Management des Risques dans les Projets Innovants

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1 Nicolas VERVLIET Arts et Me(ers ParisTech, LCPI Management des Risques dans les Projets Innovants Nicolas VERVLIET, Ingénieur Qualité Chercheur LCPI Conférence Société des Ingénieurs Arts et Métiers Paris 03 mai 2010

2 Plan de la Présentation 1 Introduc*on 5 Conclusion 2 3 Méthode Expérimenta*ons Apport 4 Résultats 2

3 Contexte : les projets innovants Une innova3on est : «la mise en œuvre d un produit (bien ou service) ou d un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d une nouvelle méthode de commercialisa(on ou d une nouvelle méthode organisa(onnelle dans les pra(ques de l entreprise, l organisa(on du lieu de travail ou les rela(ons extérieures». [OCDE, 2005] L AFITEP et l AFNOR définissent un projet comme «un ensemble d'ac(ons à réaliser pour sa(sfaire un objec(f défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisa(on desquelles on a iden(fié non seulement un début, mais aussi une fin». [AFITEP, 08] 3

4 Les projets Innovants, Caractéristiques Les projet innovants, 5 caractéris*ques [LENFLE, 01] : Émergents et stratégiquement ambigus Requièrent une démarche proac*ve Difficultés à spécifier les objec*fs Explora*on de nouvelles connaissances Urgence masquée et mul*plicité des horizons temporels Par ces incer3tudes mul3ples, les projets innovants sont risqués [CHOFFRAY et al,83], [GAUTIER, 95], [LOUYOT, 97], [GIARD, 04], [MIDLER, 04],[GIDEL, 99], [VERDOUX, 06] Management des Risques Projet 4

5 I Evolution de l Incertitude des Projets Innovants Incer*tude (I) faible moyenne Forte Di α I Améliora(on Innova(on incrémentale Innova(on de rupture D i 5

6 Les Risques Projet Un risque projet consiste : «en la possibilité qu un projet ne s exécute pas conformément aux prévisions de date d achèvement, de coût et de spécifica*ons, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables» [GIARD, 91] «en des implica*ons de l existence d une incer*tude significa*ve en regard du niveau de performance aieignable dans le cadre du projet. Une source de risque est définie par tout facteur pouvant affecter la performance du projet et le risque survient lorsque ses effets sur la performance du projet sont incertains et significa*fs» [CHAPMAN et al., 97] «en l effet cumula*f des chances de réalisa*on d événements incertains affectant néga*vement l aieinte des objec*fs du projet» [PMI, 04] 6

7 Les méthodes de management des Risques Projet Ges3on du Risque Analyse du Risque Iden*fica*on Evalua*on Traitement Suivi Capitalisa*on Méthodes analogiques Méthodes heuris*ques Méthodes analy*ques Méthodes qualita*ves Méthodes quan*ta*ves Plans d ac*on et analyse des risques résiduels Analyse des scénarios Suivi des risques iden*fiés et surveillance du déclanchement de nouveaux événements Portefeuille des risques projet Documenta*ons spécifiques [GAUTIER 95], [KASENTY 97] [COURTOT 98] [VICKOFF 00], [GOURC 00], [ZVEGUINTZOFF 02], [NAVIER 03], [DESROCHES 03], [LE BISSONNAIS 03] [VERDOUX 06], [GRUBISIC & al. 07] FD X [AFNOR, 03] 7

8 Méthodes de management des risques Source Processus de ges3on des risques PRINCE (2002) Iden*fica*on des risques Évalua*on des risques Iden*fica*on de réponses adaptées aux risques Choix des réponses pour traiter les risques Planifica*on des réponses aux risques (ressources, temps) Suivi et communica*on Smith & Merrii (2002) Iden*fica*on des risques Analyse des risques Cartographie et priorisa*on des risques Résolu*on des risques Suivi des risques PMI (2004) Planifica*on du management de risques Iden*fica*on des risques Analyse qualita*ve des risques Analyse quan*ta*ve des risques Planifica*on des réponses aux risques Suivi et contrôle des risques ISO (2003) Iden*fica*on du risque Évalua*on du risque Traitement du risque Contrôle du risque GIDEL (1999) Objec*vité et confronta*on Développement et détails Mise en place Capitalisa*on 8

9 Direc3on de Projet Management de Projet Chef de Projet FORMALISATION DU PROJET : Objec3fs, Stratégie J1 DEFINITION DU PROJET : Concep3on, Organisa3on J2 REALISATION DU PROJET : Exécu3on, Ges3on Étude d opportunité Faisabilité Technico- économique Étude de rentabilité Business plan Cahier des charges Lancement du Projet Organisa3on Équipe projet Note de clarifica3on Scénario, Organi- gramme des Tâches, Planning Budget Analyse des risques Décision d inves3ssement Pilotage du projet Contrôle des coûts Suivi de l avancement Anima3on de l équipe projet Retour d expérience [GIDEL, 06] 9

10 LA MÉTHODE ADIP Analyse des Dysfonc*onnements de l Informa*on dans le Projet 10

11 Méthode Analytique : ADIP Système Décisionnel Système Informationnel Recueil Traitement Transmission Système Opérationnel BESOINS (fonctions) PRODUIT! Matériel, service, logiciel [GAUTIER, 95] [GIDEL - GAUTIER, 97 d après LE MOIGNE] 11

12 Modélisation Créa3vité Analogique Analy3que Analogique Risques du Projet Scénario S 0 Scénario S 1 Scénario S n Projet Risques du Projet Créa3vité Analogique Analy3que Ac(on Décision 12

13 Scénario de Projet Scénario WBS Planning [HERNIAUX, 08] 13

14 ETAPE 1 : Analyse Prévisionnelle des Risques Analyse Préliminaire Défini3on du Projet Matrice de cohérence des Risques ETAPE 2 : Modélisa3on du Projet Généra3on du Scénario Ini3al Iden3fica3on des Ac3vités à Risques Décomposi3on en fonc3ons élémentaires ETAPE 3 : AMDEC Projet Es3ma3on des Risques Evalua3on des Risques Op3misa3on du traitement de l informa3on ETAPE 4 : Traitement des Risques Pas d ac3on correc3ve Ac3on correc3ve mineure Ac3on correc3ve majeure ETAPE 5 : Choix du Scénario de Projet 14

15 ETAPE 1 : Analyse Prévisionnelle des Risques Détermination du Contexte du Projet La prise en main du projet passe par la formalisa*on de ses éléments caractéris*ques Pour cela, applica*on du QQOQCP classique : Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi QQOQCP QUI est concerné, acteur, responsable? avec quelle qualification, quel niveau de formation...? de QUOI s agit-il, de quel(s) objet(s), de quelle(s) actions, phase(s), opération(s)...? OU? lieux, distances, étapes... QUAND? à quel(s) moment(s)? planning, durée(s), fréquence(s),... COMMENT? matériel, équipement, moyens nécessaires, manière, modalités, procédures,... POURQUOI réaliser telle action, respecter telle procédure (suite ordonnée de points clés), accorder de la valeur à telle décision,...? 15

16 Orienter l Analyse de Risques ETAPE 1 : Analyse Prévisionnelle des Risques Objec*fs: Stratégiques Expérience / projets comparables Techniques clarté des objec*fs QQOQCP Commerciaux (ou économiques) Ressources Financières Humaines COHERENCE cohérence ressources / objec*fs disponibilité des informa*ons Matérielles Délais Contraintes d'organisa*on 16

17 ETAPE 1 : Analyse Prévisionnelle des Risques Analyse Préliminaire de Risques Ressources Objec*fs 17

18 Nom : Date : Matrice de Cohérence ETAPE 1 : Analyse Prévisionnelle des Risques + Cohérence Resources Financière Humaine Matérielle Delais Stratégique Objectifs Technique Économique Nota3on de la cohérence : 1 : Cohérent 3 : Moyennement cohérent 9 : Pas cohérent / Incohérent 18

19 ETAPE 2 : Modélisa3on du Projet Génération du Scénario Initial Liste des ac*vités et des taches à réaliser dans le projet. But : mieux connaître les ac*ons envisagées dans le projet et son organisa*on. 19

20 SADT Projet ETAPE 2 : Modélisa3on du Projet 20

21 Introduc*on Méthode Expérimenta*ons Résultats Conclusion ETAPE 2 : Modélisa3on du Projet Identification des Risques sur le Scénario 21

22 ETAPE 2 : Modélisa3on du Projet Priorisation des Tâches avant AMDEC 22

23 Recueil Taches de l information Recueil Transformation de l information Traitement Transmission de Transmission l information L AMDEC : un outil de l analyse de risques Projet Fonctions Modes de élémentaires défaillance des fonctions élémentaires Fonctions élémentaires Modes de défaillances ETAPE 3 : AMDEC Projet Causes des Effets des défaillances défaillances G Pa Pnd C Causes Effets G Pa Pnd C Actions Actions correctives G = Gravité Pa = Possibilité d apparition de la défaillance Pnd = Possibilité de nondétection C = Criticité 23 C = f(g, Pa, Pnd)

24 Evaluation des Risques ETAPE 3 : AMDEC Projet La cri*cité peut être pondérée par la possibilité de non détec*on du risque (P nd ) «les signes avant- coureurs» Gravité * Possibilité d appari*on de la défaillance * Possibilité de non- détec*on C = Cri*cité Gravité C= f (G, F, P nd ) Appari*on Détec*on 24

25 ETAPE 3 : AMDEC Projet Exemple d Evaluation du Risque Gravité Possibilité d'apparition Possibilité de nondetection Criticité [VERDOUX, 2006] 25

26 Décider ETAPE 4 : Traitement des Risques Risque1 Risque 2 Risque 3 / Décider de prendre certains risques, oui mais Comment? 26

27 Traitement des Risques ETAPE 4 : Traitement des Risques Pour chaque risque inacceptable, définir une stratégie globale de réduc*on de ce risque. Une fois ceie stratégie établie, définir une liste précise d'ac*ons de réduc*on de risques à mener. Certaines de ces ac*ons seront réalisées hors planning, d'autres, plus complexes, seront à insérer dans le planning. Suivre les risques considérés comme acceptables, au cas où. 27

28 ETAPE 5 : Choix du Scénario de Projet Choix du Scénario de Projet 28

29 Suivi des Risques Suivre : L'avancement des ac*ons, L'appari*on de nouveaux risques ou leur dispari*on, Les événements influant sur la vie du projet. Le suivi de projet doit se prolonger en suivi des risques S'arrêter à la défini*on du plan d'ac*on en ges*on de risques serait un risque...! 29

30 Retour d Expérience Peu de bases de connaissances sur les risques dans les projets antérieurs Processus d appren*ssage (principe de la qualité) Probléma*que de la capitalisa*on des connaissances 30

31 Retour d Expérience Faire le bilan du projet, c'est : Repérer les risques qui vous semblent courants dans votre mé*er, votre entreprise ; Repérer les ac*ons qui ont été par*culièrement efficaces pour les stocker dans le catalogue de risques. Rendre la feuille de risque «générique» 31

32 EXPÉRIMENTATIONS Trois projets innovants 32

33 Protocole Expérimental Projet B Projet M Projets Projet H 3 H 1 & H 2 Méthode Analy*que Méthode Analy*que Méthode Analy*que Méthode Analy*que Méthode de Créa*vité Méthode de Créa*vité Méthode de Créa*vité Méthode Analogique + Méthode Analogique Projet d innovation de rupture 33

34 Expérimentation 1 : Le Projet B Objec*f du projet : Concevoir un nouveau procédé de traitement des déchets fiduciaires Durée du Projet : 1 an ( ) Equipe Projet composée de 5 personnes 5 interven*ons en tant que Riskmanager projet : 20 jours de travail 34

35 1- Défini3on du Projet Démarche 3- Matrice de Cohérence 4- Généra3on du Scénario par brainstorming 2- APR 7- Choix du Scénario 5 AMDEC Projet 6- Évolu3on des Scénarios 35

36 Expérimentation 2 : Le Projet M Objec*f du projet : Concevoir un nouveau type de verre pour les op*ques des micro caméras des*nées à la téléphonie mobile Durée du Projet : 2 ans ( ) Equipe Projet composée de 8 personnes 12 interven*ons en tant que Riskmanager projet : 100 jours de travail 36

37 Introduc*on Méthode Expérimenta*ons Résultats Conclusion Modélisation du Scénario Génération 1er Scénario Identification desdu Risques sur le Scénario Diagramme des Affinités 37

38 Modification du Scénario de Projet 38

39 Expérimentation n 3 : Le programme H Caractéris*ques du Projet H : 2 projets d innova*on incrémentale : H1 et H2 1 projet d innova*on de rupture : H3 Objec*f du projet : Concevoir de nouveaux produits d isola*on à haute performance Durée du Projet : 2 ans ( ) Equipe Projet composée de 15 personnes 2 interven*ons en tant que Riskmanager projet : 20 jours de travail 39

40 Retour d Expérience Analyse des projets (P), (S) et (M) Processus d iden*fica*on des informa*ons capitalisables Classifica*on des causes de risques projet Capitalisa2on Créa*on de la base des causes de risques projet Innovation de Rupture Cartographie heuris*que Modélisa2on «Tableur- Checklist» Management des risques du projet (H3) Innovation Incrémentale Modélisa2on Management des risques des projets (H1) et (H2) 40

41 Processus de Capitalisation Entrées : Rapports des projets (S), (P) et (M), Documents des projets (S), (P) et (M), Ressources : Interviews, Organisa*on des informa*ons, Graphiques, ou*ls d aide à la décision, CdP S, CdP P et CdP M RmP 1 et RmP 2 Analyser les informa*ons des projets (S), (P) et (M) TYPE DE CAUSE MACHINE MAIN D OEUVRE Sor3e : Liste des informa*ons capitalisables DESCRIPTION DE LA EFFETS EVENTUELS ACTIONS PREVENTIVES CAUSE La machine n est pas adaptée au besoin Mauvaise maintenance ou entretien des machines Mauvais réglages Qualité du fournisseur Erreur technique Erreur accidentelle Manque de rigueur dans la manipulation Produit non-conforme (rebuté) Défaillance pièce Usure Pb de qualité Mauvais déroulement du process Mauvaise mesures Mauvaise qualité de matière Mauvais montage Mauvaises quantité matière Oubli de matière / de composant Casse accidentelle Mauvais process Pollution / Propreté Process mauvais Changer de technique Sous traiter Suivi d un plan de maintenance Respect des procédures Créer des procédures Spécifications cahier des charges Contrôle à réception Identifier plusieurs fournisseurs Formation Sensibilisation Rédaction de procédures Sensibilisation Sensibilisation Respect de procédures Mauvais choix de conception (créativité) Défaillances Respect du CDC Respect des normes Manque de compétence du personnel Personne non formée Dérive du projet Formaliser la gestion de projet 41

42 REX : un «Tableur-Checklist» Nom de la Tâche Méthode Machine Moyens Type de cause (selon les 7M) Manage- ment Main- d'œuvre Milieu Ma*ère Descrip- 3on de la cause Risque associé Cri3cité Matériels Temps Financiers Ressources Humaines 42

43 REX : Une Carte Mentale des Causes 43

44 RÉSULTATS Après l applica*on des méthodes de management des risques projet 44

45 Résultats de l Expérimentation 1 Nombre de risques iden3fiés Peu cri3ques Cri3ques Très cri3ques Total AMDEC scénarios de projet générés 45

46 Résultats de l Expérimentation 1 - Conclusion La méthode analy*que a garan* l iden*fica*on des risques. Pour 18 risques iden*fiés, il a fallu 5 séances de travail (30 heures) avec l ensemble de l équipe projet. La méthode analy*que peut être chronophage et cons*tuer une source de risque. Les méthodes de créa*vité peuvent être un support aux méthodes analy*ques pour la généra*on des scénarios de projet et la priorisa*on des tâches à analyser. 46

47 Résultats de l Expérimentation 2 Nombre de risques iden3fiés AMDEC (1) Créa3vité (2) Total (1) + (2) Peu cri3ques Cri3ques Très cri3ques Total Nombre de scénarios générés Modifica3on mineure (m) Modifica3on majeure (M a ) Total (m) + (M a ) AMDEC (1) Créa3vité (2) Total (1) + (2)

48 Résultats de l Expérimentation 2 - Conclusion Les méthodes de créa*vité permeient: de générer le scénario ini*al du projet, d iden*fier les risques du projet sur le scénario. Elle cons*tue un support aux méthodes analy*ques pour la généra*on des scénarios de projet et la priorisa*on des tâches à analyser. 48

49 Résultats de l Expérimentation 3 Projet (H1) Projet (H2) Projet (H3) Nombre de risques iden3fiés Nombre de tâches Nombre de tâches risquées Pourcentage de tâches risquées 50,0% 80,0% 84,3% Nombre de risques / nombre de tâches 0,9 2,7 2,2 Nombre de risques / nombre de tâches risquées 1,9 3,4 2,7 3 scénarios de projet iden3fiés pour H3 49

50 Résultats de l Expérimentation 3 - Conclusion L u*lisa*on des méthodes analogiques associée aux méthodes analy*ques permet d accroître le nombre de risques iden*fiés. Les méthodes analogiques peuvent être considérées comme source d inspira*on à la créa*vité. Les méthodes analogiques permeient de comparer le niveau de risque d un projet innovant avec celui d un autre projet innovant dans l entreprise. 50

51 P²MR : Méthode de Pilotage d un Projet innovant par le Management des Risques Analyse 1. Analyse Prévisionnelle des Risques Créativité 5. Evalua*on des risques priorisés Idée de projet 2. Défini*on du Scénario ini*al Analyse Retour d expérience 4.1. Définition des Risques Globaux 4.2. AMDEC Projet (Analyse) 4. Iden*fica*on des risques 3. Modélisa*on du projet Créativité Définition des Scénarios 51 alternatifs

52 Conclusion Les méthodes analy*ques garan*ssent l efficacité du management des risques du projet par l analyse des risques des fonc*ons élémentaires des tâches du projet, mais peuvent cons*tuer une source de risque car chronophages. Les méthodes de créa*vité améliorent l efficacité des méthodes analy*ques et facilitent la généra*on des scénarios de projet. Les méthodes analogiques (REX) viennent supporter les méthodes de créa*vité et analy*ques pour l iden*fica*on des risques. 52

53 Apports de notre recherche Un modèle de concep*on de scénarios de projet, Une méthode de management de projet par les risques (analyse/évalua*on des risques et généra*on de scénarios alterna*fs), Une liste de causes de risques poten*els associée à une cartographie mentale, Le cahier des charges d un support logiciel permeiant l implémenta*on de la méthode. 53

54 Perspectives Axe 1 : Décomposer en fonc*on élémentaire les connaissances sur les risques projets pour créer une liste de «risques hypothé*ques», Axe 2 : Alimenter la cartographie des causes de risques par des images pour s*muler la créa*vité lors de l iden*fica*on des risques, Axe 3 : Exploiter le REX comme support autonome d aide à la décision du chef de projet, Axe 4 : Évaluer l évolu*on de l aversion au risque en fonc*on de l expérience, Axe 5 : Implémenter la méthode sur une table interac*ve pour favoriser le travail collabora*f en management des risques, accroître la créa*vité et construire les bases de retour d expérience. 54

55 Management des Risques dans les Projets Innovants : Introduction de la Créativité et du REX Merci de Nicolas VERVLIET Arts et Me(ers ParisTech, LCPI nicolas.vervliet@ensam.eu votre attention! Ques*ons?

56 Comment manager les risques dans le cadre d un projet automobile : DAISI Bruno COMPIN 23 avril 2010

57 Introduction Introduction DAISI : Dispositif d Aide à l Identification des Systèmes Innovants un outil d entreprise utilisé dans tous les projets en développement P / 2

58 La problématique La problématique : Les principaux risques / périmètre ne sont pas assez formalisés. Certains systèmes ou organes sont difficilement identifiables comme innovants. Certains systèmes ou organes ne sont ni traités par retour d expérience ni par Sûreté de Fonctionnement, voire traités par une démarche inadéquate. P / 3

59 P / 4

60 Les objectifs de DAISI P / 5

61 DAISI : son fonctionnement DAISI : son fonctionnement P / 6

62 DAISI : son fonctionnement - les critères P / 7

63 DAISI : son fonctionnement les questions (relation RENAULT/Fournisseur) P / 8

64 DAISI : son fonctionnement La cotation niveau 0 DAISI : son fonctionnement - la cotation - (niveau 0) P / 9

65 DAISI : son fonctionnement La cotation niveau 5 P / 10

66 P / 11

67 P / 12

68 DAISI, son processus Le jalonnement projet Choix Design 65% A.F. F.H. Pré -- contrat Contrat R.O.P. A.M.P.S A.C. Etudes préparatoires Etudes EtudeDétaillée enveloppes Produit Process Réalisation MAP PS PSP PS PP TS TS Montée en cadence PDCA En plus, passages au fil de l eau, sur demande P / 13

69 DAISI, son processus P / 14

70 DAISI, exemple P / 15

71 DAISI, exemple P / 16

72 DAISI, les objectifs Objectif A : -Lister organe par organe les macro-risques Filtre associés. DAISI Objectif A : -Lister organe par organe les macro-risques associés. -Centraliser au niveau d un périmètre la gestion des risques. Liste des organes véhicule par périmètre Filtre DAISI Tableau Cotation en gravité : G Liste de macro-risques Plan d action obligatoire Processus métiers à priori suffisants P / 17

73 Le tableau des macro-risques DAISI, les objectifs Macro - risques du périmètre Plan de levée des macro - risques du périmètre N Organe Critère(s) G Four. Détail du risque Action Qui Vi Quand 1 Essuyage avant 2 Essuyage arrière 3 Essuyage arrière 4 Avertiss - eur 5 Avertiss - eur 6 Avertiss - eur 7 Capteur de pluie et lumière Environne - m ent pays Relation Renault / fournisseur Process fournisseur Process 3 F ournisseur A 3 F ournisseur B 3 F ournisseur Renault B Architecture 4 F ournisseur D Process 3 F ournisseur R enault D Après - vente 3 F ournisseur D Solution technique / Perception client 4 F ournisseur E Réglementation Australie à passer. Fournisseur B a des problèmes en série et un process générant des non - conformités Validation so us - système Mét ier AMDEC Pro cess Support Qualité Process inconnu dans l usine Formation des opérateurs S upport Renault usine Nouvel emplacement dans le Revue du plan de Métier véhicule validation pour changement / ajout des essais Adaptation du montage Validation usine S upport Formation des opérateurs usine Opérations APV à revoir Mise à jour du manuel de APV vis - à - vis du nouvel réparation emplacement Formation du réseau Stratégie différente par rapport à Mégane et donc r i s que d incompréhension Etude de S ûreté de Fonctionnement DQFI ROP AF AMPS ROP AMPS AC ROP P / 18

74 Les règles / gestion des macro-risques DAISI, les objectifs Liste des macro-risques par périmètre fonction élémentaire, Liste gérée par le responsable de périmètre avec l aide d un représentant métier et d un représentant projet, Suivi des actions par le projet et le métier jusqu à leur aboutissement, Indicateurs de suivi pour pilotage par le métier et le projet. P / 19

75 DAISI, les objectifs Les indicateurs P / 20

76 DAISI, les objectifs Les indicateurs P / 21

77 DAISI, les objectifs Objectif B : déterminer le processus de traitement des dysfonctionnements de tous les organes du véhicule (SdF ou REX) Liste des organes véhicule par GFE Filtre DAISI Tableau Cotation en gravité : G Processus SdF Processus REX P / 22

78 DAISI, les objectifs Objectif C : déterminer le niveau de risque fournisseur pour les pièces/usine Liste des organes véhicule par GFE Liste des ensembles pièces/usines par organe Filtre DAISI Tableau Cotation P / 23

79 DAISI, les objectifs P / 24

80 Les leçons P / 25