LE GRAND DOSSIER / SPECIAL TELECOM & CONVERGENCE:

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1 JUILLET 2007 / N 02 CASE CHOICE: Dexia-BIL Content Management et dossier centralisé du client / Sécurité aux CFL / Banque de Luxembourg sous Exchange / Outsourcing chez CACEIS / Mizuho TBL Portail / ACTUAL-IT: Le Luxembourg au sommet du G8 / 30 ans de Swift à Luxembourg / GAX dans Second Life / CARTE BLANCHE à Pierre Schilling - Service eluxembourg / MARKET PLACE / ANALYST VIEWS / SPOTLIGHT: Pourquoi implémenter une stratégie ITIL? LE GRAND DOSSIER / SPECIAL TELECOM & CONVERGENCE: Des Bénéfices clairs! LE GRAND ENTRETIEN THIERRY DELROISSE La stratégie des services de Dexia-BIL CIO & COO, Dexia-BIL ITJOBS.LU: les meilleures offres du mois au Luxembourg IT Agenda

2 Modèle présenté: irc 3380i

3 Travaillez plus intelligent Le compte à rebours a commencé Il ne vous reste plus que 15 minutes pour créer et imprimer professionnellement un important document composé d images numérisées, de documents Word, PowerPoint, Projet et Excel. Une tâche impossible, vous pensez? Plus pour longtemps! Très prochainement, la nouvelle solution logicielle iw360 de Canon va considérablement améliorer les prestations des multifonctions ir de Canon. Grâce à l iw360, votre personnel pourra effectuer plus de tâches en moins de temps, avec moins de stress et avec de meilleurs résultats! Votre bureau travaillant de façon plus intelligente, vous pourrez maîtriser vos dépenses IT. Pour découvrir comment l iw360 de Canon peut encore mieux rentabiliser les activités de votre entreprise, rendez-vous sans tarder sur notre site

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5 La cash machine a 40 ans est un magazine 83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg T F E. info@makana.lu Internet: Blog: luxbox.blog.lu Eric Busch Directeur de la publication M eric.busch@makana.lu Raphaël Henry Rédacteur M raphael.henry@makana.lu Emilie Mounier Chef de projet M emilie.mounier@makana.lu Ont collaboré à ce numéro Jean-Luc Manise Jean-Marc Streit Michael Bünte Abdelhay Toudma Alain Fenniche Sylvie Prime Van Parys Photographies, Raoul Somers Photos Apple, CFL, Commission Européenne, Comstock, ITnews 2.0, LaCie, Microsoft, Ministère allemand des Affaires Etrangères, P&T, Toshiba Abonnements Luxembourg 45,- - Europe 65,- ITnews2.0, anciennement LuxBox IBAN LU BIC BGL: BGLLLULL TVA LU RC Luxembourg B On apprenait fin juin que pour ses quarante ans, les distributeurs automatiques de billets ont débité quelque 26 milliards de dollars - une activité normale - le jour de leur anniversaire. C est en effet le 27 juin 1967, sur le fronton de l agence de la Barclays à Enfield, au nord de Londres que les premiers billets sont sortis du premier ATM. Pour cela il fallait introduire un bon en papier et composer un code secret à quatre chiffres L inventeur, John Shepherd Barron, aurait suivi ici l idée d un code à quatre chiffres plutôt qu à six ; son épouse estimant que six chiffres c était trop Lui avait conçu un distributeur automatique de billet en s inspirant d un distributeur de barres de chocolat En 1983, lors de la première Bureautec, la grand-messe de la bureautique qui se tenait aux Foires Internationales à Luxembourg (FIL, aujourd hui LuxExpo), on avait même organisé un bus qui faisait le tour des quatre ou cinq distributeurs de Luxembourg-Ville. Aujourd hui, il y aurait 1,5 million de distributeurs dans le monde. Mais les moyens de paiements ont bien changé aussi en quarante ans. Si le billet et le chèque étaient les méthodes privilégiées pour régler ses achats, les transactions électroniques sont devenues évidemment majoritaires. À l aube de SEPA (Single European Payment Area en vigueur au 1er janvier prochain) plus que jamais, c est vers les moyens de paiements électroniques mais aussi contact-less (SMS, MMS, RFID ) que l on va s orienter. Est-ce pour autant la fin annoncée du billet de banque et donc des distributeurs automatiques. Non évidemment, mais ceux-ci vont encore assumer de plus en plus des nouveaux rôles. Déjà, les distributeurs servent d interface vers les comptes des clients, permettent des transferts et opérations, gèrent des cartes de fidélité, autorisent la recharge de crédits prépayés vers les téléphones mobiles, etc Il y a donc là tout un monde neuf à explorer: comment doter le terminal d encore plus de fonctionnalités, d intelligence, de services clients, avec une GUI (Graphical User Interface) bien plus riche. Pour cela de nombreuses banques réfléchissent aussi à l introduction de nouvelles technologies dans les terminaux, notamment autour de l Operating System, qui pourrait, dans certains cas, venir de Redmont Maison d éditions Autorisation d établissement N Toute reproduction, même partielle, est soumise à l approbation écrite préalable de l éditeur. Tous droits réservés. ITnews2.0 est membre de Luxorr - Luxembourg Organization For Reproduction Rights - info@luxorr.lu Qui n a jamais parlé à un ATM ou lâché un souffle de soulagement lorsque le billet tant attendu pointe le bout de son nez? Raphaël Henry / JUILLET 07 / 5

6 ZOOM Shor tcuts Services financiers / Convergence / Partenariat Moneytrans opte pour une solution combinée COLT/Econocom COLT Telecom et Econocom ont uni leurs forces dans le cadre d un partenariat où les entreprises pourront dorénavant faire appel à des solutions globales dans le secteur informatique et télécoms. «Ainsi, les entreprises pourront se concentrer sur leurs activités principales, alors que les investissements en IT et télécoms restent sous contrôle», précisent les partenaires qui envisagent déjà des solutions en bundle en matière d infrastructure IT, de services d hébergement, d interconnectivité, de VoIP, etc. C est dans ce cadre que Moneytrans, un spécialiste des transferts d argent dans le monde entier par le biais d internet, a opté pour des solutions du duo. Moneytrans offre aux particuliers et aux entreprises la possibilité de transférer de l argent dans plus de 60 pays dans le monde de manière rapide et simple. «La fiabilité de notre infrastructure de transferts d argent, ainsi que la connexion entre nos agences et nos partenaires est un élément déterminant de la qualité et de la rapidité de notre prestation de services. Grâce à la solution COLT/Econocom, nous pouvons toujours faire appel à une infrastructure IT et télécoms performante et fiable, sans devoir y investir nous-mêmes du temps ou des ressources. Cela facilite considérablement nos activités et cela nous permet de réduire nos coûts en termes d IT et de télécoms», explique Alan Hortz, IT Analyst et Developer chez Moneytrans. // / JUILLET 07 / 6

7 ZOOM Banque / Database / IDMS Le belge Anubex vire la base IDMS de l espagnole Banca March Autre succès dans le monde de l industrie financière, cette fois pour une société de services et d ingénierie en informatique belge: Anubex. La société anversoise a été retenue pour moderniser la principale application logicielle de la banque espagnole Banca March. Anubex y remplacera le système de bases de données en réseau IDMS, désuet, par un modèle de bases de données relationnelles BB2. «Aujourd hui, l IDMS est devenue une technologie désuète. Notre logiciel automatise la traduction du code d un système vers un autre. Étant donné que tout se passe en mode automatique, il n y a quasiment aucune interruption du système et les développeurs de logiciels ne doivent pas réécrire le code», indique Louis Heymans, Managing Director d Anubex Belgique. // Services financiers / SOA / Gouvernance Le Crédit Suisse gouverne sa SOA avec CentraSite de Software AG Le Crédit Suisse, a choisi CentraSite, la solution de gouvernance SOA de Software AG, pour le développement de son programme stratégique SOA. La solution sera le fondement technologique du programme SOA du Crédit Suisse, mis en place en Un programme qui vise en premier lieu à transformer les processus de base de l entreprise en services réutilisables. La banque a notamment procédé à une cartographie modulaire de ses processus métier et utilisé des cycles de développement abrégés afin de construire une base de départ permettant une mesure des gains d efficacité des processus métier. «CentraSite, la solution de gouvernance SOA basée sur des standards ouverts co-développée par Software AG et Fujitsu, contrôle et administre tous les composants d un environnement d applications basées sur SOA, explique l éditeur allemand. Le Crédit Suisse utilise CentraSite pour stocker des descriptions d interfaces et cartographier la structure des applications mainframe associées. Son objectif premier est de découpler les applications existantes les unes des autres afin de reconstruire par la suite un environnement applicatif flexible. Le Crédit Suisse implémentera CentraSite dans le cadre de la première phase de son programme, dont le bouclage est prévu pour septembre Dans les phases suivantes, CentraSite deviendra la base de registre et le référentiel d entreprise central de l environnement applicatif SOA du Crédit Suisse dans le monde et remplacera à terme sa propre solution.» «Nous avons procédé à une évaluation de plus de dix solutions de gouvernance SOA, et avons finalement porté notre choix sur CentraSite, explique Andreas Kurmann, Director Special Projects du Crédit Suisse. La richesse fonctionnelle et le haut niveau de maturité du produit ont permis à ce dernier d emporter la décision. Ces deux aspects montrent que Software AG comprend pleinement le besoin de développer et d exploiter une architecture orientée services.» // / JUILLET 07 / 7

8 / JUILLET 07 / 8 Thierry Delroisse, CIO & COO de Dexia-BIL.

9 LE GRAND ENTRETIEN Dexia-BIL: Ops&IT, véritable fournisseur de services La transformation que Dexia-BIL entame sur ses départements organisation, opérations et informatiques (Ops&IT) est évidente Physiquement, elle s est traduite dès le premier week-end de juillet par le transfert du premier mainframe depuis le centre de calcul de Bruxelles vers DTS (Dexia Technology Services). En effet, il y a 18 mois, le Groupe Dexia a constitué une nouvelle filiale, PSF 29-3 de droit luxembourgeois, prestataire de services d infrastructure IT pour les entités belge et luxembourgeoise. // Avec l installation de RBC Dexia ISB sur les terres rouges des anciennes friches industrielles d Esch-Belval, voilà un autre signe évident de la politique d excellence que la banque entreprend. Ajoutons à cela, une gouvernance des ressources humaines fine, des choix stratégiques sur les technologies et voilà un état d esprit qui porte haut les couleurs de la filiale luxembourgeoise dans le cœur du groupe bancaire franco-belge. // Dexia-BIL, quatrième employeur du pays (au 1/1/2007), est une des vitrines des services financiers de la place grand-ducale. Avec ses activités de bancassureur, Dexia dispose d une structure grandducale pleine de vigueur malgré ses 150 ans À Luxembourg, les activités de banque de détail, de gestionnaire d actifs, de banque commerciale ou d agent de transfert, désormais avec Royal Bank of Canada dans RBC Dexia IS Bank, sont particulièrement en vue. Aujourd hui, avec la filiale DTS, spin-out du département infrastructure de Dexia Bank Belgium et de Dexia-BIL, la banque est prête pour les services de demain. Elle dispose déjà d offres tournées vers l extérieur, comme la qualité de Swift Agent (Swift Member Concentrator) accessibles à d autres banques de la place. Elle a aussi procédé à deux choix importants dernièrement au niveau IT: la refonte des plateformes métiers de banque privée sous Flex (applications Web 2.0 dites Rich Internet Applications) comme de l intranet IT avec la même technologie, mais surtout la continuité de la platefome de core-banking BLS / JUILLET 07 / 9

10 LE GRAND ENTRETIEN DES OPERATIONS ET DES HOMMES Thierry Delroisse, quel est votre rôle au sein de l organisation de Dexia-BIL? Je suis responsable de la Direction Operations & Technology que l on appelle plus familièrement Ops&IT. Depuis le moment où j ai rejoint le Comité de Direction en 2001, avec les responsabilités de l IT et de l Organisation, le périmètre s est progressivement élargi avec le regroupement des départements Operations (que l on appelait autrefois les Back-offices) et le Facilities Management. Le scope est effectivement large Le département du Facilities Management est le dernier élément à avoir rejoint cette structure. L IT, les Operations, et l Organisation sont des métiers qui travaillaient déjà ensemble dans un objectif clair de servir le business et d apporter de la valeur ajoutée à la banque en termes de support aux projets, de support informatique ou de prestations pour les opérations Notre philosophie est de se positionner non pas en tant qu un support classique exécutant des demandes ou réalisant des projets, mais clairement comme un partenaire business. C est ce partenariat qui est créateur de valeur, que ce soit dans l initialisation des demandes, dans la réalisation d un projet ou encore dans son suivi. Il y a donc bien une démarche plus proactive, plus collaborative et plus anticipative avec le business. Comment cette stratégie s applique-t-elle? Nous venons de parler projet, nous avons dans ce domaine revu très fortement tous nos processus en matière de Project Portfolio Management. On a commencé ici chez Dexia-BIL, il y a environ trois ans, à mettre en place un Project Portfolio Management pour mieux définir quels sont les projets les plus générateurs de valeur sur lesquels la banque doit prioritairement mettre des moyens financiers et humains. C est un processus que le département Organisation a mis en place et qui fonctionne grâce à une approche collaborative très étroite des directions commerciales, financières et Ops& IT. Une démarche de type Business Case est ainsi systématisée et permet de procéder aux choix des projets ainsi qu à l estimation des moyens qui leur sont alloués avec rigueur et efficacité. Cette organisation entraîne certainement des changements culturels? C est effectivement une démarche culturelle qui est importante. Cet objectif a pu être atteint grâce à l adhésion de l ensemble des directions de la banque, qui ont fortement appuyé la démarche et qui nous ont aidé à mieux structurer notre apport au business. Cela a été aussi possible parce que les départements Informatiques et Opérations avaient su gagner une très bonne crédibilité au niveau de la banque: nous avions toujours montré cette démarche de prestation de services, de proximité, d agilité, de recherche de solutions... Enfin, nous avions déjà créé un département Organisation fort, avec un apport d expertise et de méthodologies nouvelles. Tous les ingrédients étaient présents pour rapidement atteindre une solide maturité dans ces processus de définition de notre portefeuille de projets. Le collaboratif et l anticipatif ont remplacé le cloisonnement et la réactivité! Aujourd hui, tout cela est entré dans nos mœurs! Plus personne ne parle de projet sans évoquer le DPPM, le Dexia Project Portfolio Management, ou sans évoquer ce principe de prioritisation. Cette démarche, initiée localement chez Dexia-BIL est aujourd hui adoptée par le Groupe Dexia.: la méthodologie et l approche mise en place, ont ainsi été généralisées au niveau du groupe. Votre périmètre de responsabilités ne se limite donc pas au niveau local? Effectivement, nos prestations de services dépassent le cadre de l entité Dexia BIL à Luxembourg, puisque nous réalisons des prestations pour certaines de nos filiales, en France, à Jersey, à Monaco ou sur certaines parties d infrastructure en Suisse, Notre DEVELOPPER A LUXEMBOURG UNE STRUCTURE DE HUB QUI PERMETTE DE SERVIR NOS FILIALES EN TERMES D IT ET D OPERATIONS orientation est clairement depuis de nombreuses années de développer à Luxembourg une structure de hub qui permette de servir nos filiales en termes d IT et d Operations dans un objectif de qualité et évidemment de maîtrise des coûts. Nous capitalisons ainsi sur les compétences de nos équipes à Luxembourg. Cela répond également à une demande forte des lignes métiers, notamment du Private Banking, qui souhaitent internationaliser leurs modèles commerciaux et leurs outils. DTS (Dexia Technology Services) en est un exemple, y en a-t-il d autres? Oui, DTS est un modèle de hub dans le domaine de la prestation de services en termes d infrastructures informatiques. Mais les équipes Informatique Dexia BIL assurent le développement d application pour nos filiales (la France et Jersey partagent les mêmes applications que nous que ce soit le Core-Banking System mais aussi les systèmes de Data Warehouse ou les systèmes communs pour la gestion du risque et autres) ou encore des prestations au niveau des opérations (centralisation des prestations vers le marché dans le cadre des Securities) ou transversales (gestion des archives) Mais cette notion de hub est large puisque nos équipes OPS&IT ont même des clients externes: Nous prestons les paiements en Euros (clearing) d un grand nombre de banques de la place. Nous sommes depuis quelques mois Swift Member Concentrator, ce qui signifie que nous proposons à d autres banques, gestionnaires, Asset Managers ou grandes entreprises une offre de services complète en matière de connexion Swift: inscription, gestion des opérations, connectivité et relation administrative avec SWIFT. Nous sommes bien loin du classique back-office du passé! / JUILLET 07 / 10

11 LogicaCMG Luxembourg S.A., 7, Zone d activité de Bourmicht, L-8070 Bertrange T: (+352) E: 69782@logicacmg.com

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13 LE GRAND ENTRETIEN Comment êtes-vous organisés au niveau de l IT? La structure organisationnelle des équipes de développement IT reflète l organisation métier de la banque et transversalement nous travaillons de manière permanente sur trois éléments fondamentaux: l architecture fonctionnelle (applications et modèles fonctionnels), l architecture technique (infrastructure et outils) et les processus. Ces processus doivent nous permettre d améliorer l efficience des départements informatiques, d augmenter la qualité de nos livrables et aussi la pertinence du fonctionnement avec les interlocuteurs externes (DTS par exemple) Pourquoi une telle importance sur les processus? PLUS PERSONNE NE PARLE DE PROJET SANS EVOQUER LE DPPM, LE DEXIA PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT Nous avons effectivement constaté ces dernières années que la partie processus prend une place de plus en plus importante. Une première explication, ce sont les rapprochements de plus en plus fréquents d entités dans des phases de globalisation ou de consolidation. Inévitablement ces rapprochements se font avec des objectifs très clairs d accroîssement de valeur, d augmentation business, mais aussi de maîtrise des coûts. La recherche de synergies est la clé de ces mouvements. Et si l on veut que les équipes travaillent ensemble, au sein de centres de compétences partagés capitalisant les meilleures pratiques du marché, il faut mettre le plus possible de processus en commun. La deuxième explication, c est l émergence de modèles d outsourcing qu ils soient internes ou externes. Au niveau de Dexia, le regroupement au sein de DTS de l ensemble de l infrastructure IT du Groupe Dexia nous force à adapter nos processus puisqu ils doivent refléter un mode de fonctionnement entre deux entités distinctes là où auparavant il s agissait d une relation entre deux départements de la banque. Cette évolution est valable pour l informatique. Mais c est également vrai pour les Opérations et là nous abordons l influence de la réglementation en termes de risques par exemple, d auditabilité ou de compliance qui nous impose bien entendu une formalisation de processus plus importante. Enfin, le focus sur les processus peut venir d une initiative business dans le cas d une recherche de certification: ISO en matière de qualité ou propre à un métier (auditabilité dans le monde de l administration des fonds, par ex.), Ce plan de transformation sur les processus s applique comment? Tout d abord je tiens à préciser que le vaste plan de transformation que nous avons initié est tridimensionnel: au-delà des processus, nous travaillons parallèlement sur deux axes supplémentaires: les ressources humaines et l architecture (fonctionnelle et technique). Au niveau des processus, sur quoi avez-vous mis les accents? Le DPPM dont nous avons parlé précédemment nous a permis d optimiser la construction du portefeuille de projets à réaliser. La suite logique est l optimisation des processus de réalisation de ces projets. C est l autre grand chantier sur lequel nous travaillons en termes de processus. Nous nous sommes focalisés dans une première étape sur 3 processus: la formalisation des exigences métiers (le Business Requirement Definition), le project management et la partie testing. Nous avons collaboré avec le CRP Henri Tudor qui nous a apporté de l expertise dans un domaine tel que les référentiels CMMI, tant pour ce qui était de l assessment de notre niveau de maturité que pour le déploiement des optimisations identifiées. En termes de gestion de projet, nous mettons en place une méthode basée sur les meilleures pratiques du groupe ou du marché (je citerais PMI) et qui sera adoptée par le groupe. Cela s accompagne aussi par un plan en matière de ressources humaines? Les ressources humaines ont toujours été au cœur de nos priorités. Ces deux dernières années, nous avons mené au sein de la Direction de nombreux projets d accompagnement des personnes en termes de formation ou de coaching. Cela a été le cas notamment pour le middle management IT avec le programme Up-to-You qui permet, sur base d un assessment, de construire un plan de développement et d accompagnement personnalisé tenant compte des compétences mais également des aspirations de chacun. L enjeu est important également au niveau du recrutement. Nos métiers génèrent constamment des besoins de compétences nouvelles, un rafraîchissement permanent des profils est nécessaire. Nous avons aussi, au niveau de la banque et du département Ops&IT, cette volonté de pouvoir faire évoluer les personnes. Souvent de jeunes diplomés entament leur carrière à l Organisation ou à l Informatique et ensuite montrent le désir d évoluer vers les Opérations ou vers les lignes métiers Ops&IT est pour la banque un vivier important de ressources qui se forment aux outils, aux métiers, à la culture Cette workforce se présente comment dans Ops&IT? Nous avons, sans compter les équipes de DTS, 125 personnes au niveau de l informatique accompagnées d un certain nombre d externes (de 40 à 45 personnes). Au niveau des Operations, il y a un environ 300 personnes, une quinzaine à l Organisation et 115 personnes au Facilities Management. Quelle est la ligne directrice au niveau de l architecture fonctionnelle? Notre architecture fonctionnelle s articule autour de deux composantes: une composante Distribution qui regroupe l ensemble des outils à destination des front-offices et une composante Production, où l on retrouve les outils de support et de production (l «usine» à proprement parler). En termes de front-end, une logique multichannel sous-tend notre stratégie. Ce principe architectural permet d offrir pour toutes les plateformes front-office l ensemble des (1) Dans l Arcelor Mittal Information technology Newsletter de janvier / JUILLET 07 / 13

14 LE GRAND ENTRETIEN services disponibles sur les plateformes back-office (produits, reporting, informations ). Tout en se gardant la possibilité de personnaliser le canal par rapport à l interlocuteur. Nous avons d ailleurs des projets importants, pour 2008, de refonte de certaines parties de cette infrastructure de distribution. Et au niveau du système de production? Nous avons un système Core-Banking robuste que nous utilisons depuis pratiquement 15 ans. Ce système intégré, BLS, contient l ensemble des informations qui permettent le fonctionnement de la banque tant pour les transactions que pour la comptabilité, ou les outils de pilotage de la banque. Une architecture intégrée qui offre de nombreux avantages en termes de cohérence de l information et de coûts de maintenance et d évolution. Dans les 15 derniers mois, nous avons mené une étude pour vérifier la pérennité de cet outil. Au vu de l évolution des besoins commerciaux et réglementaires nous devions en effet étudier et confirmer la pérennité de cette plateforme. A l issue de cette étude, qui a abordé non seulement les aspects fonctionnels, techniques et financiers mais également les éléments d implémentation, nous avons décidé de continuer sur la plateforme actuelle et de la pérenniser par un plan d investissement pluriannuel solide. Y a-t-il d autres éléments importants dans cette architecture fonctionnelle? Certainement la refonte de notre Data Warehouse que l on appelle chez nous CODS pour Corporate Operational Data Store. Il avait pour vocation à son origine, il y a une dizaine d années, d être uniquement un outil décisionnel, permettant d offrir un certain nombre d informations aux métiers de la banque, pour pouvoir analyser le comportement ou la rentabilité d un client par exemple. Aujourd hui, la frontière n est plus aussi hermétique entre informatique décisionnelle et informatique opérationnelle. Notre futur environnement CODS permettra d offrir au Front-office des outils plus orientés métiers, leur offrant plus d autonomie et de souplesse dans la réalisation d analyses ou encore de reportings que ce soit pour un pilotage global ou pour un entretien avec un client.. C est également l outil qui nous permet de faire le reporting officiel, de gérer et consolider les risques pour Bâle II, La panoplie des utilisations a effectivement fortement évolué Les autres éléments-clés de cette architecture fonctionnelle sont aussi ceux qui sont partagés avec le groupe comme TFM2B, qui est un projet de consolidation de l ensemble des outils pour la gestion de l activité sur les marchés financiers Notre architecture technique est fortement orientée sur les concepts SOA (Service Oriented architecture). Ces concepts permettent de bien gérer la séparation entre outils front-office et outils back-office et notamment d orchestrer les processus métiers au travers de différents services proposés. Tout cela se fait autour d une structure métier qui vise la flexibilité et la réutilisabilité de certains actifs logiciels. Les outils que nous utilisons? Aujourd hui les techniques «mainframe» côtoient les outils de toute dernière génération: Enterprise Service Bus, Rich Internet Application, Web2.0 Un exemple: les outils Flex d Adobe sont aujourd hui utilisés pour développer la nouvelle plateforme Banque Privée. Avec ces nouvelles technologies, les méthodes de développement doivent également s adapter. Nous privilégions les méthodes itératives qui permettent à la fois aux développeurs et aux analystes métiers de se familiariser avec ces outils et les possibilités qu ils offrent. Un des défis relevés est aussi celui de DTS? C est un challenge qui a commencé il y a un an et demi et qui va encore continuer une bonne année et demie Il s agit de l «externalisation» du département infrastructure: la partie technique (réseaux, NOUS AVONS DECIDE DE CONTINUER SUR LA PLATEFORME ACTUELLE serveurs, stockage, machines ) ainsi que les prestations qui y sont liées (services, back-up, batch, disponibilité, performance ). L idée du Groupe est de créer une société d infrastructure au niveau de Dexia. La volonté de garder cette compétence en infrastructure à l intérieur du groupe et de ne pas aller vers une société externe, est bien présente. Cette société DTS, détenue à 100% par Dexia, se positionne non pas comme une société à vocation technologique, mais comme un prestataire de services. Et au niveau de l architecture technique? / JUILLET 07 / 14

15 LE GRAND ENTRETIEN L objectif est bien de capitaliser au niveau des hommes, des compétences, des matériels et aussi de l immobilier, pour pouvoir réaliser des économies d échelle qui dépasseront annuellement les 10 millions d Euros pour le groupe Dexia. La création d une société spécialisée, basée à Luxembourg, au statut PSF 29-3 a donc été décidée à cet effet. Aucune délocalisation des équipes qui se trouvaient initialement à Luxembourg et Bruxelles n est prévue. La société est basée à Luxembourg mais le staff reste réparti sur les deux pays. Il s agit d un défi technique important. L ensemble des machines de Luxembourg et de Bruxelles seront consolidées et localisées sur trois sites physiques à la route d Esch, à Windhoff et à Gasperich. Vous en êtes où sur ce chemin? Nous sommes à mi-chemin! En 2005, nous avons élaboré le projet ainsi que le business case. L année 2006 a été consacrée à la mise en place de l organisation fonctionnelle de DTS et au début du fonctionnement des équipes en mode consolidé. Nous avons aussi élaboré le projet de consolidation technique des machines LE PREMIER MAINFRAME DEMENAGE CE DERNIER WEEK-END DE JUIN ICI A LUXEMBOURG a vu la création de l entité et le transfert des personnes de Dexia- BIL et Dexia Banque Belgique au sein de la nouvelle société. C est aussi, au mois de juin, le début des déménagements des machines. D ailleurs le premier mainframe ( le mainframe de test et de développement de Bruxelles) déménage ce dernier week-end de juin ici à Luxembourg. Ce déménagement des matériels va durer jusqu en juin Il y a plusieurs milliers de serveurs à déplacer: ceux de Bruxelles et ceux que l on réorganise ici localement Comment est-ce que vous vivez le projet d Esch-Belval? C est un projet gigantesque, de par la durée du projet, de par l infrastructure et de par les aspects financiers. Avec un impact important sur la vie luxembourgeoise et le développement socio-économique du Sud du pays.. Dexia-BIL a été le pionnier et l arrivée de l université et d autres infrastructures commerciales va amener rapidement une extension importante de ce site. Pour nous Dexia- BIL ce projet répondait à un double objectif: répondre à la demande d espace de bureau croissante notamment dans le secteur d activité des fonds d investissement (depuis lors la filiale RBCDISB a été créée) et rationaliser nos immeubles administratifs autour de deux pôles: l immeuble PLM (le HQ de Dexia-BIL, route d Esch, ndlr) et en l occurrence Esch-Belval. La première étape a eu lieu fin d année dernière avec la livraison de la première phase de notre projet et l installation de notre filiale RBC DISB L année dernière nous avons donné le feu vert au lancement de la seconde tranche des travaux: deux immeubles supplémentaires sont en construction et permettront de répondre au besoin d espace toujours croissant de RBCDISB. Quels sont les assets cruciaux de Dexia-BIL? On a parlé de systèmes et de processus, mais ce qui est crucial à mes yeux, ce sont les ressources humaines auxquelles j attache une attention toute particulière. Encore tout récemment nous avons effectué avec l aide de la DRH Dexia BIL et d un cabinet extérieur une enquête de satisfaction au niveau des équipes informatiques. L objectif était de «prendre le pouls» de nos équipes dans ces périodes de changements importants comme la création de DTS. Il en ressort que globalement les gens se sentent bien par rapport au fonctionnement de la banque, à leur management, ce dont je me réjouis. Il y a évidemment des points à améliorer, je pense par exemple au partage de l information quand nous travaillons sur des projets groupe. Ces points faibles sont désormais identifiés et nous allons y travailler. Si nous voulons des gens qui s investissent et qui croient en la société, il faut en retour leur offrir un environnement de travail adéquat et le soutien nécessaire. Pour moi, effectivement, les ressources les plus importantes ce sont les femmes et les hommes Et à ce propos nous sommes toujours à la recherche de talents, jeunes ou confirmés, pour rejoindre nos équipes et relever de passionnants défis! Thierry Delroisse Thierry Delroisse, de formation scientifique (IT et mathématiques) a rejoint Dexia-BIL en 1989, comme chef de projet dans le département informatique. En 1992, un projet de refonte de l IT apparaît dans la banque - et conduit au déploiement de la solution intégrée de core-banking. Thierry Delroisse prend part à cette équipée et devient responsable du département du développement informatique dans la foulée en Quatre ans plus tard, c est l entièreté de la responsabilité du département IT qui lui est confiée (développement et infrastructure). Après avoir mis en place des processus communs entre les deux pôles, la responsabilité de l Organisation lui est confiée et il entre au Comité de direction de Dexia-BIL en En 2002 les Operations, en 2004 le Facilities Management et enfin en 2005 le projet Esch-Belval complètent successivement son domaine de responsabilité. Ce parcours de dirigeant, Thierry Delroisse l a construit sur base de relations humaines et par son attrait pour la banque et ses métiers eux-mêmes plus que par son goût pour la technologie pure. Entrecoupée de moments privilégiés en famille, la vie de cet amoureux de la nature et de belles balades champêtres est bien remplie à la route d Esch. Exigeant et perfectionniste, Thierry Delroisse sait emmener les gens sur sa vision et sur sa stratégie et sans cesse fait part du mérite qu ont ses collaborateurs passés et actuels sur ses succès de plus de quinze ans à la Dexia-BIL / JUILLET 07 / 15

16 HOTCITY. VIVEZ LA VILLE. _ Luxembourg m offre le monde via Hotcity A partir du 12 juillet 2007, la ville de Luxembourg vous offre un accès mobile à Internet. Avec votre ordinateur portable ou votre téléphone mobile, vous pouvez consulter vos s, surfer sur Internet et rechercher des informations pratiques. Hotcity est un outil d avenir, d interactivité et de dialogue pour vous qui vivez la ville. Hotcity, une initiative de la Ville de Luxembourg _ L Internet mobile en ville

17 CASE CHOICE Dexia-BIL automatise la gestion des dossiers clients Bon début d année 2007 pour IRIS Luxembourg autour de Documentum. Après la BCEE, c est Dexia-BIL qui franchit des étapes sur la gestion de son contenu avec la solution de Content Management-phare d EMC, Documentum. Il s agit, auprès de la plus grande banque du pays, de la mise en place d un système de gestion des dossiers clients avec les solutions d IRIS Client Folder et Post&Mail. // Fin 2003, Dexia-BIL envisageait la migration de ses informations vers une plateforme de Gestion de Contenu d Entreprise. C est la solution d EMC Documentum qui est déterminé comme choix stratégique en matière de plateforme. «Pour valider ce choix, Dexia-BIL a lancé le projet pilote de Gestion des Dossiers Crédits, premier élément du Dossier Client», explique l intégrateur et spécialiste en solutions documentaires IRIS. La banque luxembourgeoise a confié ce projet à IRIS Luxembourg qui dispose d une bonne expérience dans la mise en œuvre de projets similaires pour d autres clients luxembourgeois. Dès lors les deux sociétés sont entrées en relation étroite et IRIS a pour son client procédé à la mise en place «du système Computer Output Laser Disk (COLD) qui traitait à l origine les listes internes clients, du système IMAGE pour le fichier central de la Banque, et d une application de capture de données de toute origine permettant également le traitement des chèques, des transferts, des titres d OPC, des archives des agences, pour un volume actuel équivalent à pages par jour». Le projet de Gestion des Dossiers Crédits avait pour objectif le remplacement du flux papier des activités crédits par un workflow électronique et également la mise en place d un dossier électronique Crédits centralisé et consultable par les personnes autorisées. La solution sélectionnée et implémentée repose sur deux produits développés par IRIS que sont IRIS Post&Mail pour la distribution des documents entrants au moyen de corbeilles électroniques et IRIS Client Folder pour le regroupement et la présentation des documents en dossiers clients. // «Cette solution a d abord été mise en production pour une centaine de personnes réparties entre le Back-Office Crédit du Siège et chacune des agences Dexia-BIL, expliquent les partenaires. Très rapidement, cette application a évolué vers la Gestion des Dossiers Clients par intégration d éléments complémentaires. On y retrouve ainsi l identification et la signalétique client, les conditions générales, les documents contractuels, les dossiers crédits, les contrats cartes de crédit, les extraits de comptes, etc.» Cette application a été intégralement déployée auprès des utilisateurs de Dexia-BIL et gère aujourd hui une base de plus de 5 millions de documents pour un peu plus d 1 million de comptes clients dans le même environnement serveurs. «Dexia-BIL et IRIS s accordent à dire que le succès des projets réalisés est le résultat d une fructueuse collaboration, d un excellent esprit d équipe et d une confiance mutuelle de leurs collaborateurs.» Ce succès a conduit aussi à la mise en chantier de projets nouveaux tant chez Dexia-BIL qu auprès de ses filiales. Frédéric Martin, Responsable du Service IT Document Management chez Dexia-BIL a noté que les compétences des consultants de l intégrateur ont permis que les projets soient réalisés avec qualité et répondent aux besoins exprimés par les utilisateurs. / JUILLET 07 / 17

18 CASE CHOICE La BDL se dote d Exchange 2007 Aujourd hui forte de 700 collaborateurs, la Banque de Luxembourg est une des institutions financières des plus renommées de la place. Répartis sur les sept sites de la banque, les employés disposent désormais d un environnement Microsoft Exchange. En avril 2006, la Banque de Luxembourg (BDL) pose le choix de migrer sa messagerie de Lotus Notes vers Microsoft Exchange, et ce dans le cadre de sa stratégie d introduction des technologies Microsoft en remplacement de Novell. Si la BDL a posé ce choix sur Exchange, c est évidemment dans l esprit de cohérence de sa politique IT, mais aussi pour atteindre des objectifs principaux qu étaient la mise à disposition de clients Outlook et apporter un axe de mobilité renforcée. Dans ce genre de remplacement de technologie, l aspect d éducation et de training des utilisateurs est évidemment très important. Le passage de Notes à Outlook a bien été accepté aussi parce que les utilisateurs sont familiers avec la technologie, «comme à la maison» Quant à l infrastructure technique, elle a dû subir aussi une refonte puisqu Exchange et SharePoint 2007 requièrent des serveurs 64 bits. Le clustering avec CCR, le stockage, les SQL Server et SharePoint Server, ont aussi été impactés. À l époque, Microsoft, en phase de développement d Exchange 2007, propose à la Banque de Luxembourg un RDP, un Rapid Deployment Program. Il s agit d une action win-win où Microsoft se dote d une référence locale (à l époque sur les 150 clients mondiaux, la DBL était la première entreprise grand-ducale à souscrire à Exchange 2007), mais aussi d un bêta testeur d envergure. Quant à la Banque de Luxembourg, elle accède à des budgets de consulting nouveaux, des outils de migration, des licences avantageuses et un accès au support direct vers Microsoft. «Dans le cadre de l action Exchange 2007 RDP, nous avions le choix de sept scénarios, explique David Boegen, Project Manager à la Banque de Luxembourg. Nous en avons choisi deux dont un qui reposait sur la haute disponibilité des systèmes de messagerie (avec des services de réplication continue en clustering (CCR) et la mobilité.» Pour la Banque, il était essentiel de trouver une solution en high availability qui supportait le mode asynchrone entre les nœuds actifs et passifs de l infrastructure, ce qui a été rendu possible par le cluster, comme services de protection de la messagerie. Ensuite, l aspect mobilité a été couvert notamment par Outlook Web Access et des services de push mail. Actuellement, cette étape est encore dans un mode de proof-of-concept qui est très satisfaisant mais qui n a pas encore été implémentée. Alors que la Banque de Luxembourg avait revu sa position sur la technologie réseau Novell vers Microsoft, elle a en outre pris la décision du remplacement des PC vers Microsoft sous Windows XP SP2 avec tous les upgrades. L Active Directory a été implanté et Office 2003 est resté en vigueur - une mise à jour vers Office 2007 devant d abord s assurer de l intégration de la nouvelle mouture dans le paysage applicatif existant. Photo Microsoft Convention 2006 Ready for a New Day «Nous avons fait face à des challenges de migration de Domino vers Exchange notamment sur les matières d annuaires, de mail routing, d applications sous Domino.» Il faut dire que la Banque ne disposait pas d outils pour l ensemble de la procédure de migration. Elle a donc eu lieu par étapes: de Domino à Exchange 2003, de Exchange 2003 à Exchange 2007 Bêta2 et de la Bêta2 à RTM (Released To Manufacturing) La migration des applications sous Domino reste à faire et sera re-développé sous Echange ou SharePoint selon les éléments. Les prochaines étapes seront celles-là, mais aussi l investigation d Office 2007 et SharePoint Server 2007, une réflexion sur des espaces de travail collaboratif et un groupe d utilisateurs pilotes Vista Les étapes: // 17/04/ Décision vers Exchange // 03/06/ Acceptation du RDP // 29/06/ Kick-off // 23/07/ Installation // 28/06/ users live // 02/10/ users live // 15/12/ users live / JUILLET 07 / 18

19 Savoir s'équiper, une clé de la réussite. En tant qu'entrepreneur, vous êtes constamment à la recherche des meilleures solutions. Celles qui permettront à votre entreprise de grandir et d'engranger les succès. En vous proposant ses produits de haute qualité et ses services complets d'implémentation, d'entretien ou de financement, Ricoh contribue à votre réussite. Et vous accompagne dans tous vos projets de croissance. De la première imprimante au plus performant des copieurs couleur. La marque de votre succès.

20 CASE CHOICE Les CFL aux commandes des postes clients Solution de sécurité des end-points pour les chemins de fer // Les chemins de fer luxembourgeois ont mis en place début d année dernière les solutions de controlling applicatif et des devices de SecureWave sur l ensemble des postes clients. Sanctuary, suite de sécurité de SecureWave, a été installée aux CFL afin de contrôler l usage des périphériques externes (clefs USB ) et l usage et l exécution d applications sur les postes clients. Les CFL sont ainsi à même d assurer un environnement stable et limiter considérablement l installation et l exécution de logiciels non sollicités, la fuite de fichiers sensibles et l utilisation de supports amovibles non autorisés. «Nous recherchions une solution nous permettant de limiter l installation de logiciels clandestins installés sur des périphériques amovibles et de prévenir la fuite de données sensibles sur nos postes clients», a expliqué Marc Schneider, Administrateur Réseaux des CFL. La solution SecureWave a été déployée progressivement sur les postes clients des CFL, répartis dans tout le pays et principalement sur les grands sites que sont Luxembourg- Ville, Bettembourg, Pétange et Esch-sur-Alzette. L installation de Sanctuary a été effectuée pendant la migration de Windows NT vers Windows XP - migration complètement effectuée désormais sur l ensemble des postes. La solution SecureWave est utilisée à 100% de son potentiel, depuis 6 mois. «Notre choix a été renforcé par le fait que SecureWave propose également une solution de contrôle d usage d applications. La suite Sanctuary était la réponse parfaite à nos besoins puisqu elle permet de coupler la gestion des supports amovibles et le contrôle applicatif à partir d une console centralisée unique.» «Depuis que nous utilisons la suite Sanctuary, nous avons constaté une très forte diminution du nombre de spyware sur les postes clients. Sanctuary s avère également être un outil très efficace pour agir en complément des anti-virus. Nous n avons pratiquement plus de problèmes d infections virales ou de diffusions de virus de poste à poste», poursuit Marc Schneider. «La technologie basée sur le principe de «Liste Blanche» nous a également permis d intégrer rapidement les logiciels métiers utilisés par nos différents départements.» PatchLink Corporation sur le point d acquérir SecureWave SA PatchLink Corporation, éditeur de solutions de gestion des vulnérabilités, va acquérir SecureWave et servira plus de clients à travers le monde. La transaction devrait être conclue dans les semaines à venir. La combinaison de ces offres certifiées «Critères Communs» (Common Criteria) crée la première plate-forme intégrée de sécurité pour une protection unifiée et un contrôle de tous les serveurs et postes de travail (endpoint) de l entreprise. «Les synergies techniques et géographiques entre les deux sociétés ont fait de ce rapprochement une étape logique», explique Bob Johnson, CEO de SecureWave. / JUILLET 07 / 20