LeanSigma : le chaînon manquant?

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1 LeanSigma : le chaînon manquant? (par Claude Armand, Directeur Consulting France, TBM Consulting Group) Un peu d histoire Après la 2 ième guerre mondiale les Japonais ont adopté les principes de la production de masse chers à Henry Ford. Les contraintes locales les ont amenés à éliminer très vite tout superflu dans leur organisation. M. Taichii Ohno a ainsi largement contribué à de telles évolutions en développant le «Système de Production Toyota» qui représente aujourd hui encore le modèle que tout le monde cherche à copier ( «Lean Manufacturing», «World Class Manufacturing», «Production au plus Juste» ). Cette approche globale repose sur des principes simple : Fluidité, Harmonie (Rythme client ou TaktTime), et Synchronisation (Flux Tiré), applicables quel que soit le domaine d activité de l entreprise (y compris dans les secteurs du service). Leur mise en œuvre requiert pourtant beaucoup de créativité et d expérience pour trouver des solutions pratiques simples et pérennes. Le Japon a ainsi connu dans les années 60 un fort essor industriel, mais ses produits étaient souvent synonymes de qualité médiocre. L apport des travaux de Deming dans l analyse des variations des processus et l apparition des cercles de qualité ont contribué largement à inverser la tendance dans les années 80. Aujourd hui encore, Toyota reste dans le domaine automobile la référence en terme de qualité. Pourtant, l ensemble des outils statistiques de la qualité est aujourd hui regroupé sous la bannière de l approche «6 sigma». Ils sont largement répandus dans le monde industriel occidental sous la poussée en particulier de Motorola et General Electric. Les deux approches du «Lean» et du «6 sigma» sont elles définitivement opposées? Avant de répondre, regardons leurs caractéristiques principales. L approche «Lean» La clé de voûte de cette stratégie est la réduction permanente du délai : le temps qui s écoule entre le début d un processus et son aboutissement (ex. de la réception matière première à la livraison du produit chez le client). Notre expérience nous montre que tout délai est composé à plus de 99% de non-valeur ajoutée (ce que le client ne veut pas financer). «Lean», qualifie donc un système de production dont les gaspillages ont été soigneusement réduits. L entreprise possède alors tous les atouts de la performance en terme de qualité, coût, délai et sécurité. Le temps devient ainsi un indicateur simple et pertinent de la compétitivité.

2 L organisation à délai court est rapidement intolérante aux anomalies et pousse ses acteurs à plus de réactivité pour supprimer encore plus d entraves à la «Fluidité». Dans cette course à «la perfection», le Kaizen est l outil de mise en place le plus efficace. Utilisant les ressources d une équipe pluridisciplinaire, les évènements contribuent à des améliorations rapides grâce aux caractéristiques suivantes : une durée limitée (une semaine ou moins), une logique «Acta non Verba», de la créativité avant des investissements, et l atteinte de résultats immédiats, concrets et pérennes. Le Kaizen est une transformation physique qui promeut le changement rapide par l implication de tous. Il s appuie sur des préceptes simples tels que apprendre en faisant, s affranchir des freins au changement, générer un changement de culture. La démarche «Lean» est finalement une approche intuitive, de bon sens et par conséquent compréhensible de tous. Même si la mise en place du flux unitaire permet de mettre en évidence les aléas, les outils traditionnels et intuitifs de la qualité montrent leurs limites à solutionner les causes profondes sur des cas complexes. Le niveau de qualité peut atteindre 3 à 4 «sigma» au maximum. 6 Sigma (3.4 PPM) 5 Sigma (233 PPM) 4 Sigma (6,210 PPM) 3 Sigma (66,807 PPM) 1-2 Sigma (308,537 PPM) Elimination du Gaspillage Mise en Flux Logique & Intuition Lean Mais que représente réellement une qualité à 3 / 4 «sigma»? Ce tableau bien connu l illustre parfaitement : 3,8 «sigma» (bon à 99%) - Une coupure de courant 1h _ par semaine opérations chirurgicales à problèmes par semaine - 2 atterrissages ratés par jour à l aéroport Paris Charles de Gaule factures incorrectes par jour bagages égarés par heure 6 «sigma» (bon à 99,99966%) - Une coupure de courant 1minute tous les 7 mois - 1,7 opérations chirurgicales à problèmes par semaine - 1 atterrissage raté tous les 5 ans à l aéroport Paris Charles de Gaule factures incorrectes par an - 7 bagages égarés par heure En fonction des besoins, d autres outils deviennent donc nécessaires pour atteindre les niveaux de qualité requis. La boîte à outils «6 sigma» C est une méthode d analyse utilisant des outils statistiques fins. Elle améliore la capabilité des processus existants en réduisant la variabilité, notamment dans le cas de problèmes complexes à

3 paramètres multiples et interactifs. L objectif final est d obtenir une maîtrise des processus, en atteignant une qualité proche de 3,4 défauts par millions de pièces. La méthodologie utilisée par le «6 Sigma» est rigoureuse et requiert énormément de discipline. Elle passe par 4 étapes principales entre-coupées de périodes de collecte de données et de travail sur le terrain : la mesure, l analyse, l amélioration, et le contrôle. Nous ne sommes plus ici dans le domaine de l intuitif et «6 Sigma» impose un niveau certain d expertise dans l utilisation d outils statistiques. Cette méthode surfe aujourd hui sur un large effet de mode, influencé par l apologie qu en fait le patron charismatique de General Electric. Appliquée de façon traditionnelle, elle peut se révéler, parfois, extrêmement lente et souvent onéreuse. 6 Sigma (3.4 PPM) 5 Sigma (233 PPM) 4 Sigma (6,210 PPM) 3 Sigma (66,807 PPM) 1-2 Sigma Conception Lean Sigma Capabilité du Procédé Optimisation du Processus Elimination du Gaspillage Mise en Flux Logique & Intuition 6 Sigma Lean Répondre à la question «Lean» ou «6 Sigma», c est déjà faire un choix. Mais que faire en pratique Par expérience, commençons toujours par bâtir une vision globale : «savoir définir ce que l on veut». «Lean» et «6 Sigma» ne mettent à votre disposition que des principes ou des boîtes à outils. Pour arriver à une transformation véritable de l entreprise, ils ne doivent pas être pris comme effets de mode, mais comme des moyens. Ensemble, ils vous apportent leur contribution pour atteindre votre vision. Le choix ne peut donc intervenir qu après une analyse stratégique comme le montre le schéma ci-dessous : Analyse du Marché Etat de la Situation Objectifs Stratégiques Vision et Enjeux «Chaîne de Valeur» Plan d actions Avec indicateurs Acta Non Verba

4 Dans quel ordre, alors, aborder ces démarches? Cela va dépendre avant tout de votre propre situation. N oublions pas qu à problèmes simples doivent correspondre des outils simples, pouvant être assimilés et compris par tous et au quotidien ( L amélioration ne doit elle pas être permanente?) La combinaison des principes du «Lean» et de la boîte à outils «6 Sigma» au sein du «Leansigma» permet de mettre en place un système cohérent et performant et ceci dans toutes les étapes de la transformation. La méthodologie du Kaizen, adaptée aux outils «6 σ», aboutit au «Sigma Kaizen» qui s appuie comme son inspirateur sur la rapidité de mise en œuvre et le travail en équipe pluridisciplinaire. Maîtriser les deux approches est aujourd hui un atout incontestable qui permet de décider en toute connaissance de cause, de la juste réponse adaptée à votre problème. Reste deux interrogations importantes auxquelles chaque industriel doit répondre : Quels sont les objectifs stratégiques, clairement chiffrés, qui vont me permettre demain d être toujours présent dans mon secteur de marché? Quelle est l approche qui aujourd hui va me permettre de fédérer l ensemble de mes équipes et obtenir des résultats pérennes? La première réponse vous est propre. Elle est au cœur de votre métier. Pour la deuxième, l apport d expert, véritable agent du changement, peut se révéler un choix judicieux, à condition de mettre en place en interne une structure adaptée, capable de prendre à son compte l ensemble de la démarche de transformation. Enfin, pour finir et rester les deux pieds sur terre, n oubliez pas de mesurer, avec des indicateurs cohérents et synchrones avec vos objectifs, que votre performance économique s améliore et que vos Clients le remarquent. Finalement n est ce pas là l objectif principal. C est alors et alors seulement, que la cohabitation du «Lean» et du «6 sigma» prendra tout son sens. Avant Lean 6 Sigma La preuve par l exemple Hayward Industries, Inc. Hayward s est lancée dans une démarche «Lean» en juillet 1999 avec l aide de TBM. Résultats à aujourd hui (fin 2001) : chantiers Kaizen personnes ont été impliquées sur l ensemble des sites - 4 M $ de gains relatifs aux différentes actions entreprises sur la réduction des délais et la productivité

5 - Mise en place de cellule de production sur chacun des produits - Exemple de Changement de série : de 75 chgt /semaine à 725 chgt / semaine en usinage - Exemple de Changement de série : de 30 chgt /semaine à 90 chgt / semaine en injection (4 hrs à 40 min par changement) - Réduction du stock moyen de + de 50% ( de 45 M$ à 21 M$ ) Et pourtant Fuite récurrente sur le filtre «Perflex» Les données du problème : - Produit mature ( + de 20 ans) - Le produit est testé en pression à 100% pendant le montage - Quelques fuites apparaissent - Les pièces défectueuses sont triées et éliminées Les résultats aujourd hui : 0,4 % des produits fuient en clientèle. «Nous pensions connaître toutes les réponses!» X4 = Logement des brides X1 = Planéité du couvercle X5 = Profondeur de Gorge X3 = Planéité du corps X2 = Epaisseur du joint Déroulement du projet Sigma Kaizen M A.A C 2 mois Mesure Analyse/Amélioration Contrôle = Kaizen 5 jours = Kaizen 5 jours = Suivi à 30 jours

6 Le projet a duré 2 mois dans le cas d Hayward (Mars-Avril 2001) Avec les résultats opérationnels validés suivant : - Suppression totale du contrôle en chaîne de montage - Suppression des rebuts de contrôle - Suppression du risque clientèle Le montant établit des gains est de $ sur un an $ en coût de garanti client $ en rebuts $ en productivité Résultats Au delà des résultats économiques validés, l équipe a pu détecter et résoudre des problèmes récurrents, pour lesquels tous pensaient avoir le remède miracle et pourtant. Ainsi sur un produit ancien et connu des gains significatifs ont étés réalisés. (La société Hayward Pool est implantée également en France : Hayward Pool Europe, Parc Industriel de la Plaine de l'ain, Allée des Chênes, Saint-Vulbas) Note de l Auteur : TBM Consulting Group, Inc. est la seule société autorisée à utiliser l'appellation LeanSigma, déposée par Maytag Corporation Pour vos questions, vos remarques sur cet article : Daniel Chabbert (Pôle Productique Rhône-Alpes) Tél. : e.mail : chabbert@ppra.fr Pour contacter directement l auteur : Claude Armand (Directeur Consulting France) TBM Consulting Group Tel.: e.mail :carmand@tbmcg.com site web :

7 Pôle Productique Rhône-Alpes - BP Rue des Aciéries St Etienne cedex 9 Tél : Fax : NOTRE VOCATION Le Pôle Productique Rhône-Alpes est une Association Loi 1901 créée et financée par l'etat et la Région. Nous contribuons depuis plus de 15 ans à améliorer la performance industrielle des entreprises de Rhône-Alpes. Nous sommes au service de toutes les entreprises industrielles, quels que soient leur taille, leur secteur d'activité ou leur niveau productique. Pour cela, nous nous appuyons sur un réseau d'acteurs régionaux. Nous veillons à la cohérence globale des actions de la filière productique et nous assurons une fonction d'écoute, d'orientation et de mise en relation au profit de nos interlocuteurs. Dans le domaine de la productique, notre mission prioritaire se traduit par un travail d'anticipation, d'alerte technique et de veille stratégique. Nous aidons nos interlocuteurs à clarifier les problèmes de performance industrielle qu'ils rencontrent. Nous leur proposons ensuite les méthodes et outils correspondant à leurs besoins, puis grâce à notre connaissance du réseau, nous les orientons vers des spécialistes compétents qui les mettront en oeuvre. En plus de cette fonction d'expertise et de mise en relation, nous montons des actions collectives au service des entreprises industrielles de Rhône-Alpes : nous organisons des Journées Régionales de la Productique, nous éditons des Dossiers Thématiques et nous diffusons une Lettre d'information. Nous apportons enfin une assistance aux acteurs du développement économique régional et nous assurons également une mission d'expertise auprès de Pouvoirs Publics.