SYNTHESE DE L ATELIER DU 17/10/14 Conduite de changement technique et QVT- intégrer le travail, un jeu d enfants?

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1 SYNTHESE DE L ATELIER DU 17/10/14 Conduite de changement technique et QVT- intégrer le travail, un jeu d enfants? Sommaire : 1. Introduction ARAVIS et Pascal Beguin, IETL p 2 2. Synthèse des échanges en sous-groupes p 4 3. Commentaires de Pascal Beguin, IETL p 7 page 1/7

2 1. INTRODUCTION Introduction ARAVIS Ce troisième atelier traite de la conduite de projets techniques, et vient dans le droit fil des ateliers précédents. Le 1er atelier a posé les enjeux de l articulation Performance et Qualité de Vie au Travail (QVT) et nous a permis de mieux définir la QVT dans les projets de performance. Le 2ème atelier a posé les démarches participative / la conduite de changement participatif comme outil de l articulation Performance et QVT. Ce travail a permis de préciser la valeur-ajoutée et l utilité d une démarche participative : mettre en discussion le travail, l activité de travail, les conditions de sa réalisation. C est cette discussion qui rend possible l articulation performance et QVT et l analyse du travail est l outil de cette articulation. Le 3ème atelier a permis de voir comment intégrer cette nécessaire analyse du travail dans des projets techniques (industriels). 1. Comment la prise en compte du travail fait évoluer la conduite de projet de façon à concrétiser l articulation performance et QVT? 2. Comment elle change le rôle des acteurs : Managers, opérateurs, DRH, préventeurs, IRP, etc.? Introduction Pascal Beguin, IETL 3. Comment elle percute le rôle du pilote de projet qui est à l intersection de ces acteurs? Pour introduire cette troisième journée qui porte sur la place de la QVT dans les projets industriels, je voudrais d abord faire quelques rappels sur nos acquis. Cette question du projet, nous l avions déjà rencontré dès le premier atelier, et nous avions abordé deux points utiles à rappeler : - Il existe a priori deux types de projets : o Des projets d amélioration de la QVT. o Des projets industriels, au sein desquels se pose la question de la QVT. Ce ne sont pas les mêmes projets, et ce ne sont probablement pas les mêmes démarches. Ce sont les seconds qui constituent notre focale d aujourd hui : prendre en compte la QVT dans la modernisation de l entreprise. Par ailleurs nous avions posé une distinction entre d une part «le projet» et d autre part «la conduite du projet». o Du côté du projet une orientation, un sens, une volonté relative au futur, qui demande de communiquer, ou tout au moins d expliquer où on veut aller. Des choses à dire. o Du côté de la conduite du projet une stratégie à mettre en œuvre, une manière de conduire un processus de changement. Et des choses à faire. Le second atelier, en Juin, avait conduit à poser une idée très importante, centrale même : associer performance et QVT demande de parler du travail en tant qu activité. C est-à-dire pas seulement ce qu il faut faire ou ce qu il n y aurait qu à faire (çà c est la tâche), mais de «comment on s en sort concrètement de la tâche». Il s agit d une position très éloignée d une vision insuffisante de la QVT, 2

3 où on oscille entre les œuvres sociales (la machine à café ou la salle de sport) et l écoute compassionnelle. Non! Le travail réel Du coup, nous avons donc deux questions à notre agenda : - Comment peut-on ou faut-il prendre en compte du travail dans les projets? - Quel est l impact de cette prise en compte du travail sur la conduite du projet, et sur la manière de conduire le changement? Ces deux questions sont loin d être triviales car lorsqu on y réfléchit, on se rend compte que les stratégies de conduite de changement, les stratégies de conduite de projet, les processus de conception ne sont pas pensés pour prendre en compte en compte le travail des hommes, des femmes dans les bureaux ou dans les ateliers. Et je voudrais vous donner un exemple qui porte sur la conception d un grand établissement hospitalier parisien. Comme vous le savez peut-être, les hôpitaux parisiens sont actuellement hébergés dans des locaux qui sont quasiment tous classés monuments historiques. C est très compliqué pour y trouver des espaces favorables non seulement aux soins, mais de manière générale à la prise en charge des patients. Et les modifications sont compliquées. D où l idée de concevoir un nouvel hôpital. Or, pour concevoir un bâtiment (qu il s agisse d un bâtiment des secteurs manufacturié ou du tertiaire), on suit une stratégie bien rôdée. On met en œuvre une démarche dont on pourrait dire qu elle va du macro au micro. On effectue d abord ce qu on appelle une «programmation d ensemble» : on spécifie les caractéristiques de l ensemble du bâti à construire, ainsi que les voiries (parking, plans de masses etc..). Et une fois tout ça traduit en esquisse, on dépose le permis de construire, puis on commence à couler le bêton et à monter les murs. Mais la conception n est pas terminée. En effet, pendant que les maçons sont sur le chantier, on réalise ce qu on appelle la programmation détaillée : i.e. la spécification des espaces intérieurs du bâtiment, le second œuvre. Cette stratégie est très intéressante parce qu on gagne beaucoup de temps sur le processus de conception : on peut faire les études en temps masqué (pendant qu on commence la construction du bâtiment). Mais le problème c est qu on se pose du coup trop tardivement la question de savoir ce que feront les infirmières et les aides soignantes dans les locaux. En effet, cette question au moment du second œuvre. Dans la conception de mon hôpital, on avait défini la taille des chambres à partir d un métrage standard. Mais on avait oublié que les hôpitaux doivent faire face à une épidémie d obésité, qu il y a de plus en plus de malades qui pèsent plus de 120 kilos, et que même lorsqu on dispose d un lève malade il faut quand même être deux pour faire les soins. Du coup, la chambre standard était trop petite, d un demi-morte carré. Mais il y avait 420 chambres, ce qui faisait tout de même 210 m 2 à trouver dans un bâtiment neuf! Cette stratégie qui va du micro au macro permet donc de gagner du temps. Mais elle n est pas très favorable à prise en compte de la qualité de vie au travail, parce qu on se pose trop tard la question du travail Il ne s agit ici que d un exemple. Mais il est suffisant pour montrer qu il existe des manières de conduire le changement et de moderniser. Certaines de ces manières sont plutôt favorables à une prise en compte du travail alors que d autres ne le permettent pas, ou en tout cas le permettent difficilement. L enjeu de notre réunion d aujourd hui, c est d y voir plus clair sur ces manières de faire. Très bonne réunion à toutes et à tous 3

4 TEMOIGNAGES D ENTREPRISES La qualité de vie au travail dans les projets de transformation, de l étude de faisabiliité à la conduite de projet Olivier Roche, Directeur intégration RH et Maryline Sache, secrétaire CHSCT Conduire un projet technique intégrant la QVT : quelle évolution du rôle et des pratiques de l ensemble des acteurs 2. SYNTHESE DES ECHANGES EN SOUS-GROUPES Synthèse générale : l activité de travail est au cœur du fonctionnement de l entreprise, c est le travail qui crée la valeur, ce sont les déterminants du travail (poste de travail, organisation, espace de travail, management, fonctionnement et qualité des équipes, ) qui agissent sur la performance et la QVT. L activité de travail réelle devrait donc être un langage commun entre toutes les parties prenantes de l entreprise (= un média), pour que se comprennent l opérateur, le responsable qualité, l ingénieur, le manager, le formateur Ainsi,articuler Performance et QVT, c est prendre en compte le travail à chacune des étapes d un projet technique : Réflexion d opportunité et de faisabilité Décision Conception /développement Construction/ins tallation Exploitation Ajustements Retour d expérience Etape / comment faire Comment Effets sur les acteurs Analyse d opportunité / décision : dès l idée d un projet, en phase d opportunité. On peut distinguer les projets dont la finalité est la résolution de Communiquer, fixer le cadre de la démarche : besoin de faire les liens entre les objectifs de performance et les effets sur la QVT, en quoi le projet peut améliorer la QVT. fixer des objectifs QVT en amont du projet définir des indicateurs RSE pour orienter le projet dans la Côté direction, chef de projet : acquérir une connaissance des liens entre performance et QVT. Etre formé. Fixer des indicateurs RSE. Développer les compétences d analyse du travail, de l activité. 4

5 problèmes QVT/conditions de travail (absentéisme, seniors ), et tous les autres projets dont la finalité est la modernisation, la performance durée, et vérifier ensuite son efficacité de ce point de vue (comme on le fait avec le ROI). fixer les règles du jeu à tous les niveaux de l entreprise Partir d une analyse de l activité et de l usage actuel du dispositif (outils, organisation, etc. de production) actuel comme référence, comme repère pour l usage futur. Conduire quelques actions concrètes avec l analyse du travail, et en faire exemple, «pied dans la porte». Conception : Concevoir, définir le contenu du projet Présentation du projet aux instances représentatives du personnel Tester les solutions. Faire un retour d expérience après mise en œuvre du projet de transformation Constituer des groupes de travail avec des salariés qui connaissent l activité de travail concernée. Garantir la représentativité. Prendre en compte le travail futur le plus en amont possible. La conduite de projet doit quitter le projet et aller vers l usage futur. Recours à l ergonome : mais attention à ne pas rester qu au niveau du geste, et intégrer les questions d organisation, quid de la possibilité de recourir à l ergonome en TPE/PME Faire une analyse des effets du projet sur la QVT par l analyse du travail. Analyser le travail réel une fois le projet installé sur un site pilote, un prototype. Développer une logique d amélioration continue. Faire une analyse du travail quelques mois après, au plus près du terrain. A installer dans la durée, avec responsabilisation de la ligne managériale pour faire remonter ce qui fonctionne (à maintenir) et ce qui dysfonctionne (à corriger). Salariés impliqués : attention au risque d exclusion de leur collectif : en participant, ils sont mieux valorisé. Des règles du jeu à fixer par le chef de projet, notamment par le respect des prises de paroles, la prise en compte des avis. Pour la direction : installer une culture de la prise en compte du travail réel dans tous les projets. Le fournisseur d équipements, de machine : besoin d intégrer l ergonomie dans la conception, dans l offre de service. Le chef de projet ne doit pas rester que sur une description technique. Le chef de projet et direction doivent accepter de prendre le temps du test. Une pratique rare, car on passe souvent d un projet à un autre. L équipe projet a souvent disparue. Besoin de le prévoir dans le calendrier du projet, pour garantir ressources temps. Pour autant, ces méthodes doivent être adaptées à la particularité de la TPE/PME dans lesquelles les dirigeants sont plus techniciens que managers, les pilotes se confondent souvent avec la direction (le dirigeant est lui-même le pilote ou reprend sa délégation régulièrement), 5

6 la culture de l action est plus forte que la culture et la pratique du verbe/de l expression (l analyse du travail est difficile), le dialogue social est informel, et souvent davantage fondé sur une promiscuité que sur une proximité (confusion des rôles/missions : le «nous» collectif est souvent le «je» du dirigeant) Il est donc nécessaire, pour les acteurs accompagnant l entreprise (consultant, acteurs du territoire, etc.) en amont de préparer l entreprise : Sensibiliser : les dirigeants en construisant des critères d impact et en les outillant sur la conduite de projet ; sensibiliser les salariés en les outillant sur l analyse du travail par des méthodes simples (création d espace de discussion plus ou moins formel : simulation, débat autour de plans affichés, etc.) Permettre : faire évoluer les postures et la qualité du dialogue social (réintroduire la notion de points de vue différenciés et légitimes) ; accompagner l introduction d une maitrise d usage qui ne se résume pas au pilote/responsable de projet, Organiser les croisements : en interne pour analyser les enjeux, usages, difficultés et construire une solution plus globale ; en externe pour aider l entreprise à trouver des ressources sur son territoire, Accroître la capacité de décisions : en favorisant une conduite de projet marquée par de réelles étapes (phasage), intégrant l évaluation et les améliorations continues (boucles). 3. COMMENTAIRES DE PASCAL BEGUIN Dimension technique et dimensions sociales des projets Réactions conclusives à l atelier Performance et Qualité du Travail Matinée du 25 Mars Pascal Béguin Sur la base des échanges d aujourd hui, je crois qu on peut proposer une distinction entre construction sociale et construction technique de la conduite des projets industriels. Mais j ai trouvé un tout petit peu déséquilibré ces deux plans dans nos échanges. Du côté de la construction sociale, cette idée importante que se joue quelque chose entre les acteurs, et que la qualité de leurs relations et de leurs échanges sont déterminants. Quelques-uns des points que vous avez évoqués aujourd hui, en guise d illustration : - Cette idée que dans la modernisation négociée se joue quelque chose d un engagement des protagonistes, et peut être même la nécessité qu il y ait de la confiance. Confiance qui peut amener les acteurs à quitter leurs postures traditionnelles ; du fait de l engagement. On a même évoqué ici les droits, mais aussi les devoirs du CHSCT. - L importance d une évolution des rapports savoir pouvoir, qui conduisent le dirigeant ou le manager à dire «je ne sais pas», reconnaissant ainsi que leur savoir n est pas suffisant et qu il vaut compter avec d autres. - Il a été souligné également l importance du dialogue social, et même la capacité d innovation relative au dialogue social dont témoigne certaines entreprises de la région. Cette construction sociale est essentielle. Si l on vous suit, elle participe de la QVT et elle est une condition de sa mise en œuvre. Ainsi l idée qu avoir des relations de qualité est une garantie de la QVT. Ou encore que dire au salarié où va l entreprise, quel est son projet à plus ou moins long terme, c est déjà faire de la QVT. Il y a en quelque sorte un contrat ou un cadre à construire, qui cadre la participation, qui cadre la 6

7 confiance, qui cadre l agir collectif. Et, vous l avez souligné, il s agit d une construction de longue haleine, mais dont la destruction peut être rapide. Les échanges ont donc été très riches sur ce versant de la construction sociale, et de la volonté de construire des relations fécondes. Mais qu en est-il du savoir faire efficace : des méthodes et de leur mise en œuvre, et des ressources concrètement mobilisées? Ces questions ont été évoquées dans nos échanges. Là aussi, quelques exemples pour fixer les idées : - Durant nos débats, il a été souligné que l enjeu pour le préventeur (cas de Renault Truck en plénière) c était d être une ressource, pas un prescripteur. Il y a là un profond changement de posture. Mais qu elle est la nature de cette ressource? - A également été évoquée la question des indicateurs de la QVT. Quels sont-ils concrètement? Comment faut-il opérer pour outiller (à nouveau) les ingénieurs ou les méthodistes, ces acteurs dont la QVT n est finalement pas le métier (même s il en ont le souci)? - Ont également été évoqué les formalismes, sur les étapes du projets ou sur les objets à documenter. Sur les étapes, le cas de Renault Trucks est intéressant, puisqu il s agit de mettre en œuvre une démarche impulsée depuis la Suède et dont le formalisme a été fixé aux Etats-Unis. Mais quels ajustements faut-il réaliser concrètement pour contribuer à la QVT? Le cas présenté par Danone était lui aussi très intéressant à cet égard : l Etude de Faisabilité Humaine (EFH) est réalisée à partir de classes, de catégories (au nombre de 9). Ces 9 classes couvrent-elle le champ? Sont-elles transférables? - Dernier exemple, l EFH propose de documenter les conséquences d un projet sur le travail. Or il s agit d un projet, dont l issue n est pas encore connue en amont du projet (moment de réalisation de l EFH). Comment, dans ce cas, les protagonistes peuvent t-ils connaître les difficultés qu ils sont susceptibles de rencontrer (puisqu on ne sait pas encore ce qu on va faire?). Sur ce versant de la construction technique, des méthodes et de leurs mises en œuvre, des outils et de leurs usages, il me semble qu un approfondissement reste à faire. A cet égard, le réseau ARACT ainsi que l ANACT font un travail important. Je vous invite à consulter les ressources proposées sur la simulation par le site de l Anact ( 7