Liste des Formations des 27 et 28 avril 2011

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1 Liste des Formations des 27 et 28 avril 2011 Responsabilité 1.1 Décision au bon moment et responsabilité opportune Se sentir responsable : pourquoi, pour quoi et pour qui? Avoir une charte éthique, c est bien. Savoir ce qu elle implique, c est mieux Le conseil interne, solution de management responsable...4 Innovation 2.1 Gestion de projet responsable : état de l art et défis Management de projets innovants Adéquation produit-client dans les projets industriels Management de l innovation...5 Communication 3.1 How to Convince Through Story Telling Manager de projet, stratège de la coopération Communication et gestion de projet : une co-construction nécessaire Il ne suffit pas de parler pour se faire entendre...6 Gouvernance 4.1 Business Analyste, une activité qui se professionnalise Le Négomanagement La gouvernance du SI, un outil pour les managers Gérer le comité de pilotage...8 Finances 5.1 Création de valeur : le référentiel ValIT Finance pour non financiers Votre projet est-il sur les bons rails? EVM vous le dira! Lever les fonds, levez les voiles de votre projet...9 Fondamentaux 6.1 Le rôle clé du système documentaire projet Etablir un concept détaillé Référentiels IPMA et PMI Monter et vendre son projet...11 Gestion du changement 7.1 Management de projet au sein d une équipe multiculturelle Donner du feedback efficace et constructif HR Management in Global Projects Le chef de projet : un athlète de haut niveau?

2 Gestion du risque 8.1. Définir et mesurer la qualité de projets et de programmes Tout faire juste et quand même planter le projet? Managing IT Services with SLA Le PMO entre risques projets et risques d entreprise...14 Leadership 9.1 Coaching: a New Recipe or the Key to Sustainable Learning? Manager le sponsor de son projet Scrum, Lean Leadership and Team Performance Workload and Time Management...15 Méthodes Les six couleurs de la pensée latérale Complex Project Modeling HERMES, le standard à vos mesures Les indicateurs avancés, outils d anticipation et d excellence...17 Savoir-être L intelligence du cœur au cœur du projet Gérer les RH de votre projet : rendre explicite l implicite Succès ou échec du projet : qualité des relations humaines Réseauter efficacement : comment faire la différence?...18 Formations en back up 18 2

3 Responsabilité Respect et responsabilités, des valeurs éthiques du chef de projet. 1.1 Décision au bon moment et responsabilité opportune Jean-Pierre Lervat, Manproject Associés Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Une boutade veut que ceux qui ont le temps de prendre des décisions n en prennent jamais, et que ceux qui les prennent n ont jamais le temps Une piste s ouvre et qui consiste à créer des "instances de décisions" selon un modèle propre à favoriser l opportunité. Définir une instance, en comprendre le fonctionnement, la faire vivre et la mettre à l épreuve d exemples constituent le programme de cette formation. Selon le mot de Pasteur, le hasard favorise ainsi les esprits préparés. 1.2 Se sentir responsable : pourquoi, pour quoi et pour qui? Jean Ducommun, KM Consulting Sàrl Mercredi 27 avril h00 à 17h10 Au-delà des approches techniciennes du management de projet, la dynamique des systèmes est importante à prendre en compte pour favoriser le succès. Parfois, un magnifique projet est bloqué et personne ne comprend pourquoi! Parfois, les "sponsors" d un projet évitent de descendre sur le terrain, là où les changements s opèrent ou pas! S inspirant de la philosophie picarde du "faire en allant", basée sur la croyance que c est l action qui engendre la réflexion ("on fait pour comprendre"), des approches de John Kotter (Harvard Business School) et complété d outils simples conçus avec son équipe, l animateur se basera sur sa pratique et celle des participants pour développer ensemble (travaux de groupe) les bases d un système de pilotage et de management de projet favorisant la responsabilité, là où le rêve et l utopie n auront d égal que le bon sens. 1.3 Avoir une charte éthique, c est bien. Savoir ce qu elle implique, c est mieux Jean-François Jenni, CodEthic SA Jeudi 28 avril h30 à 12h10 De nombreuses sociétés élaborent et publient des chartes éthiques. En revanche, très peu d'entre elles sont capables d'en mesurer les impacts sur leurs activités. L'intervenant propose la mise en place d une charte éthique aboutie, soutenue par une norme accréditée par un organisme privé indépendant (Synergy-Codethic 26000), composée de sept axes principaux et extraite des lignes directrices de la norme ISO26000 qui définissent l engagement éthique d une entreprise. Souvent initiatique pour la plupart des PME, le processus Codethic s'appuie sur un système d'autoévaluation et d'amélioration continue. Une valeur ajoutée majeure en termes de communication et de positionnement. 3

4 1.4 Le conseil interne, solution de management responsable Jacques Pansard, ESCP Europe Objectif : Très répandu en Allemagne, un nouveau métier émerge en France au sein de l entreprise, quelle que soit sa taille, celui de consultant interne. En quoi consiste cette fonction? Quels enjeux pour l entreprise, notamment par rapport aux dogmes du management responsable? Déroulement de la formation : une démarche inductive progressive en 3 étapes : dans un premier temps, les participants travailleront, à partir de questions posées par l animateur, sur la notion de management responsable, son application au contexte du projet, les choix d organisation qui en découlent pour le projet. Ils devraient notamment aboutir à la nécessité d avoir en interne des professionnels expérimentés pour conduire le changement. Les participants seront ensuite invités à s interroger sur la fonction. Conseil interne : quels enjeux pour l entreprise? Quelles missions? Quels profits de consultants? Quel lien avec le management responsable? Dans un troisième temps, l animateur les fera réfléchir sur le thème : y a-t-il une place pour les seniors dans une structure de conseil interne, notamment pour piloter les projets de changement : une poste réelle de management responsable! L animateur présentera en conclusion les facteurs du succès pour le lancement d une structure de conseil interne, sur la base d un benchmark européen réalisé en 2009 et quelques retours d expérience. Innovation Le monde académique viendra nous parler cette année des innovations dans la gestion de projet responsable. 2.1 Gestion de projet responsable : état de l art et défis Pr Pius Bienz, HEC Lausanne Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Le "management responsable" est une approche relativement nouvelle qui implique la prise en considération d'aspects sociaux et environnementaux dans le management d'entreprise (à ce sujet, voir par exemple la récente brochure des Centres patronaux de Genève et Vaud). Qu'en est-il en matière de gestion de projet? C'est à cette question que s'apprête à répondre un projet de recherche lancé récemment à HEC Lausanne. Les premiers résultats de ce projet de recherche seront présentés dans le cadre de cette formation. Il s'agit de l'analyse de l'état de l'art en matière de gestion de projet responsable et les défis qui peuvent en être déduits pour la direction de projets en cours actuellement. 4

5 2.2 Management de projets innovants Pr Philippe Wieser et Dr Pierre Rossel, EPFL Mercredi 27 avril h00 à 17h10 Le management de projets innovants répond, à priori, aux mêmes règles, exigences et procédures que tout autre projet. Toutefois, le caractère innovant de l'objet, donc par définition difficilement comparable et surtout incertain quant à son succès, implique de mettre en œuvre des démarches spécifiques. Il s agit notamment de porter une attention toute particulière aux différents partenaires de l'étude, ou même aux parties prenantes au sens plus large, susceptibles de s opposer à une idée innovante si aucune étape d intermédiation n est prévue, avec le risque toujours possible de conduire à l'échec du projet. Plusieurs exemples seront présentés au cours de cette formation; des pistes seront également esquissées pour permettre de dépasser les aspects parfois perturbants de certaines innovations. 2.3 Adéquation produit-client dans les projets industriels Pr Bruno Gomart, Sorbonne Paris Jeudi 28 avril h30 à 12h10 De nombreux risques peuvent perturber la réalisation de projets industriels et se traduire par une sévère perte de marge pour les entreprises impliquées. Le niveau d adéquation existant entre le produit à vendre et le degré de "maturité" du Client dans ce même produit donne un aperçu fiable des litiges potentiels à venir. Grâce à une analyse initiale sous les différents aspects techniques, contractuel et industriel, pourront être mises en place des mesures destinées à en réduire la portée néfaste pour le projet lui-même et pour ses acteurs. 2.4 Management de l innovation Pr Alain Dorat, HEC Genève Cette formation explorera 3 volets du management de l innovation : La compréhension des conduites d anticipation des parties prenantes et des membres de l équipe projet L alignement des projets d innovation avec la stratégie de l organisation sur la base d un roadmap Les typologies de projets d innovation et leur utilisation en termes de modes de sélection et de suivi, de gestion des risques et d organisation Communication Le succès d'un projet passe aussi par une communication claire et adaptée à toutes les parties prenantes et leurs attentes spécifiques. 5

6 3.1 How to Convince Through Story Telling Christine Petersen, Virak Wednesday 27th April, :10 to 11:40 People live through their emotions, feelings and desires. Stories touch us in ways that facts and figures cannot. So, if we wish to convince people persuade them of something, it is much easier to do so using stories rather than lists, numbers and dry information. This interactive workshop will show you how easy it is to create stories to convince and persuade your audience. We will go step by step through the process, practising each step so that you walk away with an easy to apply model to use at work and at home. 3.2 Manager de projet, stratège de la coopération Juliette Tournand, Coach de dirigeants Mercredi 27 avril h00 à 17h10 Faire coopérer de nombreuses personnes aux métiers, talents, personnalités, cultures et statuts variés est une responsabilité et un défi majeur pour le manager de projet qui, pour relever ce défi, a souvent besoin de plus de coopérations encore. Mais comment générer autant de coopérations dans un environnement en compétition? Dans cette formation, illustrée d exemples et d'histoires ouvertes aux questions, Juliette Tournand présente les bases de la Stratégie de la bienveillance ou intelligence de la coopération : les sciences et arts qui convergent pour éclairer le mécanisme de la coopération les 4 forces dont l alliance attire les coopérations une vision topographique du terrain des rencontres et les 3 gestes clés qui y conduisent 3.3 Communication et gestion de projet : une co-construction nécessaire Gaëtan Derache, GDC Communication Jeudi 28 avril h30 à 12h10 A partir des expérimentations réalisées par la Haute Ecole de Gestion de Genève sur le Design de service, nous nous intéresserons aux bonnes pratiques à mettre en œuvre dans le cadre de la gestion de projet pour maximiser les chances d adhésion des acteurs impliqués dans des projets. Sur la base de ces bonnes pratiques, nous étudierons ensuite un cas de gestion de projet lié à la mise en place d une politique de sécurité informatique au sein d une entreprise. 3.4 Il ne suffit pas de parler pour se faire entendre Pascal Schouwey, journaliste et formateur en communication Nous savons tous parler depuis que nous avons deux ou trois ans. Mais parler devant un auditoire n a rien à voir avec le dialogue ou la conversation. Préparer un message, le délivrer de la meilleure manière possible sont des gageures. Notre cerveau reçoit plusieurs dizaines de milliers d informations chaque jour. Comment faire pour que l information que vous souhaitez communiquer fasse sa place dans cette course 6

7 effrénée. Les communications verbale et non verbale interagissent pour donner du poids à votre message. Il suffit de savoir comment s y prendre et, surtout, de se préparer! Gouvernance Un projet se gère également selon le contexte de l'entreprise dans laquelle il s'ancre. Les autres projets, les comités de décisions, l'entreprise,... sont autant de paramètres dont on doit aussi tenir compte. 4.1 Business Analyste, une activité qui se professionnalise Cédric Berger, Mark International et Nathalie Junod, HEG-GE Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Apparue à la fin des années 70, la discipline de l analyse d affaires a évolué pour devenir aujourd hui une fonction clé dans le monde des affaires et des projets. Face aux nombreux échecs des projets informatiques et la notion de service orienté client, l analyse d affaires devient une étape primordiale pour mener à bien tout type de projets. Aujourd hui, la direction de projet devient bicéphale le chef de projet garde un œil sur la gestion du projet et le Business Analyst se focalise sur la gestion des besoins. Mal reconnue, la création en 2003 de l IIBA (International Institute of Business Analysis) aide à organiser peu à peu la discipline avec la création de standards (référentiel de bonnes pratiques, BABoK ) en lui offrant plus de visibilité et de crédibilité (certification internationale CPBA ). Thèmes abordés : Qu est-ce qu un Business Analyste? Quelles compétences? Quels rôles joue-t-il dans l'entreprise et dans les projets? Présentation du référentiel de bonnes pratiques en Business Analysis (BABoK 2.0) La relation Business Analyst - Project Manager 4.2 Le Négomanagement Henri-Jean Tolone, Médiation Mercredi 27 avril h40 à 16h50 Aujourd'hui dans l'esprit de la plupart des personnes, management et négociation sont deux domaines différents. Ils ne sont rarement, voire jamais, reliés entre eux. Le "négomanagement" est une manière, que nous jugeons optimale, de se comporter avec sa hiérarchie, qui permet à chacun de (re)trouver son intérêt à accomplir les tâches demandées par celle-ci ou par son chef de projet. Chacun devient ainsi acteur et décideur de son travail, et non plus un simple rouage ou une courroie de transmission d'un ordre. Là où la démarche s'avère puissante, c'est qu'elle peut évidemment être appliquée par tous les collaborateurs. Cela permet ainsi à l'entreprise de créer de la valeur à tous les niveaux. 7

8 4.3 La gouvernance du SI, un outil pour les managers Pr Olivier Glassey, IDHEAP Jeudi 28 avril h30 à 12h10 S il n y a pas actuellement de consensus quant à la définition de la gouvernance, il existe toutefois deux grandes tendances dont les frontières sont clairement définies : la gouvernance d entreprise et la gouvernance politique, qu elle soit globale ou locale. Ces deux mouvements ont en commun une approche basée sur les processus de décision et sur la participation des acteurs impliqués, qu il s agisse d actionnaires, de dirigeants, de politiques, d associations, de citoyens ou d entreprises. La gouvernance des systèmes d information est un sous-domaine de la gouvernance d entreprise et porte sur les moyens de gestion et de régulation des systèmes d information (SI). Cette formation vise à montrer aux managers l'importance du système d'information pour une organisation ainsi que sa bonne gestion. 4.4 Gérer le comité de pilotage Philippe Lovy, Itéral Management SA Parmi les organes nécessaires à la conduite d'un projet, le comité de pilotage paraît bien être celui qui pose le plus de problèmes : comment prendre des décisions fiables? Comment développer la collégialité? Comment développer la confiance entre le chef de projet et le comité? Quel est le rôle précis du président? Comment disposer d'informations fiables sur le projet? Quel statut ont les membres du comité de pilotage? Cette problématique est abordée sous trois angles différents: celui du chef de projet qui doit rendre des comptes et attend soutien et décisions; celui du président qui doit gérer son groupe et lui faire prendre de "bonnes" décisions et celui du membre lambda dont le rôle et les prérogatives sont souvent mal définies. Les relations du comité de pilotage avec d'autres organes sont également abordées. Finances Le "nerf de la guerre" est au centre des regards qui pèsent sur le chef de projet et ses équipes. La maîtrise des finances n'est donc pas une option. 5.1 Création de valeur : le référentiel ValIT Stéphane Bertrand, ELCA Mercredi 27 avril h10 à 11h40 ValIT est un référentiel complémentaire à CobIT pour aider les entreprises à tirer une valeur optimale des investissements métier à composante IT importante, à un coût abordable et pour un niveau de risque acceptable. Ce cours introduit les lignes directrices, les processus et les bonnes pratiques de ValIT, le tout illustré par des cas pratiques. ValIT couvre les thèmes-clés suivants : Gouvernance de la valeur -> Définir la valeur Gestion de portefeuille -> Choisir les projets Gestion de l investissement -> Réaliser les bénéfices attendus 8

9 5.2 Finance pour non financiers Michel Dousse, Ergoma SA Mercredi 27 avril h00 à 17h10 A la fin de cette formation, les apprenants comprennent les bases de la structure d'une entreprise, son environnement national et international. Peuvent analyser des bilans et comptes de pertes & profits. Sont capables d'établir un budget pour le projet qu'ils dirigent et d'en rendre compte. Parviennent à évaluer la situation dans un cadre de responsabilité budgétaire et, le cas échéant, à reconnaître et prendre d'éventuelles mesures de correction (nouvelles stratégies) en relation avec l'établissement d'un business-plan. 5.3 Votre projet est-il sur les bons rails? EVM vous le dira! Michel Mottiez, STS Jeudi 28 avril h30 12h10 Comment mesurer la performance du projet entre son démarrage et sa clôture? Et comment prévoir la performance future sur la base de la performance antérieure? EVM (Earned Value Management Management par la Valeur Acquise) est une méthode objective de mesure de l avancement. Elle permet de calculer un nombre de variances et d indicateurs qui apportent aux utilisateurs des indications claires sur les problèmes actuels et potentiels aussi bien que les tendances générales de performances. A la fin de ce cours, les participants : auront compris le principe d EVM connaîtront les indicateurs-clés EV, PV, AC, CPI et SPI seront à même de calculer ces indicateurs sauront comment utiliser EVM dans le reporting 5.2 Lever les fonds, levez les voiles de votre projet Barbara Green-Studer et Pr Jean-Bernard Michel, Reflex-Projet Le montage d un projet avec la levée de fonds publics et privés est une phase cruciale qui demande des compétences diverses et une expérience de la vente d un projet. C est le but de cet atelier d opérer un transfert de connaissances et d expériences de la part des animateurs et entre les participants eux-mêmes. On exposera tout d abord au moyen d exemples : quelles sont les possibilités qui s offrent au stade de l avant-projet pour le financement d un projet avec ou sans soutien public par quel processus on peut obtenir un financement auprès des instances fédérales, cantonales (voire d autres pays), européennes etc. comment constituer et mobiliser un consortium de partenaires et rédiger une proposition de projet qui contient tous les ingrédients d un bon business-plan. Puis les participants de cet atelier interactif seront guidés dans un "world café" par les animateurs de manière à partager leurs connaissances et savoir-faire. On cherchera notamment à apporter des réponses aux questions suivantes: 9

10 Quel est le scénario idéal pour bien démarrer un projet? Quel type de financement pour quel projet? Comment convaincre les décideurs publics et privés à investir dans votre projet? A travers cet atelier, les participants apprendront les points clé ci-dessus et en même temps ils expérimenteront concrètement la méthode très efficace du "World Café". Le World Café est une méthode ludique d animation de groupe qui reproduit l ambiance d un café et qui permet le partage et l enrichissement des connaissances et expériences. Comme dans un vrai café, les participants seront assis autour de tables et seront invités à partager leurs idées sur une question centrale posée à chaque étape du processus. Les idées et solutions sont alors illustrées à l aide de dessins, de posters etc. A l issue de chaque étape, les participants changent de table. Un rapporteur reste à la table et résume la conversation précédente aux nouveaux arrivants de manière à aborder la question suivante avec les enseignements issus des conversations précédentes émanant des autres participants. Au terme du processus, les principaux enseignements sont résumés en plenum et soumis à discussion. Fondamentaux Rafraîchissement de quelques points clés des connaissances fondamentales de la gestion de projet. 6.1 Le rôle clé du système documentaire projet François Gagné, FGF consultant Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Depuis plusieurs décennies, le système documentaire, parce qu'il permet de formaliser les différents états d'un produit lors de sa création, est considéré comme incontournable dans tous les secteurs d'activité matures en maîtrise de la qualité. Dans ces mêmes environnements, la maîtrise du processus-projet est encore rarement acquise. Un système documentaire projet destiné à formaliser les informations nécessaires au bon franchissement des différents jalons du projet pourrait être un élément clé de l'assurance qualité projet. Nous proposerons une définition du système documentaire projet, en positionnant chaque document dans le processus projet, en indiquant son rôle et son contenu. Etudes de cas bien sûr. 6.2 Etablir un concept détaillé François Briguet, Banque cantonale de Fribourg Mercredi 27 avril h00 à 17h10 Après la validation du lancement du projet et de son concept sommaire, le chef de projet est toujours confronté à devoir établir un concept détaillé. Cette étape de projet qui est la plus concrète à concevoir dans le détail est souvent réduite ou mal exploitée. Quelles en sont les raisons, les facteurs d'influences et d'incidences? Comment un chef de projet peut-il éviter les risques, les pièges et les réticences pour assurer une solution avec un rapport qualité-prix répondant aux attentes réelles de tous les intéressés (clients, direction, utilisateurs et administrateurs)? 10

11 C'est par l'exemple de courts cas pratiques de travaux en groupe que chaque participant aura les réponses à ces questions et sera en mesure d'appliquer les théories enseignées dans la gestion de projets. Sur cette base, il sera en mesure de gagner en assurance pour que ces réalisations puissent se faire dans un climat serein et sans l'escalade de stress avant toute mise en production lors de la réalisation. 6.3 Référentiels IPMA et PMI Claude Marguerat, IPMA et Christian Conrad, PMI Jeudi 28 avril h30 à 12h10 Les deux formateurs vous présenteront tour à tour les caractéristiques des deux plus importantes filières de certification en Management de Projet. Dans un premier temps, il s agit de définir la nature de chaque référentiel, le premier étant orienté essentiellement compétences des acteurs du Management de projet et le second orienté processus du Management de projet. Le contenu de ces compétences et processus, leur rôle et leur importance dans le cadre des projets vous sera présenté en détail. Dans un second temps, la formation traitera des différents niveaux de certification, leurs conditions de candidature et leurs niveaux d exigence. La question des différents types de formations en management de projet menant aux certifications sera également abordée. A l issue de ces deux présentations, vous aurez un aperçu des exigences requises aux différents niveaux de certification, vous aurez des éléments de décision pour vous orienter vers l une ou l autre des filières et vous saurez également à qui vous adresser pour plus d informations. 6.4 Monter et vendre son projet Pr Dominique Jaccard, HEIG-VD Formation active, basée sur un Serious Game! L'avant-projet est une phase cruciale où se joue souvent la réussite (ou l'échec) du projet. Dans cette formation, les participants sont plongés dans le Serious Game AlbaSim et vivent l'histoire d'un projet dont ils sont les chefs de projet. Dans cette simulation, ils réalisent la phase d'avant-projet en transformant l idée initiale en un projet de réalisation. Les participants construisent leurs connaissances par l'action, avec l'appui du formateur. La formation aborde des thèmes tels que l identification des enjeux, le passage de l idée initiale à la définition structurée des objectifs, l établissement des critères de succès et la vente du projet à l'interne. Gestion du changement Conduire efficacement le changement, alors qu'il soulève résistance et à priori négatifs, est souvent un challenge pour le chef de projet. 11

12 7.1 Management de projet au sein d une équipe multiculturelle Sabine Baerlocher, Active Relocation SA Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Identification et gestion des différents facteurs pouvant influencer le succès d'un projet réalisé par une équipe multiculturelle. Perception du temps et de la hiérarchie, communication efficace, motivateurs, attribution des rôles : toutes ces dimensions culturelles jouent un rôle déterminant dans la réussite du travail d'équipe. Il s'agit donc de les reconnaître pour ce qu'elles sont et de les utiliser au profit de l'objectif final. 7.2 Donner du feedback efficace et constructif Bernard Gallo, Sequoia Partners Sàrl Mercredi 27 avril h00 à 17h10 Aider les chefs de projet à trouver des repères et acquérir des techniques simples pour mener efficacement des feedback. Faire du feedback dans la gestion des RH du projet un outil de communication, d échanges et d influence positive. Comment sans autorité hiérarchique, influencer et convaincre les membres du projet à changer, progresser et orienter vers la «bonne pratique» sans contraintes ni menaces? Dans cette formation illustrée d exemples concrets et d expériences, Bernard Gallo présente des outils et des méthodes simples pour y parvenir : Donner du feedback positif pour renforcer Donner du feedback négatif pour corriger Recevoir du feedback négatif Faire la différence entre management et coaching des RH dans le projet 7.3 HR Management in Global Projects Jean Binder, Global Project Management.org Thursday 28th April, :30 to 12:10 Level: Advanced In this interactive session, we will form teams to reflect on the challenges faced by global project managers, and on the opportunities provided by different project structures. We will also discuss the skills required by project managers and team members to work on global projects, and how to use interviews to select the best resources to succeed in global projects. Using the results of a worldwide survey, the participants will also be able to position their HR processes in relation to other companies. 7.4 Le chef de projet : un athlète de haut niveau? Daniel Carrel et Philippe Umberti, KIM Organisation Sàrl Au travers d une approche totalement originale du métier de Chef de projet, cette formation se déroulera en deux parties distinctes. En premier, nous ferons une approche 360 degrés des compétences nécessaires et requises pour être un (bon) Chef de projet. 12

13 Au travers de divers exercices, chacun pourra s auto-évaluer dans ses compétences et identifier ses points forts. Dans un deuxième temps, le potentiel de compétences identifiées dans la première partie sera confronté à la réalité économique de l entreprise et de ses attentes en termes de projets. Au terme de la formation, chaque participant comprendra son rôle de Chef de projet sous un œil différent et sera (un peu) plus performant. Gestion du risque Tout projet comporte des risques. Une bonne gestion des risques augmente donc les chances de succès d'un projet Définir et mesurer la qualité de projets et de programmes Dominique Allemann, C&C Consulting SA Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Comment définir les règles de la qualité de projet, quels référentiels qualité appliquer et comment? Ce module vous présente de manière concrète les étapes fondamentales pour définir et mesurer la qualité de projets, la consolidation des données et la communication des résultats aux chefs de projets, aux responsables et à la Direction. Il expliquera aussi les fondements d'un audit de qualité de projet Tout faire juste et quand même planter le projet? Dr Philippe Vallat, Reflecta SA Mercredi 27 avril h00 à 17h10 Nous apprenons à résoudre les situations complexes par l'analyse et la logique. A l'évidence ce rationalisme arrogant, qui s'exprime par l'explosion de navettes spatiales et autres plateformes pétrolières, occulte les démarches empiriques. Le management de projet n'échappe pas à cette tendance de vouloir tout "contrôler". Comment faire alors, si l'on doit débuter un projet avant d'en connaître les buts, libérer un jalon alors que les informations manquent, s'adapter constamment dans un environnement caractérisé par le paradoxe, la surprise et l'arbitraire? De quoi l'agilité, au-delà des méthodes et outils traditionnels, dépend-elle? Et si le "facteur humain", au lieu d'être vu comme le perturbateur de systèmes techniques "idéaux", redevenait la ressource principale pour gérer la complexité? L'atelier traitera de manière pragmatique l'intégration de l'intuition, compétence subjective ET qualifiée, dans les processus de gestion de projet. 8.3 Managing IT Services with SLA David Royston, Royston Consulting Thursday 28th April, :30 to 12:10 Level : Advanced, for experienced project managers The objective is to allow project managers to be aware of the specificity of service relationships and help them align their decisions and activities in the project phase. 1. SLAs 13

14 Establishing a system for measuring quality of service Development of an SLA Examples of SLA 2. Process of tendering service Public vs. private Preparation of tender Potential pitfalls 3. Contractual Principles Problem Contract Framework Major points and client requirements Real life examples will be presented. 8.4 Le PMO entre risques projets et risques d entreprise Alain Geerts, Itecor La gestion des risques ne se limite pas au cadre strict des projets. Dans un contexte de Gouvernance d entreprise, il est indispensable que les organisations soient informées des risques qui peuvent affecter leurs objectifs. De même, les projets doivent connaître les risques d entreprise liés à leurs produits. Le PMO constitue le canal d information idéal entre les risques projets et les niveaux de responsabilités potentiellement impactés. Cette formation vous permettra d identifier les mécanismes de management et de consolidation des risques. Ce contenu s adresse aussi bien aux chefs de projet, aux responsables PMO qu aux responsables des risques d entreprise. Au travers de cas pratiques, les participants établiront un cadre et un catalogue d activités qui permettent de positionner les risques projets dans un contexte plus global de risques d entreprise, opérationnels et stratégiques. Leadership Le leadership est une des fonctions du chef de projet, il lui incombe de motiver et coacher toutes les parties prenantes à tenir leur rôle dans le projet. 9.1 Coaching: a New Recipe or the Key to Sustainable Learning? Victoria Doebbel, Doebbel Conseil en management Wednesday 27th April, :10 to 11:40 Level: Advanced In the last decade coaching has become a must, a fashion and even more, to have a coach is either a sign of prestige or of "having a problem". This session will allow us to explore coaching and to tap into our natural talent as coaches. We will review some key tools and the needed attitude to coach and practice coaching among participants. 14

15 9.2 Manager le sponsor de son projet Jacques Hussy, UEFA Mercredi 27 avril 2010, 14h00 à 17h10 Le succès ou l échec d un projet est souvent lié à l implication ou non-implication du commanditaire du projet appelé aussi le sponsor du projet. Si les chefs de projet sont de plus en plus professionnels dans la manière de mener à bien un projet, force est de constater que les cadres supérieurs qui sont assignés comme sponsors du projet n ont qu une compréhension faible de leur rôle et responsabilité dans le cadre du projet. Au terme de cette formation, vous aurez acquis : une compréhension claire des rôles et responsabilités du sponsor du projet tout au long du projet; des outils de dialogue avec le sponsor du projet et la hiérarchie de l entreprise; la conscience des écueils qui peuvent surgir dans la relation entre le chef de projet et son sponsor. 9.3 Scrum, Lean Leadership and Team Performance Peter Stevens, DasScrum Team GmbH Thursday 28th April, :30 to 12:10 As a leader in your organization, you know that motivated, capable people are the key to competitiveness. But despite your best efforts to help and motivate your staff, you believe they could be doing more and should be doing more, if only they would apply themselves more. Why is it so hard to motivate people? Why does your staff react with lukewarm enthusiasm to new initiatives? How can you unleash the potential of your staff? Scrum and Lean Thinking apply leadership models which encourage empowerment, responsibility and focus. In this interactive workshop, you will explore the relationship between empowerment, motivation and success leadership forms which encourage motivation how Lean Principles and the Scrum process help you create the preconditions for energized, motivated staff. 9.4 Workload and Time Management Claude Van Laethem, B-Smart Thursday 28th April, :40 to 16:50 Are you loosing valuable time due to the amount of projects, the number of meetings plus those unexpected interruptions that interfere with your daily routines? Is your only solution to speed up or to slow down? When was the last time you seriously reflected on your daily working patterns? Are your business skills up to date? What about your effectiveness? Did you accomplish enough today? This seminar will not give you all the recipes to a more balanced and effective life but it will provide you enough tips to help improve your current situation. 15

16 Méthodes De nombreuses méthodes permettent au chef de projet de construire son succès Les six couleurs de la pensée latérale Patricia Malanda, Romandie Formation/Centre patronal Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Pensons blanc, rouge, noir, jaune, vert et bleu et apprécions les résultats d'une séance de brainstorming animée avec un outil de pensée latérale : les 6 chapeaux de la réflexion d'edward De Bono. Médecin et spécialiste en sciences cognitives, l auteur a mis au point cette méthode qui "permet de clarifier les raisonnements, de surmonter les travers personnels, de sortir des cadres de réflexion habituels et de trouver des solutions réellement inédites qui font la différence" (De Bono, 1985). Adaptée de manière ludique par l'intervenante, cette méthode vous permettra de structurer votre message lors d une séance de brainstorming de groupe selon les différentes orientations de pensée et de mettre en scène vos talents d'improvisation lorsque vous restituerez en plenum le fruit de vos réflexions. Au plaisir de vous rencontrer pour une séance sérieusement ludique! Complex Project Modeling Dr Pierre Daniel, Skema Business School Wednesday 27th April, :00 to 17:10 Level: Advanced Development projects within organizations are regularly subject to high degrees of complexity, which take the shape of instabilities, innovation and uncertainties during the project s operational launch. Complexity is a reality present everywhere in project leaders everyday life, but not really taken into account technically by traditional project management methods. This training session presents the Development Modeling approach, helping project management teams and steering committees to model complex projects, in order to improve guidance of project performance and life cycle within unstable environments, subject to uncertainties. This modeling approach provides decision support for strategic decisions and operations throughout a project s life cycle HERMES, le standard à vos mesures Hélène Mourgue d Algue, USIC et Stéphane Gerber, Bonjour & Gerber Organisation IT Jeudi 28 avril h30 à 12h10 HERMES, le standard pour la gestion de projet s'adapte à tous les styles. Les responsables de bureaux de projet (Project office) découvriront comment déployer efficacement la méthode HERMES dans une entreprise. Les chefs de projets apprendront comment utiliser facilement la méthode aussi pour des petits projets. Contenu de la formation : 16

17 Comment les chefs de projet peuvent adapter la méthode HERMES aux petits projets, Comment les organismes peuvent conduire un projet de déploiement de la méthode au moyen du "guide d'intégration" sur la base de trois cas concrets Les indicateurs avancés, outils d anticipation et d excellence Bruno Zeller et Dr Joachim Mestermann, agilency Le Management de Projets contient des mesures qui sont souvent de caractère essentiellement financier. On ne peut alors que constater des écarts. En revanche, les indicateurs avancés donnent, en avance de phase, des informations précieuses sur la conduite d'un projet ou d'un ensemble de projets et permet de la sorte, si nécessaire, de prendre des mesures correctives à temps. Savoir être En complément de nos savoir-faire, nos savoir-être font souvent la différence entre succès et échec. Apprenons à les développer L intelligence du cœur au cœur du projet Samuel Perriard, Concertation Mercredi 27 avril h10 à 11h40 Cette formation va vous permettre de voir l'importance que revêt l'intelligence émotionnelle dans la gestion de projet, tant dans sa dimension interne qu'externe. Adaptabilité, sens politique, empathie, persuasion, direction, changement et lâcherprise tant de domaines connexes aux aspects techniques et rationnels. Tant de domaines qui sont primordiaux à développer pour faire fonctionner une équipe, tenir dans la durée et réussir. Quand on sait que le couronnement d'un projet dépend pour 85% de son leader, les capacités cognitives et émotionnelles sont là pour donner au responsable toutes les ressources pour assumer son rôle avec succès. Parmi la conscience de soi, la maîtrise de soi, la motivation, l'empathie et les aptitudes sociales, nous verrons comment être fort dans ces divers domaines pour assurer un management responsable Gérer les RH de votre projet : rendre explicite l implicite Véronique Volkart et Raymond Gafner, ONYS SA Mercredi 27 avril h00 à 17h10 L expérience montre que la gestion des équipes projets se heurte régulièrement à des blocages humains. Ils apparaissent au sein de l équipe projet, mais aussi, lors d intégration d intervenants pluridisciplinaires ou multi départementaux. Le but de la formation est de : Comprendre les enjeux professionnels et personnels à l origine de ces freins. Tester des méthodes et un outil permettant de cadrer le groupe projets et favorisant la pratique du feedback, et la communication au sein de l équipe. 17

18 11.3. Succès ou échec du projet : qualité des relations humaines Jean-François Chapuisat, Intop Training SA Jeudi 28 avril h30 à 12h10 Trop souvent, on sélectionne et recrute les acteurs d'un projet pour leurs compétences techniques, puis l'on s'en sépare pour des aspects humains. Il est donc nécessaire de savoir identifier les phases-clés du rôle de motivateur d'un chef de projet : séances de travail, délégation, suivi et contrôle, gestion des conflits internes Réseauter efficacement : comment faire la différence? Françoise Pasche, Connexion plus Réseauter compte plus que jamais dans le monde professionnel et celui de l'entreprise. Nouveau mode d'interactions sociales, moyen pour gérer sa carrière, méthode essentielle au développement des affaires, le réseautage va bien au-delà d'une technique alliée à plus ou moins d'aisance relationnelle. Réseauter, c'est aussi initier un contact, participer à des manifestations, savoir communiquer tout en s'adaptant aux interlocuteurs, faire vivre ses réseaux virtuels, passer du virtuel à un rendez-vous concret, ou encore développer des relations de qualité et de confiance Par conséquent, réseauter ne s'improvise pas! Pendant cette formation interactive : Vous explorerez votre profil de "réseauteur" ou de "réseauteuse" avec ses forces, ses avantages, ainsi que les aspects à développer pour gagner en aisance et en efficacité; Au travers de mises en situation, vous expérimenterez des actions essentielles de réseautage; A partir de conseils pratiques comme d'échanges d'expériences, vous disposerez à la fin du séminaire d'éléments-clés qui vous permettront d'affiner et de développer une stratégie et un style de réseautage personnalisés. Formations en backup Ces formations viendront remplacer d éventuels désistements. La Gestion stratégique de projet en Cybersanté et Cyberadministration Régis Larouche, SR compétence SA La gestion stratégique de projet implique communément la gouverne de projet (ou de portefeuille de projets) de plusieurs dizaines, voire quelques centaines de millions de CHF. Elle est teintée par la prise en compte d intérêts internes et externes à l organisation souvent divergents, dans un contexte où les changements insufflés se dérouleront ou auront des impacts importants sur plusieurs années. Même si les principes généraux de gestion de projet s appliquent tout autant au niveau stratégique, les particularités de gestion affluent et la plupart des mécanismes standards (gouvernance, planification, gestion de risque, communication, attentes et suivi des résultats, ) sont adaptés. Les programmes de projets en cyberadministration, et particulièrement en cybersanté, en sont des exemples parfaits. Ces derniers seront utilisés afin d'illustrer les particularités de la gestion stratégique de projet. À la fin de la formation, le participant sera en mesure de prendre en compte les 18

19 spécificités de la gestion stratégique de projet et disposera d'une «checklist» d'éléments à maîtriser. Gérer les tests utilisateurs avec succès August Hangartner, ELCA Les tests d acceptation (UAT), dernière étape avant l utilisation, permettent de prévenir des dysfonctionnements ayant des conséquences en termes financiers, d insatisfaction des clients et de perte d image. Ce cours aborde les principes, le processus et les outils méthodologiques des UAT, avec des illustrations pratiques. Il couvre les questions-clé suivantes: Comment évaluer les risques? Où investir l effort de test? Que doit tester le fournisseur IT? Quelle transparence exiger? Comment suivre la qualité en continu? Comment organiser et gérer les UAT? Quels tableaux de bord décisionnels? 19