fonctions d'inventaire automatisées, seules aptes à peupler et à maintenir la qualité de l'information dans les référentiels, un processus de gestion des changements permettant d'identifier les écarts au niveau de la CMDB principale et de proposer des procédures assistées de validation, des fonctions de visualisation graphique de la CMDB, d'analyse d'impact, de recherche de 'root-cause', de comparaison (baseline), ainsi qu'une capacité

9 à inter-opérer et à rebondir facilement depuis la CMDB principale vers les CMDB secondaires. Quel retour sur investissement? Une des problématiques dans la mise en oeuvre d'une CMDB dans un projet ITSM est de justifier auprès du management du retour sur investissement. L'exercice est d'autant plus périlleux qu'une CMDB, vue de manière isolée, produit peu de résultats comparée aux coûts de mise en oeuvre. Il faut donc avoir une approche plus globale et identifier très en amont les gains espérés pour les processus utilisateurs de la CMDB, ceci dans une optique 'Service Client'. On pourra ainsi proposer la mise en place d'indicateurs de qualité autour des processus de gestion des incidents et de gestion des changements, axés sur la contribution de la CMDB à une meilleure restauration du service par une évaluation plus rapide des impacts et par une recherche plus élaborée des causes réelles des incidents, ainsi qu'à une meilleure maîtrise des changements par l'utilisation de fonctions d'analyse s'appuyant sur la modélisation des services et des applications. Bien entendu, l'apport d'une CMDB dans la maîtrise de la connaissance des infrastructures et de l'utilisation réelle des licences logicielles reste indéniable dans une approche orientée 'gestion des actifs'. La démarche projet Pour mener à bien un projet CMDB, il faut préalablement réunir quelques ingrédients essentiels : - Intégrer le projet CMDB dans un projet global ITSM et définir les usages essentiels souhaités relativement aux autres processus - Écrire un ouvrage de référence qui vise à définir : o Processus, procédures et activités o Acteurs, au travers des rôles et responsabilités o Périmètre (initial) de la CMDB o Principaux indicateurs de performance o Messages clés - Faire valider cet ouvrage par le propriétaire du processus et s'assurer de sa mise en application effective sous le contrôle du gestionnaire de configurations - L'utiliser comme support à l'implémentation de l'outil - Et s'assurer d'un sponsoring au plus haut niveau de l'entreprise pour accompagner les décisions. La deuxième étape de la démarche consiste à déterminer le modèle cible de la CMDB. Une approche de type 'top-down' est à privilégier, car elle met en valeur l'approche service et elle permet l'identification progressive des composants contributeurs. Il s'agit alors de structurer et normaliser les éléments de configuration, identifier les attributs et les statuts, puis définir les relations. Cette étape est chronophage, car elle suppose un travail minutieux de porte-à-porte avec les contributeurs et l'identification des référentiels existants. Il est donc fortement recommandé de mettre en place une organisation spécifiquement dédiée à cet ouvrage au sein du projet. Le choix d'une solution n'intervient que dans un troisième temps. Il faut pour cela disposer d'un

10 cahier des charges relativement précis sur les besoins. On recherchera prioritairement les fonctionnalités suivantes : - Représentation graphique de la CMDB - Intégration parfaite de la CMDB avec les autres processus de gestion des services - Gestion des relations et souplesse dans la matérialisation de la propagation des indisponibilités pour évaluer rapidement les impacts d'un incident ou d'un changement - Gestion des baselines pour valider la conformité d'un ou plusieurs composants - Capacité à gérer des référentiels externes et à fédérer l'information. La quatrième étape est dédiée à la mise en oeuvre du processus et de la solution. Il est indispensable que les acteurs du processus soient déjà nommés, afin d'accompagner au mieux le changement. L'apport de consultants et/ou d'un intégrateur dont l'expertise sur le domaine est reconnue est également un gage de succès. On privilégiera enfin une implémentation progressive qui répondra à des impératifs de 'quickwins', en restant au plus près des standards de l'outil choisi que l'on complètera de fonctions essentielles de productivité. Dans un dernier temps, on s'attachera à contrôler les résultats et à valoriser les gains. Cette étape est un passage obligé, trop souvent ignoré, juge de paix de la qualité de la mise en oeuvre. On s'appuiera enfin sur les indicateurs transverses, préalablement définis, pour démontrer l'apport de la CMDB à une meilleure exécution des processus servant la Qualité de Service aux utilisateurs, avant de s'engager dans une démarche d'amélioration continue et d'extension progressive de périmètre.

11 Le Conseil Général de Gironde renforce sa conformité ITIL Edition du 18/11/ par reseaux et télécoms.net Le Conseil Général de Gironde a procédé à une refonte de sa gestion informatique afin de renforcer sa conformité ITIL. Résultats : une gestion de parc optimisée et une résolution d'incidents accélérée. En 2007, la DSI du Conseil Général de Gironde mène une enquête de satisfaction qui révèle un manque de suivi des incidents, ainsi qu'une faible connaissance des services proposés. Pour y remédier, elle décide de renforcer sa conformité avec les pratiques ITIL. Dans la foulée, il s'agissait également d'améliorer la répartition du patrimoine informatique entre les différents sites et directions. La DSI voulait aussi se repositionner en tant que fournisseur de services aux utilisateurs, notamment en déployant un catalogue de services. Mais les solutions de gestion de parc et d'incidents déjà en place ne permettaient pas de s'adapter aux dernières recommandations ITIL, par exemple en intégrant des workflows de validation. La DSI décide donc de déployer une nouvelle solution. 18 mois de paramétrage et de développements spécifiques Le Conseil Général de Gironde lance donc un appel d'offres et opte pour un produit d'origine PS'Soft. Le projet débute à la fin du premier semestre 2007 par une phase de paramétrage et de développements spécifiques, ainsi que des tests et des vérifications d'aptitudes. Cette phase durera 18 mois durant lesquels sera notamment réalisée une interface avec l'outil de gestion des ressources humaines Pléiades, qui fournit la base de données des utilisateurs. Et c'est seulement en décembre 2008 que les modules Asset Management Suite et Service Management Suite sont mis en production. Parmi les bénéfices : - Une attribution des tâches plus transparente. Chaque incident est en effet clairement alloué à un opérateur via des tableaux de bord. - Un accès web à distance qui facilite la tâche des opérateurs et permettra à terme aux utilisateurs

12 de suivre les incidents. - Des incidents et appels clairement différenciés, si bien que plusieurs appels peuvent être associés à un même incident. - Une interface entre les solutions de gestion des actifs et des incidents apporte un accès aux données et à l'historique du cycle de vie de chaque élément du parc. «Le déploiement a renforcé la prise de conscience de notre rôle de fournisseur de services aux utilisateurs, désormais considérés comme des clients. Nous sommes ainsi passés d'une culture ingénieur à une culture de services», commente Annie Pous, responsable du pilotage du service client pour le Conseil Général de Gironde. Un portail destiné aux utilisateurs Fin avril 2009, la DSI décide de déployer le module de gestion des demandes (Request Management) afin de normaliser et d'automatiser cette gestion, de proposer un catalogue de services et d'ouvrir un portail destiné aux utilisateurs. Cinq types de demandes, qui passent par des workflows de validation, sont prises en charge : nouvel arrivant, complément de matériel du catalogue, complément de matériel hors catalogue, déménagement d'un agent et renouvellement de matériel. Les prochaines étapes consisteront à intégrer les délais de traitement et à optimiser les processus de validation. Il s'agira de produire des requêtes et tableaux de bord qui vont permettre d'analyser l'activité et la qualité de service - délais moyens de prise en compte ou de résolution, par nature et par sévérité, tant pour les incidents que pour les demandes. Les résultats permettront d'annoncer des délais aux utilisateurs pour les demandes et les incidents et de les informer en cas de retard. Le périmètre du projet sera en outre élargi à d'autres types d'équipements tels que serveurs, téléphonie et applications, en cherchant à centraliser les appels du support informatique vers un point de contact unique. Ajuster les achats de licences Une solution de gestion des licences sera également mise en place. Dans un premier temps, la DSI enrichira sa CMDB en interfaçant le module Asset Management avec l'outil d'inventaire LanDesk, afin de répertorier ces licences. Ces données alimenteront le module Soft License Compliance qui permettra d'ajuster au plus près des besoins des utilisateurs le nombre et le type de licences achetées, notamment grâce à la connaissance du taux d'utilisation.

13 Les logiciels Itil, indispensables mais pas autosuffisants Par Jean-Claude Streicher - indexel.net Tous les logiciels de gestion de parc ou de help desk se revendiquent des meilleures pratiques du référentiel Itil. Mais garantissent-ils pour autant leur exécution? La bibliothèque des bonnes pratiques Itil (Information Technology Infrastructure Library) a vu le jour il y a une quinzaine d'années déjà. Aujourd'hui, tous les logiciels de gestion de parc et de help-desk du marché arborent le "label Itil". Mais pour autant faire l'acquisition d'un de ces logiciels ne suffit pas. "Les logiciels estampillés Itil correspondent au besoin des DSI de se professionnaliser, de s'extraire de pratiques en mode "pompier" ou "best effort". Mais ce ne sont que des supports! Avant de les utiliser, il faut définir et mettre en place ses processus Itil cibles, comme la gestion des incidents et des problèmes par exemple. L'outil n'aidera ensuite qu'à respecter les objectifs de performance et de qualité fixés", explique Claude Durand (photo), créateur de l'itsmf France et directeur stratégie et innovation de la SSII Osiatis. Impulsion managériale Les trois niveaux de formation certifiée Itil (Foundation, Practioner et Service Manager) ne suffisent pas à garantir cette bonne mise en oeuvre. Elles sont certes un préalable, dont on ne peut faire l'économie. Mais par-dessus, il faut nécessairement une forte impulsion managériale, instaurant durablement une nouvelle gouvernance, axée sur la recherche de la qualité en continu, la fourniture de services orientés clients, et non plus sur la triviale addition de moyens techniques. Il a fallu plusieurs années de tâtonnement au groupe Kingfisher pour en prendre conscience. "L'outil et la formation ne font pas Itil. Il faut aussi diffuser une autre philosophie, établir un comité de pilotage et de suivi, avec un responsable par processus", avance Xavier Van Lindt, responsable du contrôle des services chez le distributeur. Neutre par rapport aux technologies et aux fournisseurs, le référentiel Itil est devenu incontournable. Il s'est enrichi d'une version 3 et constituera le corps de la future norme internationale Iso La pression des utilisateurs est désormais telle, que tous les logiciels de gestion des infrastructures et de help desk sont tenus de s'y conformer. Progressivement, ils adoptent sa terminologie et se coulent dans son architecture. Ce qui passe généralement par leur refonte ou leur réécriture complète. Pour les éditeurs, c'est donc l'occasion de renouveler leurs offres, de les fusionner dans des suites plus intégrées et plus homogènes. Mais tous n'en sont évidemment pas au même stade.

14 Un benchmarking difficile Parmi les généralistes, il y a d'un côté ceux qui, comme HP (ex-peregrine) et BMC (ex-remedy), ont directement contribué au référentiel, et dont les suites Service Management sont donc déjà très complètes et très abouties. Et de l'autre, tous ceux qui sont encore en phase de rattrapage, dont CA. On retrouve le même clivage parmi les outils de simple gestion de parc et de help desk. En avance de phase, Axios Systems et Staff&Line proposent désormais des suites nativement Itil (Assyst et EasyVista, respectivement) pour l'ensemble des processus de support. Ils sont talonnés par la nouvelle version 8 ("full web" comme EasyVista) d'infra Corp., qui élargit la gestion du support jusqu'à celle de la disponibilité. Par LANDesk, qui introduit LANDesk Service Desk 7.2, dotée cette fois d'une CMDB (base des données de gestion des configurations), et LANDesk Process Manager 4.0, qui est l'évolution (sur.net) d'autobahn Process Manager racheté en 2006, pour la gestion Itil des processus métiers. De son côté, PS'Soft lance la version 8.6 de son IT Asset & Service Management, qui intègre déjà l'amélioration continue de la qualité de service d'itil v3. "Ce n'est pas simple de benchmarker ces outils. Notre rôle n'est pas de prendre parti pour l'un contre l'autre, mais de dire ce qui est le plus pertinent par rapport aux besoins des DSI", commente Vincent Douhairie, autre administrateur d'itsmf France et par ailleurs directeur général délégué de Synopse, la filiale de conseil et de formation sur Itil d'econocom. Dans Itil, seules les formations donnent lieu à des certifications, pas les outils. Pour aider les entreprises à faire leur choix, un programme PinkVerify de la société de services Pink Elephant vérifie néanmoins leur compatibilité avec les processus du référentiel. A ce jour, ce label a été accordé à 14 outils gérant sept processus ; à 15 outils gérant six processus ; et à 12 outils gérant les quatre processus du service support. Mais il ne se prononce évidemment pas sur la simplicité des interfaces, la bonne intégration des modules, la possibilité de créer rapidement des workflows, la souplesse de la CMDB... L'objectif de l'amélioration continue La bibliothèque des bonnes pratiques Itil a commencé d'être spécifiée il y a une quinzaine d'années par les directions informatiques de plusieurs administrations publiques britanniques pour éviter leur externalisation. Sa version 2 décrit deux familles de processus : le soutien des services (gestion des incidents, des problèmes, des configurations, des mises en production et des changements) et la fourniture des services (gestion des capacités, de la disponibilité, des niveaux de services et gestion financière des services). Itil v3 décrit, en six fascicules supplémentaires, la gestion du cycle de vie et de l'amélioration continue des services. Mais il n'est pas encore disponible en français.

15 Les principaux logiciels revendiquant une compatibilité Itil : Label Logiciels Gestions Itil couvertes Points forts PinkVerify Service desk, incidents, problèmes, - CMDB Assyst (Axios changements, configurations, SLA, Pour 7 - Self-service Systems) cycle de vie, gestion financière des processus web assets BMC Service Management Service desk, configuration, changements, niveaux de services, actifs, impact, capacités applications - CMBD avec moteur de réconciliation - workflow Pour 7 processus Pour 6 BMC Desk Express Service desk, niveaux de service workflow processus Evolution des modules Unicenter Pour 7 CA Unicenter CMDB vers l'entreprise IT Management processus EasyVista Service Management (Staff&Line) HP Service Management infraenterprise v.8 (Infra Corp.) Incidents, problèmes, changements, configurations, demandes, mises en production, niveaux de service, disponibilité, gestion financière des biens informatiques % web - CMDB - moteur de workflow Incidents, problèmes, configurations, - CMDB changements, demandes, gestion universelle financière des assets, applications - consolide Itil et métiers Cobit Incidents, problèmes, changements, mises en production, configurations, disponibilité, niveaux de service, connaissances % web -CMDB fédérée Pour 4 processus du service support Pour 7 processus Pour 7 processus LANDesk Service Incidents, problèmes, modifications, Desk 7.2 (LANDesk CMBD - niveaux de service Software) LANDesk Process Manager 2.0 PS'Soft IT Asset & Service Management 8.6 Configurations, modifications des processus métiers, sécurité des réseaux et systèmes Incidents, problèmes, demandes en self-service, configurations, changements, catalogue de services, contrats de services, amélioration continue de la Qos - - CMBD -

16 Un projet de supervision de l'infrastructure Construits autour d'une base de données fédératrice, les logiciels Itil se déploient tel un PGI, module après module. Frédéric Bordage 01net. Comme pour un projet d'implantation de PGI, les entreprises déploient les logiciels Itil par étapes, qui correspondent aux grands processus Itil. Ces logiciels regroupent toutes les informations liées à l'activité du service informatique dans une base de données commune : la CMDB (Configuration Management DataBase). Ce référentiel inventorie les biens informatiques, leurs caractéristiques, les demandes d'intervention, etc. Pour leur part, des modules fonctionnels prennent en charge les mises en relation des équipes, des demandes, des problèmes et des changements grâce à des workflow. ' Début 2006, nous avons commencé par installer un service desk et une base de données unique ', illustre Olivier Jacod, responsable d'exploitation du groupe Bel, une fabrique de fromages qui compte machines supervisées, utilisateurs, et qui exploite les outils de PS'Soft. Un centre de services (service desk) est plus global qu'une assistance aux utilisateurs de type hot line, car il canalise la gestion des demandes, des problèmes, et des configurations. Un projet long et itératif Selon sa complexité, ce type de projet s'étale sur une période de six à vingt-quatre mois. ' C'est un projet long et itératif puisqu'on implémente les processus un par un. Un délai de sept mois semble être un minimum ', constate Patricia Le Dren, responsable ' helpdesk ' chez Système U Ouest, qui utilise les logiciels IWS 2.7 d'isilog. Les entreprises qui suivent une démarche technique débutent par la gestion de parc, qui leur permet de gérer des configurations matérielles, logicielles et leurs coûts. ' La gestion de parc est un premier pas vers une prise en compte des configurations (CMDB). C'est une brique de base qui sert de point de départ à la gestion de l'ensemble des services informatiques ', estime Olivier Jacod, chez le fromager Bel. Dans un second temps, il est possible d'enrichir la gestion de parc par un module de gestion administrative pour ' disposer d'une vision complète du cycle de vie des biens informatiques. De quoi obtenir un gain immédiat pour toutes les tâches administratives, comme la gestion des immobilisations ', complète-t-il. Suivant cette logique, la prise en charge d'itil arrive en bout de course pour chapeauter une gestion globale de l'infrastructure. A l'inverse, les entreprises qui souhaitent se concentrer sur la gestion qualitative de l'infrastructure peuvent n'adopter que des logiciels de gestion d'actifs compatibles Itil.

17 ' Nous avons en priorité établi un vocabulaire informatique commun avec nos prestataires, puis mis en place une gestion des incidents, des demandes d'assistance et des versions ', indique Thierry Roussel, responsable de l'infrastructure de l'informatique de gestion, et du projet Itil mené au Commissariat à l'énergie atomique. ' Nous utilisons pour cela Unicenter Service Desk de Computer Associates. Demain, la gestion des configurations techniques avec notre référentiel CMDB nous amènera à établir un lien avec la gestion de parc, qui est complémentaire. ' A retenir Véritables PGI de la DSI, les logiciels compatibles avec Itil s'appuient sur une seule base de données (CMDB) alimentée par chaque ' module ' au fur et à mesure de leur déploiement. Le déploiement des outils Itil "guichet unique utilisateurs, inventaire de parc automatisé, gestion des changements, etc." nécessite de six à vingt-quatre mois selon la complexité et la taille de l'entreprise. Certaines entreprises commencent par la gestion des ressources informatiques (gestion de parc notamment) pour constituer la CMDB. D'autres préfèrent commencer par formaliser les services (gestion des incidents, etc.) et contrats de services avant d'automatiser la gestion du parc. Groupe BEL Activité : fabrication de fromages. Siège : 16, boulevard Malesherbes, Paris. Effectif : salariés, dont en France. CA 2005 : 7,7 milliards d'euros. Logiciels utilisés : Suite Qualiparc de PSSoft. Machines supervisées et utilisateurs : et

18 Transformer un Help Desk classique en Service Desk ( ) Le Help Desk a longtemps constitué la solution appropriée pour permettre au service informatique de répondre aux sollicitations des utilisateurs. Comme c est encore souvent le cas dans les entreprises, ces derniers appellent en cas de problème et les techniciens s efforcent d y remédier le plus rapidement possible, principalement en "jouant les pompiers". Cependant, à mesure que l activité se développe, la gestion des services informatiques devient plus complexe et demande une nouvelle approche. Pour franchir un palier et passer du colmatage de brèches à la planification préventive, les entreprises doivent être prêtes à évoluer du support technique réactif au support de services métier proactif. Cet article apporte un éclairage sur la façon de transformer un Help Desk classique en un Service Desk. Véritable "plaque tournante de l'information", celui-ci centralise le support des services métier pour l'ensemble des incidents, problèmes et solutions, autorisant un mode plus proactif de fonctionnement. Des silos à la centralisation Il faut tout d'abord délaisser les silos de Help Desk fonctionnels au profit d'un Service Desk centralisé. Cela permet d'offrir aux clients un point unique d'accès et un front coordonné pour la résolution de tout problème, que celui-ci soit lié au logiciel, au matériel ou à d'autres facteurs. Dans ce scénario, une demande de service peut être adressée via plusieurs canaux (téléphone, e- mail, Internet). Le Service Desk reste en communication avec le client jusqu'à ce que le problème soit aiguillé vers le spécialiste compétent et résolu. De la résolution réactive à la résolution proactive La centralisation des services doit s'accompagner de la centralisation des données. Les Help Desks classiques souffrent la plupart du temps d'une absence d'information centralisée qui contraint les équipes informatiques à rassembler des bribes de données pour tenter d'obtenir une vision complète d'un problème. Bien souvent, les techniciens réagissent pour corriger un problème... et s'aperçoivent par la suite que la réparation a engendré un autre problème, potentiellement plus sérieux. Un Service Desk permet d'éviter ce jeu de devinettes et de gérer de manière proactive les incidents et les problèmes, en offrant une vue complète ainsi que de meilleurs outils de reporting et d'analyse. Il est ainsi possible de réduire la durée des interruptions de service grâce à une détection anticipée, à un établissement plus efficace des priorités et à une identification plus rapide de la cause première des incidents.

19 Des processus manuels à l'automatisation Une fois les services centralisés, le service informatique est en mesure d'automatiser des processus métier jusque là manuels. S'articulant autour du Service Desk comme plate-forme de communication et de gestion des workflows, l'automatisation des processus apporte de nombreux avantages : diminution du temps nécessaire à l'accomplissement de tâches répétitives, réduction des coûts de maintenance et de support et amélioration des résultats. Des KPI orientés incidents aux KPI orientés SLA Même si les indicateurs clés de performance (KPI) axés sur les incidents sont appelés à conserver leur importance, les engagements de niveau de service de client (SLA) passe au premier plan dans le cadre de la gestion d'un Service Desk. Trop souvent, les informaticiens et les utilisateurs ne parlent pas le même langage. Les informations données par les premiers n'ont aucun sens pour les seconds, qui ne comprennent pas pourquoi leurs problèmes ne sont pas classés comme "urgents". La mise en œuvre de contrats SLA permet de combler ce fossé par la définition d'indicateurs communs qui favorisent une communication plus efficace. Les sept péchés capitaux Au moment de passer à un Service Desk proactif, l'implémentation d'une base de connaissances performante permet d'éviter les "sept péchés capitaux" qui affectent traditionnellement les Help Desks: - L'augmentation des volumes d'appel dont l'une des principales causes est l'incapacité à appliquer une solution existante à un problème récurrent. Une base de connaissances doit permettre aux techniciens de saisir rapidement et simplement une nouvelle solution sous forme d'article, chaque fois qu'un nouveau problème est diagnostiqué et résolu. Dans une optique de proactivité, la base de connaissances doit automatiquement alerter les responsables sur les problèmes récurrents. - L'augmentation des coûts de formation Une base de connaissances centralisée permet de réduire le temps de formation, en éliminant la nécessité de mémoriser les informations et de rechercher les réponses auprès de multiples sources. Celle-ci peut également réduire la courbe d'apprentissage du jargon interne du Service Desk et de l'entreprise, qui constitue souvent un frein à la recherche efficace des réponses (en permettant la définition de termes spécifiques dans un glossaire personnalisable). - L'augmentation des remontées d'appel Selon le Help Desk Institute, la remontée d'un incident depuis un site en libre-service vers un technicien de premier niveau peut en faire passer le coût de 1.50 à 19 euros (le coût d'un technicien de niveau deux atteint même 60 euros). Pour limiter les remontées d'appel, il faut augmenter la probabilité que les clients en libre-service et les techniciens de premier niveau trouvent sans assistance les bonnes réponses dans la base de connaissances. - Duplication des efforts Les efforts redondants représentent un gaspillage de ressources et une source de frustration pour les techniciens de deuxième et de troisième niveaux, qui préfèrent s'attaquer à des problèmes spécifiques, plutôt que d'avoir constamment à parer au plus pressé. Une solution capable

20 d'optimiser le processus d'examen des articles de la base de connaissances prend également ici tout son sens. - Incohérence des réponses La fourniture de réponses incohérentes voire inexactes sape la crédibilité du Service Desk. Elle peut amener les utilisateurs à court-circuiter les procédures en place pour contacter directement des techniciens qui ont déjà réussi à résoudre leurs problèmes. Une base de connaissances centralisée peut contribuer à asseoir la crédibilité, dès lors que les informations enregistrées sont à jour et exactes. - La longueur des temps des résolutions S'il existe de multiples facteurs susceptibles d'allonger les temps de résolution (gravité des problèmes, file d'attente des appels, etc.), l'impression qui en résulte est toujours la même : celle d'un service de piètre qualité. La possibilité pour les clients d'accéder directement à une partie de la base de connaissances réduit les temps de résolution et augmente le taux de satisfaction. - Fuite des compétences La forte rotation du personnel est une réalité du Service Desk. Il est cependant possible d'en atténuer l'impact négatif en s'assurant qu'en cas de départ de techniciens expérimentés, leurs connaissances ne soient pas perdues. Cela implique notamment une culture de partage des connaissances. Réussir le libre-service L'accès en libre-service pour les clients n'a rien de nouveau mais la plupart des entreprises peinent encore à le mettre en œuvre avec succès. Des mesures simples peuvent favoriser l'adoption du libre-service par la clientèle, en réduisant la nécessité des interactions avec des téléconseillers et en permettant aux ressources du Service Desk de se concentrer sur des problèmes plus stratégiques et complexes. - Utiliser une interface familière, simple et claire - Réserver le libre-service aux problèmes non prioritaires. Certains problèmes sont traités plus efficacement par un dialogue entre l'utilisateur et un téléconseiller. Cependant, l'une des catégories les plus fréquentes des appels au Service Desk est également l'une de celles qui se prêtent le mieux au libre-service : l'activation de compte utilisateur. - Mettre à profit les fonctionnalités du serveur vocal pour répondre aux attentes des clients en libre-service. Le libre-service par téléphone se révèle particulièrement utile dans le cas d'incidents touchant de nombreux clients, par exemple une panne de messagerie. - Ouvrir l'accès à la base de connaissances. Les enquêtes menées auprès des clients montrent régulièrement que ces derniers apprécient grandement la possibilité de gérer eux-mêmes leurs problèmes en libre-service. Le Service Desk n'est pas une mode passagère : l'heure est venue d'adopter cette nouvelle approche pour cesser de jouer les pompiers et faire franchir un nouveau palier à votre activité, dès aujourd'hui.

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