Arbre à problemes et Arbres à objectifs

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1 Arbre à problemes et Arbres à objectifs

2 CAUSES D ECHEC DES ENTREPRISES NOUVELLES è Problèmes commerciaux q Marché mal ciblé q Clientèle poten3elle surévaluée q Délais de paiement clients sous évalués q Gamme de produits insuffisante q Poli3que marke3ng peu adéquate è Problèmes de ges2on q Sous- évalua3on des besoins financiers q Plan d inves3ssement mal échelonné dans le temps q Sous- es3ma3on des coûts de revient q Mauvaise ges3on des ressources humaines

3 CAUSES D ECHEC DES ENTREPRISES NOUVELLES.suite è Problèmes techniques Mauvaise concep3on du produit/service Absence d évolu3on technique du produit ou de service Compétence technique non mise à jour Erreur dans le choix du matériel è PROBLÈMES RELATIONNELS Mésentente entre les associes Problèmes familiaux Malhonnêteté d un partenaire

4 Le manque de fonds est-il le vraiment le problème? La plupart des entrepreneurs considèrent le manque de fonds comme leur principal problème. C est au facilitateur de discuter ce problème: D autres problèmes dans d autres domaines d intervention peuvent être la cause du manque de fonds (posez-vous la question: Pourquoi ai je un manque de fonds? ). Ainsi on discutera les vraies causes du manque de fonds. Dans certains cas, un soutien financier n aidera pas nécessairement l entrepreneur, cependant un appui dans d autres domaines d intervention pourrait résoudre ce problème secondaire. Dans le cas d'un financement justifié: Justification du projet. Rentabilité du crédit. Compte bancaire? Apport propre?

5 Niveau de qualification insuffisant Qualité médiocre du matériel ou des installations Mauvais emplacement Concurrence rude Qualité de produits médiocre Incapacité, absence de volonté, absence d incitation à l épargne Fonds utilisés pour propos personnels Pas de marketing (Publicité) Problèmes de marché Pas d épargne ni de fonds propres Vente à crédit avec pertes Pouvoir d achat insuffisant Manque de fonds Coûts élevés Problèmes de Gestion Pas de plan d affaires Coûts de location, eau, électricité élevés Coûts de transport élevés Coûts de production élevés Pas de comptabilité, pas de gestion Utilisation inappropriée du matériel de travail Coûts de main d oeuvre et matériel élevés

6 L Arbre à Problèmes L arbre de problèmes ou opportunités est un ou3l d évalua3on an3cipa3ve d une situa3on donnée. Il permet, à par3r de la déclara3on d un problème central, d analyser ses causes et ses effets. Représenta3on graphique et textuelle d un contexte, il permet un développement en équipe et facilite, un fois apuré, la détermina3on des stratégies d interven3on et de résolu3on. But: - iden3fier les principaux problèmes et leurs principales rela3ons de cause à effet. Résultats: L Arbre à Problèmes avec causes et effets Effets Causes Problème central

7 L analyse des problèmes Iden3fier les problèmes clés qu on devrait résoudre, quelles en sont les causes et les conséquences, les personnes concernées par les problèmes Etablir les liens de causes à effets entre les problèmes Concevoir l arbre à problèmes

8 Étapes de la réalisation de l arbre à problèmes 1. Iden3fier les principaux problèmes auxquels le projet répondra. Présenter les problèmes de manière néga3ve. 2. Grouper les problèmes par catégories.

9 Étapes de la réalisation de l arbre à problèmes 3. Développer l arbre à problèmes La séquence proposée est la suivante: Définir le problème central, vérifiant qu il décrive bien une situa3on néga3ve actuelle; Déterminer progressivement les causes possibles, en u3lisant inlassablement la ques3on «pourquoi» (comme le ferait un enfant insistant de trois ans); Déterminer progressivement les effets, en u3lisant inlassablement la ques3on «oui, et alors» (comme le ferait un adolescent difficile de convaincre); Relever les possibles boucles de réalimenta3on des effets sur les causes; Enregistrer l arbre en document électronique, sous forme de diagramme ou de liste, pour en faciliter la valida3on: Problème, causes et effets représentent bien un état néga3f des choses? Le nœud représente un problème et non pas une solu3on préconçue camouflée de problème? Le nœud représente un seul problème, ou cause ou effet?

10 Représentation graphique de l arbre de problèmes Effets Causes Problème central

11 Exemple Baisse sensible de la rotation des actifs Stock eccessifs Credit client mal geré Erreurs de commandes Stock mal identifiés Pas de suivi de commandes

12 Arbre à problemes simplifié

13 Arbre à Objectifs La transforma3on de l'arbre à problèmes en un arbre à objec3fs en reformulant les problèmes comme des objec3fs L'énoncé du problème transformé en déclara2ons posi2ves et non une possible solu2on (p.ex. «Donner un cours de ges3on de la clientèle» est une solu3on) ; Les ressources sont insuffisantes Le ressources sont suffisantes

14 Étapes de la réalisation de l arbre à objectifs Développer l arbre à objec2fs La séquence proposée est la suivante: Reformuler t les problèmes comme des objec3f: l'énoncé du problème transformé en déclara2ons; Veirifier: Les obje3fs représentent bien un état posi3f des choses Le nœud représente un objec3f et non pas une solu3on préconçue camouflée de objec3f Le nœud représente un seul objec3f

15 Hausse sensible de la rotation des actifs Stock adéquate Credit client bien geré Commandes correctes Stock bien identifiés Suivi de commandes

16 Analyse stratégique ou clustering L'objec3f de l analyse stratégique est la division de l arbre à problèmes en plus pe3tes sous- unités qui composent le socle de base pour un projet. Chacune des sous- unités de l arbre à objec3fs peut représenter une autre stratégie pour le futur du projet. Les objec3fs du projet définissent le cadre de la stratégie du projet.

17 Le clustering Hausse sensible de la rotation des actifs Stock adéquate Credit client bien geré Commandes correctes Stock bien identifiés Suivi de commandes Gestion de stock Gestion du credit client

18 Pourquoi Fixer une Mission? Protec3on Établir le périmètre du projet Pouvoir définir une direc3on Fixer un buts Le Comité Directeur Mesurer le succès Mo3ver l équipe Communiquer

19 Analyse stratégique Critères de sélec3on de la stratégie du projet: 1. PERTINENCE: la stratégie correspond aux besoins 2. EFFICACITE: la stratégie contribuera à la réalisa3on de l'objec3f du projet 3. EFFICIENCE: rapport coût- efficacité de la stratégie dans la transforma3on des moyens en résultats 4. En ACCORD avec les résultats de l analyse de contexte 5. VIABILITÉ du projet 6. Les HYPOTHÈSES et les RISQUES

20 Selectionner l action Ac3on 1 Ac3on 2 Ac3on 3 Faisabilité Durabilité Rapport coût- efficacité Ressource disponibles

21 IL N Y A DE VENT FAVORABLE QUE POUR QUI SAIT OU IL VA (Seneque)

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