La gestion du changement en mode agile
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- Adélaïde René
- il y a 8 ans
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1 La gestion du changement en mode agile Jean-Michel Moutot Professeur associé de management à l école de Management Audencia Nantes Kevin J. Johnson Professeur adjoint, HEC Montréal
2 Les limites de la GdC instrumentale? La montée de la complexité La montée de l incertitude La montée de l interdépendance La montée de l individualisme Le digital Baisse de la prédictibilité des phénomènes économiques Augmentation des changements imposés Invalidité/ refondation de la théorie de l agent appliquée au management Limites du cycle d acquisition de la compétence > vers la capacité 2
3 Les fondaments théoriques, base d un projet innovant pour amener les dirigeants à manager différemment L expérience au service du changement : le modèle du point de rupture de Gladwell et l apprentissage par l expérience de Kolb C est en vivant et en expérimentant les choses qu il est le plus facile de basculer dans l adhésion au changement L altérité pour créer de la créativité et de l innovation : le modèle de la bisociation de Koestler et de l insight de Kounios & Beeman Travailler différemment selon des modalités surprenantes permet d ouvrir les horizons, de repenser la manière de travailler et de retrouver performance et efficience. Désinhiber et rendre les choses possibles par la latéralisation, le concept d affordance de Gibson, et la compréhension des «self-reinforcing processes» de Sydow & Schreyogg Les comportements en entreprise sont largement conditionnés par une norme sociale qui bride souvent la parole et défocalise par jeu politique des véritables enjeux et sujets. Il est nécessaire d aider les personnes à se déconnecter du quotidien à l aide de techniques d animation et d artefacts (lieux dédiés, design, formes d interaction alternatives, utilisation de technologie digitale). 3
4 Les fondaments théoriques, base d un projet innovant pour amener les dirigeants à manager différemment L expérience au service du changement : le modèle du point de rupture de Gladwell et l apprentissage par l expérience de Kolb C est en vivant et en expérimentant les choses qu il est le plus facile de basculer dans l adhésion au changement 4
5 Les 3 objectifs pour l approche Change Agile Objectif organisationnel : Améliorer l agilité organisationnelle pour la rendre plus efficace et réactive face aux enjeux à venir, autant liés au jeu concurrentiel qu à l avènement du digital Objectif managérial : Mettre le manager au coeur de l entreprise et de ses changements, responsable et engagé dans les transformations et évolutions à venir. Augmenter sa capacité à mettre en dynamique ses équipes, à créer du participatif pour le meilleur engagement de tous. Développer la culture digitale. Objectif individuel : Augmenter l engagement des salariés de l entreprise, porter une attention au sens du travail. Centraliser l importance de l agence, de l individualité et de l autodétermination. 5
6 La rupture de la conduite du changement Agile : du mode planifié au mode Agile création de valeur Augmentation de la fréquence de changement imposé Temps 6
7 Management agile : du prédictif à l empirique création de valeur Visibilité Niveau de risque 7
8 Des enjeux de méthode, d outils et de gouvernance : vers 2 stratégies de changement radicalement différentes Augmentation des changements CHANGEMENT INSTRUMENTAL Changements macro Quelques (logiques) Référentiel instrumental / Boîtes à Outils (Litchi) Renfort Structures MOA : action centralisée Paradigme de gestion de projet Changements micros Nombreux (fuzzy) Changement par persuasion : modèle CAP Ateliers comportementaux Renfort du manager : action décentralisée CHANGEMENT AGILE Paradigme expérientiel Changement par responsabilisation / autonomisation 8
9 La rupture de la conduite du changement Agile : Une réponse à l accélération des changements durée du projet Cadrage, stratégie et planification Analyse Conception des plans d action Mise en oeuvre des leviers du changement (communication, formation, accompagnement) Ancrage managérial Cadrage, stratégie et planification, installation et logistique WF Analyse et ingénierie des workshops Conception des plans d action Mise en oeuvre des leviers du changement (communication, formation, Workshops) Ancrage managérial Diminution des résistances **** Accélération des projets **** Réengagement des salariés **** 80 % d échec de projets* Top 5 des facteurs d échec lié au facteur humain** 70 % des salariés français désengagés *** * Gartner ** PriceWaterhouseCoopers *** Gallup **** Etude quantitative ESSEC/HEC Montréal en cours 9
10 La clef de la rupture de la conduite du changement Agile : L ingénierie des séquences de Workshops Exemple de séquence de Workshops pour l annonce auprès d une équipe d un changement de niveau intermédiaire Cadrage, stratégie et planification, installation d une WF Room Analyse et ingénierie des Workshops Conception des plans d action Mise en oeuvre des leviers du changement (communication, formation, Workshops) Ancrage managérial Présentation du projet Présenter le projet (enjeux, objectifs, méthode ) Live tweet Faire réagir à chaud, décrisper Augmenter l attention Fleurs et valises Comprendre l attitude (adhésion, rejet) Lever les points bloquants et irritants Identifier les points d appui Favoriser la catharsis et créer la dynamique collective Radar Co-construire les premières étapes de la mise en oeuvre du changement Impliquer et engager dans l action 10
11 Illustration sur le cas du déploiement Linky au sein des équipes ERDF en région Prenons l exemple d une action majeure lancée par la national concernant Linky et visant en cible à modifier une partie de l organisation et des processus des opérations dans les régions. A chaque niveau hiérarchique, nous clarifions les impositions et les marges de manoeuvre sur lesquelles nous travaillons en mode agile participatif. Nous adaptons les séquences de Workshops à la problématique de chaque niveau hiérarchique mais identiques sur toutes les régions. Les productions de tous les ateliers sont consultables au national 100 Cible du changement Chemin vers la cible du changement Equipe projet nationale Linky Codir en régions MDL en régions MPL en régions 11
12 Illustration sur le cas du déploiement Linky au sein des équipes ERDF en région Equipe projet nationale Linky Codir en régions 100 Cible du changement Chemin vers la cible du changement MDL en régions MPL en régions Présentation de la cible Présenter le projet (enjeux, objectifs, méthode ) Arbre à personnages Faire réagir à chaud, décrisper Augmenter l attention America Cup Identifier les grands impacts Lever les points bloquants et irritants Identifier les points d appui Créer la dynamique collective Radar Co-construire les premières étapes de la mise en oeuvre du changement Impliquer et engager dans l action 12
13 Illustration sur le cas du déploiement Linky au sein des équipes ERDF en région Equipe projet nationale Linky Codir en régions 100 Cible du changement Chemin vers la cible du changement MDL en régions MPL en régions Présentation de la cible Présenter le projet (enjeux, objectifs, méthode ) Présenter les impacts sur les MDL par les membres du codir régional Livetweet Faire réagir à chaud, décrisper Augmenter l attention Comprendre l attitude Vide ton sac Identifier les impacts sur l équipe du MDL Lever les points bloquants et irritants Identifier les points d appui Créer la dynamique collective Radar Co-construire les premières étapes de la mise en oeuvre du changement Impliquer et engager dans l action 13
14 Illustration sur le cas du déploiement Linky au sein des équipes ERDF en région Equipe projet nationale Linky Codir en régions 100 Cible du changement Chemin vers la cible du changement MDL en régions MPL en régions Le national suit en temps réel les résultats des ateliers dans toutes les régions et maîtrise ainsi : - l homogénéité des actions de déploiement - l adaptation du déploiement au contexte local - le cadencement du déploiement - la dynamique des équipes - les réactions des opérationnels 14
15 Approche agile de la conduite du changement Qui Quoi Comment Cartographie d acteurs Cible A Cible D Cible B Cible C Analyse d impact Priorisation des impacts majeurs Cible A Cible B Cible C Cible D Analyse des degrés de liberté par impact majeur Cible Chemin Actions de communication Actions de formation Actions d accompagnement Change instrumental Change Agile Séquence de Workshops participatifs par cible Choix participatif ouvert /choix fermés 15
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1. Étude réalisée par l AFOPE en 2005. 2. Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des organisations, Bruxelles, De Boeck, 1992.
Introduction 1 I n t r o d u c t i o n Créer des usines, des entreprises, des organisations, des méthodes, des produits, des services nouveaux suppose d avoir des équipes motivées, obéissant à un calendrier
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