Une ouverture sur le monde du LEAN. Le mode agile et la philosophie Lean vont-ils de pair?

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1 Une ouverture sur le monde du LEAN Le mode agile et la philosophie Lean vont-ils de pair?

2 L origine du Lean Le mot Lean a été amené par le Dr Womack (MIT) «The Machine that change the World» Et qui a amené les concepts du système de production Toyota (TPS) Le fameux TPS a été bâti depuis la fin des années 40. Le TPS a profondément marqué la gestion opérationnelle des entreprises. D abord manufacturières, puis récemment des entreprises de services. 2

3 Aujourd hui, 60 ans plus tard, même si la philosophie et les principes du TPS sont bien compris, les entreprises de services sont, encore, à leurs premières expériences d application d une philosophie Lean. Toyota aura contribué à faire réaliser aux entreprises la notion de valeur ajoutée mais surtout l impact incroyable de la non-valeur ajoutée. 3

4 Les fondements du Lean 4

5 Le lean veut dire? üplacer le client au centre de ses préoccupations üoptimiser ses méthodes, processus et systèmes en s assurant: - Qu ils répondent efficacement aux besoins des clients - Qu ils soient conçus pour servir nos gens et non l inverse

6 Lean veut dire? Faire (+) Avec (-) ü Facilité ü Accessibilité ü Innovation ü Rapidité ü Efficacité Le client au centre ü Efforts ü Pertes ü Délais ü Coûts ü Stress ü Frustrations ü Etc.

7 Qui est le client??? 7

8 Approche traditionnelle On optimise le processus en réduisant les temps de cycle des opérations individuelles (ex: entrée de données, conception graphique d une pub, etc. ) On automatise avec un logiciel pour sauver de la main-d œuvre et sauver des déplacements (workflow) On utilise les courriels pour communiquer les informations et ainsi se protéger On fonctionne par services (ex: achat, Ingénierie, etc. ) On a des dirigeants qui prennent des décisions en silo ce qui crée des processus incohérents remplis d activités sans valeur pour le client et frustrantes

9 Approche traditionnelle La gestion de la performance de l entreprise est basée sur le contrôle et la surveillance des exécutants Les dirigeants font un suivi religieux des performances des résultats des services dont ils ont le contrôle sans connaissance réelle de leur impact sur les extrants de l entreprise face aux clients On a des processus d approbation multiples pour pallier aux fossés entre les services (les trous dans les processus) Processus Incohérents Résultats Variables

10 0 Approche Lean et la valeur ajoutée Valeur Ajoutée Transformation d information Pour laquelle le client est prêt à payer Qui est réalisée correctement du premier coup Non Valeur Ajoutée - MUDA Activités consommant des ressources et ne créant aucune valeur aux yeux du client Non Valeur Ajoutée - Nécessaire Activité ne créant aucune valeur mais qui ne peut être éliminée, basée sur la technologie ou les connaissances actuelles (attention aux paradigmes) Contraintes légales, Requis pour activités, Demandes de licence, etc.

11 % d activités à valeur ajoutée Typique Organisation traditionnelle = 1-5 % Valeur Ajoutée Valeur Non Ajoutée Organisation en changement Lean = 5-10 % Organisation de classe mondiale = %

12 2 La chasse est ouverte SUR-INFORMATION / SOUS- INFORMATION DÉLAI - ATTENTE DISTRIBUTION, DÉPLACEMENTS, TRANSFERT D INFOS 8 TYPES D ACTIVITÉS SANS VALEUR AJOUTÉE MUDA S CRÉATIVITÉ PERDUE ERREURS, TRAVAIL REPRIS VÉRIFICATION - APPROBATION DOCUMENTS EN ATTENTE D ÊTRE TRAITÉS MOUVEMENT S ET TÂCHES INUTILES

13 Unit of measure Impact sur la structure / culture Notre entreprise est formée de processus transversaux A B C D E Processus 1 Processus 2 Direction A B C D E Silo vs Processus Processus 3 Direction Source: ADN traditionnel * Footnote Source 13

14 4 Approche Lean Processus Robustes Résultats Désirés Les gens utilisent un processus standardisé et dénudé de gaspillages afin d obtenir le résultat désiré

15 Est-ce le bon choix d automatiser de la non-valeur ajoutée? Automatiser des suivis Des «Workflow d approbation» Monter des programmes de mesure d indicateurs de performance individuelle Etc.. 15

16 Où se situe le développement IT Tous les outils IT développés sont destinés à servir les processus dénudés de NVA On automatise pas de la NVA avec un outil IT, on doit l éliminer Les outils IT servent à éviter la production de NVA,. Pour faciliter le travail et éviter les erreurs. Comme les sites web d achats en ligne. 16

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18 L apport des Leaders 18

19 Notre philosophie lean 3 types d activités «LEAN» Kaizen K Réflexion ü Compréhension en profondeur d un processus actuel ü Reconstruction complète du processus en éliminant les activités sans valeur ajoutée pour le client Mission M Exécution ü Réalisation de l ensemble des volets d un mandat précis Chaîne de valeur Opérations ü Processus transactionnel en lien direct avec le client ü Orientée pour répondre aux besoins du 1er coup. Benchmark:IAAH 19

20 Leadership Lean lors d un kaizen / Mission Conception Comportement du leader Lean Kaizens / Missions Déploiement / mission Pré kaizen Mission Kaizen Brainstorming Mise en œuvre Suivi Pérennité Standardisation Apprentissage Proximité Présence Compréhension Approbation Validation Enlève embuches Reconnaissance Valorise comportements Lean Implanter Célébration Assure ressources Assure la pérennité Zone d influence 20 Zone de soutien

21 1 Le kaizen Kay Zen nkay: Défaire pour bien comprendre nzen:refaire sans activités à non-valeur ajoutée

22 La base Processus incohérent Pas aux individus qui font de leur mieux dans un processus dysfonctionnel 22

23 Comment choisir les participants Fournisseur - Intrant - Processus - Extrant - Client Je suis là pour vous servir Ne m oubliez pas svp INTRANTS PROCESSUS / SYSTÈME EXTRANTS Fournisseurs Client

24 Règles du jeu : Le consensus Je suis d accord Je ne suis pas d accord Incertain mais j irai avec la décision du groupe

25 5 La cartographie

26 Collecte de données Je suis tanné de creuser Analyse des causes probables : Arborescence Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Nous connaissons maintenant les vrais causes de nos dysfonctionnements Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?

27 Étapes 5-7? Comment éliminer le gaspillage Brainstorming et simulations JCSavard Consultants Inc a

28 Le mode mission? Réalité ou fiction. Sous produit d une structure lean d amélioration au quotidien axée sur les prémices de succès de l intégration du TPS dans sa vision du futur: GPO préconisée par les entreprises animés par une stratégie de déploiement par objectifs. GPM Évolution d un mode transversal d optimisation des méthodes, processus et systèmes. TPS: Toyota Production System GPM: Gestion Par Moyens GPO: Gestion Par Objectifs 28

29 Le mode mission? Réalité ou fiction. Mode concentré de mise en œuvre d un livrable (souvent un processus) souhaité et précis. Parrainé par une instance décisionnelle vouée au soutien de l équipe et au dénouement des impasses Mandat précis (Frontières clairement définies.) Équipe pluridisciplinaire, autonome et dédiée à 100% Décisionnelle Détachée des silos Facilitateur omniprésent dans l équipe Tous les maillons de la chaîne de valeur sont représentés Présence d utilisateurs experts et aide extérieure au besoin Le client au centre de ce processus (Présent sur les lieux et dans l action) Mesurable à l aide d indicateurs de succès de processus qui soient visuels et près de l action TPS: Toyota Production System 29

30 Rôle: Facilitateur Le mode mission Optimiser les compétences et créativité des employés Imputable que tous les éléments d une mission soient déployés au quotidien jusqu à la phase stabiliser, incluant: Planification simple et visuelle Gestion des échéanciers Gestion des risques Facilitation des activités de l équipe (mode participatif) Communication visuelle Etc. Gardien de la NVA, c est très facile d en ajouter dans le processus La mise en place des indicateurs de processus (ICP) Tout cela en faisant la chasse aux gaspillages (activités 30

31 Rôle: VP ou directeur du participant Le mode mission Apporte son soutien à la mission afin d aider l équipe à en réaliser tous les éléments tels que définis dans le mandat Lorsqu un coordonnateur, superviseur ou directeur est impliqué dans une mission, le supérieur devra assurer le maintien des opérations incluant la gestion des RHs. 31

32 2 Visite d une salle de mission en opération

33 3 Visite d une salle de mission en opération la planification des projets

34 4 Visite d une salle de mission en opération Tâches en retard (dette)

35 5 Visite d une salle de mission en opération; l avancement des projets

36 6 Visite d une salle de mission en opération; Les tâches terminées dans les projets

37 7 La communication en continue avec les intervenants du processus visé

38 8 À retenir " Si une bonne personne rencontre un mauvais processus... le mauvais processus gagne à tout coup." Dr J. Harrington Automatiser ou informatiser un mauvais processus est complexe et très demandant pour les TI..

39 Il y a une dizaine d années Un responsable informatique (développement TI) nous a contacté: Résumé: La haute direction trouve que les TI ne livrent pas suffisamment pendant que les TI trouvent qu elles manquent de ressources. Nous avons utilisé le TRG (Taux de Rendement Global) 39

40 TRG: 8% Moins de 10% du temps, les ressources ont fait de la valeur ajoutée 40

41 Mission TI Amélioration de la plateforme transactionnelle d une institution financière. En mode traditionnel, l équipe kaizen a déterminé une durée de 40 mois pour réaliser un tel projet. En mode lean / mode mission, la durée prévue a été de 10 mois, VA/NVA L inefficacité des TI est conséquente de l inefficacité de l organisation En revisant un processus, le nombre de fonctionnalités requises à programmer est passé de 80 à ,5 M$ à 250K$ 41

42 42

43 Principes sous-jacents au manifeste Agile Nous suivons ces principes: Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l information à l'équipe de développement et à l intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d avancement. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l Agilité. La simplicité c est-à-dire l art de minimiser la quantité de travail inutile est essentielle. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. 43

44 Les grands péchés 1. Le manque de focus réel sur le client/ses besoins 2. La gestion en silos et les structures conséquentes 3. L incapacité à gérer des chaînes de valeur 4. Le manque de leadership Lean 5. La prédominance du mode Command & Control 6. L absolu nécessité d opérer en mode Freedom 7. Le besoin de dynamiter le mode de gestion de projets 44

45 Nos préoccupations majeures en rapport au mode Agile Le mode Agile est très restreint (ne touche que lesti) Ne modifie pas fondamentalement le mode de leadership Command & Control (Topdown basé sur le contrôle hiérarchique et le suivi des performances individuelles des individus) Ne change en rien le mode de gestion des organisations Ne change rien aux processus, on peut facilement automatiser de la NVA. Ne s appuie pas sur un véritable changement 45

46 Selon nous Scrum et Agile sont plus près d une technique, d une manière de faire que d une approche intégrée d amélioration des pratiques TI en entreprise Le mot agile est, sans doute, surdimensionné par rapport à sa réalité d application! Lean et Agile, comme mots, sont conceptuellement proches et alignés Le plus grand risque, c est d en faire une pratique de silo informatique. 46

47 Le mode Agile aurait énormément à apprendre des fondements et principes du Lean Le problème des organisations ce sont les modes: que deviendra la mode Agile à long terme? (Voir la réingénierie des processus) Le Lean est-il une mode? Date des années chez Toyota. 47

48 Unit of measure LEAN fondements et déploiement Faire évoluer les entreprises et les personnes Source: * Footnote Source

49 Le grand débat Unit of measure La trilogie de l entreprise lean Processus Méthodes Leadership Systèmes Structure Culture Source: * Footnote Source Chaines de valeurs - Client 49

50 Unit of measure Transformation de l organisation LEAN LEAN Son Organisation Organisation souhaitée Source: * Footnote Forcer le lean sur son organisation Source VS Adapter son organisation au lean 50

51 Unit of measure Stratégie d affaire Lean Source: * Footnote Source 51

52 Unit of measure Le leadership LEAN Le leadership Cohérent au niveau de valeurs Quelles sont les valeurs de l entreprise? Quelles sont mes valeurs? Qu est-ce qui n est pas négociable a mes yeux? Toujours se méfier! Peter s principle Loi de Murphy Source: * Footnote Source Faites attention à ce que vous demandez, vous risquez de l obtenir. Le gestionnaire loin de l action, réalise rarement les conséquences de ses demandes! Pollution des processus! Injection de NVA! Conséquences client! 52

53 Unit of measure Notre ambition Quelques questions existentielles Le Le leadership! Pourquoi? Ou? Comment? Quand? Quoi? Qui? Intégration au quotidien de l ambition Nos indicateurs de succès Silo / Traditionnel vs Transversal / Lean! ICP (Indicateurs Clés de Processus) Leader vs manager! Taux de roulement Taux de satisfaction clients Notre quotidien vs Notre Croissance ambition! Indice : (Évaluation externe) Taux de participation des partenaires Client au centre de Etc nos décisions! VA vs NVA Source: * Footnote Source Attendez moi je suis votre leader! 53

54 Le leadership lean Unit of measure Culture hiérarchique Culture lean Peu de place pour l exception. Exécuter vs Ouverture sur l initiative et travail d équipe Agir Les employés souffrent d un manque de liberté. Risque de se faire taper dessus! Créativité et innovation Source: Axée sur le présent et le passé! * Footnote Source Axée sur le futur! 54

55 Unit of measure Structure Notre entreprise actuelle Culture Traditionnelle autocratique Axée Filtres et contrôles Langage des affaires Filtre Filtre Filtre Qui fait la traduction? Filtre Source: * Footnote Source Langage des choses le quotidien 55

56 Structure Notre entreprise (lean) Unit of measure Structure/Culture Lean Écoute et soutien Confiance et influence Langage des affaires Équipe Équipe Équipe Équipe Sur le futur et le client! Axée Pyramide renversée Leader Source: * Footnote Source Langage des choses le quotidien 56

57 Piloter la transformation lean Unit of measure Axée Culture Traditionnelle autocratique Langage des affaires Filtre Équipe pilote PDG/Dir amélioration Facilitateurs certifiés Qualimètre Kaizens Missions A3 Café lean (Exécutifs) Leadership lean Filtres et contrôles Filtre Filtre Chaines de valeurs Leadership transactionnel Source: * Footnote Source Filtre Langage des choses le quotidien 57 Orientation client

58 Unit of measure Voici le débat des structures Source: * Footnote Source 58

59 Unit of measure Impact sur la structure / culture n Direction A B C D E Processus 1 Processus 2 Direction Processus 3 A B C D E Silo vs Processus Structure Post-Kaizen Mandat clair STRATÉGIE DE RÉUSSITE Coffre d outils Kaizen Équipe Pluridisciplinaire Source: ADN traditionnel * Footnote Source 59 Pouvoir de changer les choses avec le support et la présence de la direction

60 Comment y arriver Unit of measure La structure? Maintenance des processus et méthodes. Souhaitée Actuelle Missions Missions Missions Stratégie lean Architecture / développement / processus / méthodes / etc. SILOS RH Corp Legal Fin Etc. Source: * Footnote Source Zones de synergie! Partenariat & soutien Structure Changer la cible Adapter notre structure tout en conservant la simplicité! Ex : Quand on était jeune et qu on jouait au hockey dans la rue Quand ça n allait plus, on arrêtait 60 et on se re-divisait

61 Structure & contrôle hiérarchique Unit of measure Service traditionnel vs Service lean Nous séparons La prise de décision est dans l action Prise de décisions (Du) Travail Les managers prennent les décisions axées sur des mesures fonctionnelles. * * * Haut vers le bas (Top / Down) Budgets, coûts, stocks, activités, etc. Les managers prennent les décisions axées sur le client. * * * Mesures près de l action & visuelles Valeur pour client, Temps Cycle Total (End to End) Capacité (End to End), stabilité, variabilité, Etc, Anormal devient Normal! Source: Travail du manager Gérer les personnes et des budgets! * Footnote Source Nous souffrons de myopie! Nous ne voyons pas les mudas que ça crée! Pas de raisons de se questionner! Travail du manager Soutien les processus & systèmes, la chaîne de valeur ; est au service des gens et du client! 61

62 Le leadership dans le monde des sages! Unit of measure Le leadership doit avoir les deux mains sur le volant. Sans l appui, inconditionnel et total des leaders, * * * Tous les changements sont d avance condamnés à l échec! Hervé Sérieyx * Footnote Source: Source 62

63 Unit of measure " Si une bonne personne rencontre un mauvais processus... le mauvais processus gagne à tout coup." Dr J. Harrington Source: * Footnote Source 63

64 Questions? 64