Livre Blanc Oracle Mars Le kit de démarrage d un PMO (Bureau des Projets)

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1 Livre Blanc Oracle Mars 2013 Le kit de démarrage d un PMO (Bureau des Projets)

2 Présentation générale 1 Introduction 1 Phase de planification 2 Établir les objectifs 2 Définir le champ d application et le niveau de maturité visé 3 Identifier les principaux services nécessaires à l atteinte des objectifs 4 Déterminer les indicateurs clés des services 5 Définir les processus métiers 6 Définir la gouvernance, les parties prenantes et la structure de l équipe du PMO 6 Créer le planning et identifier les étapes clés 7 Publier la charte 8 Phase de mise en œuvre 8 Définir les rôles clés et les missions 8 Établir un inventaire des projets et l analyser 9 Définir les normes et les méthodes clés 9 Établir une évaluation des compétences et un plan de développement 9 Élaborer un plan de système de Gestion de Portefeuille de Projets 10 Phase de gestion 10 Gérer les phases d examen des projets 10 Établir un modèle de gestion et de contrôle des projets 11 Collaborer avec la gouvernance 11 Obtenir la validation des dirigeants de l entreprise 12 Accroître le niveau de maturité du PMO 12 Conclusion 13

3 Présentation générale L objectif de ce livre blanc est de fournir des recommandations et des conseils concrets sur la façon de mettre en œuvre un Bureau des Projets (PMO). Il n est pas destiné à vous aider dans la réalisation d une analyse de rentabilité pour la création d un PMO, bien qu il peut effectivement être utile à cet égard. Ce document part du principe que l analyse de rentabilité a déjà été faite et que l entreprise a décidé d aller dans cette voie. Introduction La feuille de route qui est recommandée pour développer un PMO comporte trois phases principales : Planifier, Mettre en œuvre et Gérer. Chaque phase se décompose en plusieurs étapes successives. Ce document vous guide à travers chaque étape et expose les recommandations et divers concepts présentés. Figure 1. La feuille de route d un PMO se décompose en étapes successives pour vous aider à élaborer votre plan.

4 Phase de planification La phase de planification consiste à se poser les bonnes questions (pourquoi, quoi, comment, qui et quand) et à y apporter des réponses. Les réponses à ces questions constituent les informations fondamentales qui vont incrémenter la charte du PMO. La phase initiale de planification ne doit pas être achevée avant d avoir complété la charte du PMO et reçu le consentement des principaux intervenants et clients qui sont identifiés dans le processus de planification. Tableau 1. Des informations fondamentales sont nécessaires à la charte du PMO COMPOSANTES CLÉS DU PLAN QUESTIONS CLÉS Pourquoi? Objectifs Quels sont les objectifs fondamentaux du PMO? Quoi? Champ d application et niveau de maturité visé Quel est le champ d application du PMO, basé sur le niveau de maturité visé et les besoins organisationnels? Quels principaux services le PMO devra-t-il fournir et comment sa valeur et son succès seront-ils mesurés? Comment? Processus métiers Comment les services seront-ils gérés et délivrés? Qui? Gouvernance Clients / Parties prenantes Structure de l équipe du PMO À qui s adressent les rapports d activité du PMO? Qui sont les clients et parties prenantes du PMO? Qui constitue l équipe du PMO (rôles clés, organigramme )? Quand? Planning / Étapes clés Quand le PMO sera-t-il actif et quand les principaux services seront-ils en ligne? Résumé Charte Cette synthèse d une page répond à la plupart, voire toutes les questions ci-dessus. Établir les objectifs Un simple énoncé des objectifs guide l équipe du PMO et fournit une plate-forme de communication fondamentale aux dirigeants de l entreprise et à la communauté des gestionnaires de projet. Les PMO orientés business, aspirant à avoir un impact plus stratégique et transformationnel, peuvent établir des objectifs qui reflètent l évolution de l entreprise et l activation de création de valeur. Les PMO plus traditionnels peuvent se concentrer davantage sur la cohérence des processus et l amélioration continue. Les objectifs potentiels peuvent être : Un meilleur alignement des activités de projet, de la stratégie d entreprise et des investissements ; Une application systématique des processus et méthodes de gestion de projet ; Une amélioration de la collaboration, et un meilleur partage des connaissances et des bonnes pratiques ; La préparation d un vivier de ressources (formation) et de compétences pour répondre à l évolution des besoins de l entreprise et de l informatique ; La gestion de l utilisation et de la capacité des ressources sur un plan mondial ; Une meilleure visibilité des statuts des projets, programmes et portefeuilles, ainsi que des problèmes, des risques, des coûts, etc. pour les dirigeants.

5 Définir le champ d application et le niveau de maturité visé Vos objectifs (définis précédemment) doivent être mis en rapport avec le champ d application et le niveau de maturité visé. Le champ d application se détermine par trois niveaux : projet, programme et portefeuille. Projet. L accent est mis sur la formation du PMO, le coaching et l encadrement, tout comme sur les budgets, la planification, les ressources, les livrables, les risques et les indicateurs des projets. Programme. Ce niveau se concentre sur la coordination des projets informatiques, des projets de l entreprise et de leur exécution, ainsi que sur la planification des programmes, la gestion des risques/modifications et la mesure de l efficacité. Portefeuille. Ce niveau se concentre fortement sur la gestion de la réalisation de bénéfices, la gestion des connaissances, la définition du champ d application du portefeuille, l utilisation de l ensemble des ressources et des investissements, l évaluation des risques et des bénéfices, et enfin le contrôle de la performance. Avoir une bonne compréhension de votre niveau actuel de maturité en matière d informatique ou de Gestion de Portefeuille de Projets (PPM) est essentiel pour paramétrer des objectifs de maturité atteignables. Le modèle de référence CMMI («Capability Maturity Model Integration») fournit une structure normalisée et largement utilisée pour décrire les niveaux de maturité informatique d une entreprise : Niveau 1 : réactif. Les méthodes ne sont pas documentées et les prestations, budgets et plannings ne sont pas contrôlés. Il faut passer au niveau suivant lorsqu une méthodologie est définie pour la planification et le suivi des projets, le suivi des délais, les allocations de ressources, la surveillance des projets et le support. Niveau 2 : reproductible. Les processus ne sont pas utilisés de façon uniforme et les projets affichent régulièrement des dépassements en termes de délai et de budget. Il faut passer au niveau suivant lorsque des processus automatisés sont en place pour la budgétisation des projets, la mitigation des risques, le suivi des problèmes et des demandes, et la gestion des ressources. Niveau 3 : proactif. Les procédures de gestion de projet sont documentées et normalisées, et des processus sont établis à l échelle de l entreprise. Il faut passer au niveau suivant lorsque l automatisation de fonctions additionnelles, telles que la gestion financière et la modélisation de processus métiers, est opérationnelle. Niveau 4 : mesurable. Des indicateurs clés de performance sont spécifiés et surveillés régulièrement, et la livraison des projets et des programmes est prévisible et contrôlée. Il faut passer au niveau suivant lorsque, de toute évidence, une culture de l innovation en matière de processus s avère bien ancrée. Niveau 5 : amélioration continue. Les processus sont régulièrement étendus à des entités externes et les pratiques de collaboration sont d avant-garde. Une matrice simple, définie par les dimensions «champ d application» et «maturité», vous aide à décrire où se situe alors une entreprise et où elle aura espoir de se situer sur une période de temps définie, compte tenu des outils et de l influence du nouveau PMO. Dans la figure 2, un exemple illustre le champ actuel d application (axé sur le projet) et le niveau de maturité organisationnelle (Réactif Niveau 1). L objectif est d élargir le champ des pratiques PPM pour y inclure la surveillance de la gestion de portefeuille et de programme, tout en cherchant à atteindre le niveau de maturité suivant (Reproductible Niveau 2) avec la mise en place de pratiques de gestion de projet, programme et portefeuille à l échelle de l entreprise.

6 Figure 2. Une matrice basée sur les dimensions «champ d application» et «maturité» décrit le point de départ d une entreprise et où elle espère se situer avec le nouveau PMO. Identifier les principaux services nécessaires à l atteinte des objectifs Une fois que vous avez défini les principaux objectifs et la mission du PMO, l étape suivante consiste à identifier les services clés que le PMO offrira pour soutenir les objectifs de son entreprise. La figure 3 décrit une offre de services divers et potentiels que peut proposer un PMO, allant des services d alignement de stratégie d entreprise à la coordination et la visibilité des activités de projet. Certaines entreprises peuvent mettre l accent sur quelques-uns de ces domaines, tandis que d autres peuvent le faire sur l ensemble de ces domaines au fil du temps. Figure 3. L offre de services d un PMO peut aller des services d alignement de stratégie d entreprise à la coordination et la visibilité des activités de projet.

7 Les offres de services sélectionnées doivent être cartographiées (et rationalisées) en fonction du champ d application du PMO et du niveau de maturité de l entreprise qui ont été définis. La figure 4 montre un exemple d offres de services sélectionnées qui ont été identifiées pour répondre aux aspirations du champ d application et aux objectifs de l entreprise en termes de niveau de maturité. Figure 4. Les offres de services doivent être cartographiées selon les aspirations du champ d application et les objectifs de niveau de maturité qui ont été définis. Déterminer les indicateurs clés des services Des indicateurs pour gérer la performance de chaque offre de services doivent être définis. Les PMO orientés business, plus «ouverts», peuvent se concentrer sur la contribution d indicateurs externes, tels que le retour sur investissement, le délai de commercialisation, la satisfaction client et la réalisation de bénéfices, qui sont liés à des initiatives stratégiques, des programmes et des portefeuilles de l entreprise. Les PMO plus traditionnels définissent généralement des indicateurs pour des offres de services variées (cf. tableau 2). Tableau 2. Définition des indicateurs pour chaque offre de services SERVICES POTENTIELS EXEMPLES DE CRITÈRES DE SUCCÈS OU D INDICATEURS Alignement de stratégie d entreprise Nombre de projets alignés sur les principales stratégies de l entreprise Santé du projet par stratégie Cohérence des processus et des méthodes Collaboration et gestion des connaissances Pourcentage des projets réalisés selon des méthodes approuvées Pourcentage d étapes clés ou de phases achevées en conformité avec le planning Pourcentage de projets exécutés dans les délais impartis Nombre de documents de bonnes pratiques soumis à la base des connaissances Nombre de problèmes résolus en tirant parti des leçons apprises Développement professionnel Nombre de chefs de projet formés ou certifiés dans l entreprise Formations dispensées Pourcentage de dépenses affectées aux entrepreneurs/à la sous-traitance

8 Gestion des ressources Taux d utilisation des ressources Taux de satisfaction des employés Gestion des problèmes et des risques Nombre de problèmes signalés, pourcentage de problèmes signalés résolus Nombre de problèmes à fort impact Nombre de problèmes récurrents Définir les processus métiers La prochaine étape consiste à comprendre comment les services seront gérés et livrés. Le tableau 3 fournit la description de quelques mécanismes d exécution qui sont généralement déployés pour concrétiser diverses offres de services de PMO. Tableau 3. Mécanismes d exécution types pour des offres de services de PMO SERVICES POTENTIELS CHAMP D APPLICATION, AXES CLÉS MÉCANISMES D EXÉCUTION RECHERCHÉS Alignement de stratégie d entreprise Alignement sur les stratégies de la société Le système PPM fournit des fonctionnalités d alignement de stratégie avec des listings, rapports et tableaux de bord. Cohérence des processus et des méthodes Normes et méthodes d exécution de projet, identification des risques, résolution des problèmes Le transfert des connaissances et des expertises est assuré au travers de formations. Le système PPM garantit la cohérence des prestations. Collaboration et gestion des connaissances Bonnes pratiques, outils et modèles Communauté PPM Une base de connaissances, basée sur le Web et accessible au niveau mondial, s appuie sur le référentiel de documents du système PPM. Développement professionnel Méthodologie de formation et de certification La formation est dispensée via une plate-forme logicielle d apprentissage mixte (méthode ILT et e-learning). Gestion des ressources Visibilité de l allocation des ressources et gestion de l utilisation des ressources Il s agit de l une des principales fonctions d une solution PPM. Définir la gouvernance, les parties prenantes et la structure de l équipe du PMO Lors de cette étape, le plan du PMO doit répondre aux interrogations quant aux rôles et affectations. Qui va délivrer les offres de services qui ont été identifiées? Qui sont les clients de ces services? À qui incombe, au sein du PMO, la responsabilité de la livraison de ces services? Plus précisément, le plan doit : Identifier les liens hiérarchiques directs et les commanditaires via des lignes en pointillé ; Définir la structure organisationnelle, les rôles et les responsabilités ; Solliciter et suivre l accord des parties prenantes.

9 Figure 5. Le plan du PMO doit définir la structure organisationnelle et les liens hiérarchiques. Créer le planning et identifier les étapes clés Chaque plan doit clairement identifier les phases et étapes clés. Les étapes majeures des trois phases principales qui sont décrites dans ce kit de démarrage (Planifier, Mettre en œuvre et Gérer) sont proposées dans la figure 6. Figure 6. Les principales phases de déploiement d un PMO comportent des étapes clés.

10 Publier la charte Une fois que toutes les questions (pourquoi, quoi, comment, qui et quand) ont été traitées, la charte est prête à être publiée et communiquée. Elle représente essentiellement une synthèse des informations suivantes : Objectifs du PMO. Exposé succinct des objectifs. Champ d application du PMO. Définition du champ d application et du niveau de maturité visé, le cas échéant. Offre de services et indicateurs. Définition des offres de services (alignées sur le champ d application du PMO et le niveau de maturité visé), des critères de succès, des indicateurs et du planning des étapes clés de livraison des services. Processus métiers. Description de la façon dont les processus du PMO seront gérés et exécutés. Structure organisationnelle du PMO. Description de la structure organisationnelle, du flux des communications et de la liste des personnes clés, notamment des commanditaires et des parties prenantes. Autorité du PMO. Déclaration d autorité du PMO et de la liste des signataires (commanditaires et parties prenantes) et/ou souscripteurs de la charte. Phase de mise en œuvre Définir les rôles clés et les missions La première étape de cette phase de mise en œuvre est l exécution du plan de recrutement. La structure d équipe étant définie, il est désormais temps d affiner la définition des rôles clés et les descriptions de poste, et de lancer le processus de recrutement. Exemples de descriptions de rôle et de poste : Directeur du PMO. Il définit les orientations stratégiques. Il définit et gère les indicateurs clés de performance dont il rend compte. Il créé et maintient les outils, les modèles, les bonnes pratiques et la documentation relative à la méthodologie. Responsable de la gestion de projet et du support. Il gère les ressources en gestion de projet, coache et encadre les chefs de projet. Il peut représenter une ressource clé pour la gestion des projets stratégiques. Il suit la capacité et l utilisation des ressources au sein de l entreprise et préconise les meilleures allocations. Responsable du développement professionnel et de la formation. Il évalue les niveaux de compétence et de qualification sur les plans individuel et organisationnel pour déterminer les besoins. Il conçoit et délivre des curriculums et un programme de certification. Analyste du PMO. Il maintient les rapports et le tableau de bord du PMO. Il assiste les équipes de projet avec des rapports d activité et un suivi. Il fournit des systèmes de support et d administration, tels qu une base de données répertoriant les projets, un référentiel de connaissances et une plate-forme de collaboration.

11 Établir un inventaire des projets et l analyser Pour chaque projet actif ou proposé, le PMO doit regrouper des informations fondamentales, telles que : Le nom du projet, sa description et son champ d application L alignement (division de l entreprise, programme, initiative, stratégie, portefeuille) Le type de projet Le personnel concerné par le projet (chef de projet, équipe de projet, commanditaire) Le demandeur du projet et la priorité interne Les dates (planifiées et réelles) Les éléments financiers (budget, coûts, retour sur investissement, modifications approuvées) Les questions non réglées Dès que vous avez collecté les données des projets, vous devez les analyser pour premièrement, comprendre les menaces et les opportunités éventuelles, et deuxièmement, créer des indicateurs de base pour les tendances futures, ainsi que des analyses comparatives. Exemples de résultats d analyse qui peuvent déclencher l action à court terme : «Les projets ne sont pas toujours alignés sur les objectifs de l entreprise.» «Nous rencontrons des problèmes courants sur les projets, tels que» «Les projets qui ont certains attributs tels que [ ] ne sont généralement pas dans les délais.» «Nous avons des problèmes de coût/d estimation.» Définir les normes et les méthodes clés Cette étape consiste à définir les normes et les méthodes clés. Cela inclut les méthodes d exécution de projet sur lesquelles le PMO se basera pour fournir les prestations de formation, de coaching et d encadrement, ainsi que les outils et les modèles (tels que «Agile» pour l informatique, «Stage-Gate» pour le développement de nouveaux produits, «Six Sigma» pour Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler [DMAIC], et enfin «Lean» pour l amélioration des processus). Cela implique également de fournir une définition des normes pour les concepts et attributs relatifs aux projets, tels que les problèmes, les risques, les modifications et les déclencheurs d événement, ainsi que des processus normalisés pour les actions associées, comme pour effectuer les assignations, établir les qualifications, initialiser les flux d information, résoudre les problèmes et gérer le contenu des communications. Établir une évaluation des compétences et un plan de développement La plupart des PMO ont la charge d améliorer les compétences de l entreprise en gestion de projet, ainsi que le niveau global de compétence et de maturité. Afin de remplir cet objectif, une évaluation des compétences de l entreprise doit être menée pour établir un indice de référence. Un plan de développement doit être construit au niveau individuel et de l entreprise afin de combler l écart entre l indice de référence et le niveau de compétence ou de qualification recherché.

12 Les plans correctifs qui en résultent doivent être développés en coordination avec les responsables fonctionnels et des ressources. En option, un programme de certification peut être mis en œuvre pour valider, reconnaître et acquérir les compétences. Des systèmes sont nécessaires pour suivre les plans de développement, la formation, les certifications et le retour d information sur l efficacité des formations. L externalisation peut être considérée comme faisant partie intégrante de l évaluation des compétences, de la planification du développement et des processus de prestation de formation. Élaborer un plan de système de Gestion de Portefeuille de Projets Le plan du système dépend du champ d application initial et visé ainsi que de l ampleur de l organisation du PMO, tout comme des environnements de projets multiples servis par le PMO. La solution appropriée pouvant donc aller d une feuille de calcul Excel à un système PPM d entreprise, il ne serait pas pertinent de fournir de plus amples détails dans ce domaine, si ce n est que les bonnes pratiques suivantes. La solution appropriée est celle qui doit permettre au PMO de réaliser les prestations définies, telles que la capacité d alignement de stratégie, la gestion de l utilisation des ressources, l uniformisation de l exécution de projet, le partage des bonnes pratiques, une collaboration active, une administration intégrée de la formation et le suivi des projets (selon des facteurs comme les statuts, les problèmes, les risques, les plannings et les délais). Le système doit fournir un moyen simple de rendre compte des indicateurs des portefeuilles, programmes et projets, qui ont été identifiés pour chaque offre de services. Cela inclut la possibilité de composer, partager, imprimer et communiquer aisément des rapports et des tableaux de bord. Enfin, il importe de s assurer de l existence d un plan d intégration aux systèmes existants le cas échéant, et de bien mettre l accent sur la formation requise sur les nouveaux systèmes. La formation doit être proposée à tous ceux qui sont impliqués dans le processus de gestion de projet. Phase de gestion Gérer les phases d examen des projets Les projets et programmes exigent des examens réguliers. Lorsqu il s agit de projets, il convient d examiner : La cohérence de la planification du projet, de l exécution et des rapports ; La conformité du projet aux objectifs et champ d application définis ; L assignation des tâches, les processus de reporting et les résultats ; Les problèmes et les modifications ; L efficacité de la communication relative au projet. Lorsqu il s agit de programmes, il convient d examiner : Le plan directeur, le déploiement des coûts et le règlement des problèmes ; Le respect et la déclaration des interdépendances de projets. En se concentrant à la fois sur les projets et les programmes, il est alors nécessaire d évaluer les compétences de l équipe et d offrir la formation nécessaire.

13 Établir un modèle de gestion et de contrôle des projets Pour tous les projets actifs, il est important de mettre en place un processus opérationnel pour surveiller les modifications en termes de statuts, de problèmes, de risques, de coûts, etc. Cela implique des sous-processus pour détecter ces modifications, qualifier et/ou quantifier leur impact éventuel, communiquer et diffuser cet impact aux parties prenantes concernées, et déclencher des plans d action pour la résolution ou la mitigation. Figure 7. Établir un processus pour détecter les modifications, quantifier et communiquer leur impact, et activer un plan d action. Collaborer avec la gouvernance Maintenir le soutien de l entité de gouvernance du PMO sera essentiel pour la survie de ce dernier sur le long terme. Bien que cette entité soit intéressée par les progrès des projets, elle est davantage préoccupée par les changements structurels, ainsi que par les processus et orientations stratégiques. Elle peut donc attribuer un rôle de conseil au PMO ; de ce fait, le PMO doit se tenir prêt à faire des recommandations au niveau des projets, comme suit : Maintien. Le PMO doit être en mesure de recommander et de justifier les projets qui doivent être maintenus en activité. Retrait. Le PMO doit pouvoir préconiser l arrêt de certains projets, en se basant sur les indicateurs de performance, la duplication des efforts, le manque d alignement sur les initiatives de l entreprise, les conflits en matière de ressources, etc. Consolidation. Le PMO doit identifier les opportunités de consolider des efforts liés à divers projets en un projet ou programme unique, afin d atteindre une meilleure efficacité d exécution de projet ou une consolidation des résultats, ou bien encore pour recentrer les efforts et les ressources. Révision des priorités. Le PMO doit être capable d établir des recommandations sur les priorités des projets et le transfert opportun de ressources de projet.

14 Obtenir la validation des dirigeants de l entreprise Voici une liste de questions auxquelles le PMO doit être prêt à répondre, à tout moment : Créons-nous de la valeur? Des changements sont-ils nécessaires? Avons-nous élevé la maturité de notre entreprise au niveau suivant? Pouvons-nous répondre aux questions essentielles? Est-ce que nous réalisons les bons projets? Est-ce que nous connaissons les statuts actuels de tous les projets? Est-ce que nous gérons, diffusons et résolvons les problèmes des projets? Les chefs de projet et responsables de programme ont-ils la bonne formation? Comment utilisons-nous l ensemble de nos ressources? Accroître le niveau de maturité du PMO Le modèle de référence CMMI évoqué plus tôt dans ce document se rapporte à la maturité de l entreprise à laquelle le PMO offre ses services. Le PMO lui-même a aussi besoin de gagner en maturité. Le modèle de maturité d un PMO, décrit ci-dessous, fournit un point de départ pour modéliser un chemin d évolution approprié dans votre entreprise. Comme le contexte stratégique notamment les objectifs, les facteurs opérationnels, la structure organisationnelle et la culture est propre à chaque entreprise, tout modèle de maturité peut être seulement vu comme le point de lancement d une réflexion approfondie sur la meilleure façon de tracer le chemin le plus efficace et voué à la réussite. Figure 8. Ce tableau de maturité de PMO fournit un point de départ pour modéliser un chemin d évolution approprié dans votre entreprise.

15 Conclusion Si vous êtes en charge de constituer et de gérer un PMO, les étapes décrites dans ce livre blanc vous offriront un point de départ et un guide concret. Une fois que vous aurez suivi ces étapes et obtenu une description détaillée de la façon dont vous lancerez et développerez l organisation de votre PMO, vous pourrez alors communiquer votre plan aux parties prenantes, et bien sûr, gérer la mise en œuvre de votre plan.

16 \ Le kit de démarrage d un PMO (Bureau des Projets) Mars 2013 Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle Colombes cedex Tél. : , Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs.