Assureurs : pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Assureurs : pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?"

Transcription

1 FINANCIAL SERVICES Assureurs : pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? Décembre 2012 kpmg.fr

2

3 TABLE DES MATIERES EN BREF 1 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION DE LA FONCTION FINANCE 3 PROBLEMATIQUES 5 SYSTEMES ET DONNEES 6 RH ET ORGANISATION 9 PROCESSUS DE REPORTING 11 QUELS LEVIERS D EFFICACITE? 13 CONCLUSION 15

4 En bref Jacques Cornic Associé Finance & Risk Consulting Assurance Stéphane Belon Director Finance & Risk Consulting Assurance Potentiel de réduction des coûts d exploitation de la fonction finance 25% Pendant des décennies, les assureurs ont sous-investi dans la fonction finance et se sont adaptés, bon an mal an, en faisant face à une augmentation régulière des besoins de reporting internes et externes, au lancement de nouveaux produits et à de nouvelles structures organisationnelles, en adoptant des solutions à court terme. La plupart des assureurs sont aujourd hui à un stade où des évolutions incrémentales ne sont plus suffisantes et les problématiques fondamentales en termes de données, de systèmes, de modèles, de processus et de ressources humaines doivent être abordées. Plus récemment, les fonctions finance de certains groupes d assurance en Europe ont été soumises à des changements significatifs ayant nécessité des niveaux d investissement jamais vus auparavant. Les évolutions actuelles sont fortement influencées par Solvabilité II, qui a mis en exergue un certain nombre d enjeux et de besoins d évolutions qui avaient été relégués au second plan depuis trop longtemps. Ces enjeux ne peuvent être ignorés car les superviseurs, les marchés, les agences de notation et d autres intervenants clés font pression pour obtenir une information financière plus rapide, plus fiable et plus détaillée. Au même moment, les directeurs financiers sont fortement incités à réduire les coûts opérationnels. Les budgets projets sont rarement arbitrés en faveur des fonctions support. Les directeurs financiers et les managers en charge de la fonction finance sont généralement conscients de l extrême complexité, de la lenteur et de la faible évolutivité des systèmes d information comptables et financiers. En effet, ces systèmes se composent généralement de plusieurs plateformes, de sources de données pas toujours cohérentes entre elles, de connexion avec des moteurs de calcul et d évaluation complexes ; ces systèmes sont de surcroit enrichis de feuilles de calcul imbriquées les unes aux autres. A l inefficacité et la rigidité de cette architecture informatique s ajoutent des questions d organisation et de responsabilité, notamment lorsque des comportements en silo et un manque de communication aboutissent à un niveau élevé de dépendance vis-à-vis de personnes clés et à des ruptures de communication. Pour autant, le Business Case de la transformation de la fonction finance a toujours été difficile à évaluer : les états financiers sont certifiés par les auditeurs externes sans réserve, les états réglementaires sont produits dans les délais, les conseils d administration et les dirigeants sont alimentés régulièrement de tableaux de bord ou analyses diverses. La transformation de la fonction conduit à des améliorations en termes de coût opérationnel, mais il est souvent difficile de justifier l investissement en ces seuls termes. 1 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

5 Les entreprises acceptent de débloquer les budgets lorsque les risques surviennent, mais c est souvent trop tard Par exemple, l investissement pourrait viser la fiabilisation des indicateurs stratégiques clés utilisés par le Conseil d Administration à qui il est difficile d expliquer la fiabilité relative de ces indicateurs, lorsque ceux-ci résultent de processus de production accélérés et de surcroit fragiles. Solvabilité II a mis à jour nombre de problématiques sous-jacentes au travers des exigences réglementaires. Ainsi de nombreux assureurs ont utilisé cette occasion pour améliorer d abord les modèles et les systèmes, mais il reste encore beaucoup à faire au niveau du reporting financier. Selon notre expérience, une étude d opportunité pertinente doit intégrer une analyse complète des risques inhérents aux systèmes et processus existants, et doit prendre en compte les risques et les coûts liés à un statu quo. Les Conseils d Administration et les dirigeants ne sont généralement pas exposés à une vue totalement réaliste de la fonction finance qui ferait état des conditions réelles de préparation de l information (délais, simplifications, estimations, contrôle interne); ils doivent à notre avis être mieux informés des risques qu ils encourent, qui sont en général comparables d une entreprise à l autre. Sur la base de notre expérience, la transformation présente des avantages financiers évidents, notamment une réduction potentielle des coûts opérationnels allant jusqu à 25%. Mais à l évidence le plus grand bénéfice réside dans l atténuation des risques qui découleraient d une information financière interne et externe dont le manque de fiabilité et de précision seraient avérés. Les entreprises acceptent généralement de dépenser des sommes considérables pour traiter de ces risques lorsqu ils surviennent, mais cela n est souvent pas suffisant et intervient trop tard, car le mal est déjà fait. Schéma 1 : Principaux enjeux et risques des fonctions Finance de l Assurance Enjeux Risques Bénéfices de la transformation Systèmes et données Données Architecture des modèles Environnement technologique Organisation et ressources humaines Rapidité de reporting Beaucoup d assureurs rencontrent d importantes difficultés de gestion ou de contrôle des données, notamment en ce qui concerne les données individuelles des contrats au sein des systèmes sources. Les régulateurs (Solvabilité II) exigent traçabilité et transparence, depuis les rapports prudentiels jusqu aux données sous-jacentes. Le marché et les administrateurs ont besoin d analyses détaillées dans des délais courts avec un degré élevé de précision et de fiabilité. De nombreux assureurs disposent de multiples modèles, mais qui n ont jamais été conçus pour répondre aux exigences des reporting actuels en termes : - de rapidité de reporting ; - de niveau de détail ; - de transparence et de contrôle sur la saisie et la transformation des données. Un grand nombre d EUCs (End user computing) : feuilles de calcul ou bases de données bureautiques. Fonctionnement habituellement en silos entre comptables et actuaires avec un manque de responsabilisation et de compréhension des résultats globaux. Dépendances sur des personnes clés. Processus de clôture tiré par les contraintes du système / la structure organisationnelle est lente et susceptible de commettre des erreurs. Traitement des données inefficace et lent, coûts croissants, retard du reporting et risque croissant d erreurs. Sanctions réglementaires pour non-conformité (capital add-on). Exigence de capital prudentiel supplémentaire pour refléter le risque d erreurs. Incapacité à fournir des explications solides, conduisant à la perte de crédibilité interne et externe. Systèmes inflexibles, incapables de s adapter au changement. Décisions opérationnelles basées sur des informations financières caduques, insuffisantes et de mauvaise qualité. Efficacité opérationnelle économie estimée à 20-30% de la base de coûts de la fonction finance. Réduction des risques opérationnels liés à une information financière erronnée. Moindre coût des changements futurs - 25% du coût de la transformation de la fonction finance. Amélioration de la rapidité et de la qualité de l information augmentation de 5% de la valeur (capitalisation boursière). Amélioration du support de décision managériale- valeur déterminée par l activité des entreprises. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 2

6 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION DE LA FONCTION FINANCE 2005 à 2012 Pourquoi la fonction finance est tout à coup si importante? Stratégiquement et opérationnellement, les compagnies d assurance ont été très concentrées sur la souscription, et la plupart des rapports du management étaient orientés vers des indicateurs de ventes et de coûts. C est uniquement au cours des années 2000 avec l introduction des normes IFRS et la publication de l Embedded Value, que la communication financière des compagnies d assurance, aussi bien interne qu externe, a vraiment évolué. Ceci a entraîné une période de changement intense de 2005 à nos jours dont le rythme devrait se poursuivre dans un avenir proche. Ces changements ont été provoqués par un certain nombre de facteurs, à savoir : La réglementation : Outre l Embedded Value et les normes IFRS mentionnées précédemment, les acteurs doivent faire face aux exigences de Solvabilité II et par la suite de la phase II d IFRS 4. Les besoins opérationnels : Les marchés d assurance sont devenus de plus en plus ouverts et compétitifs au cours de cette période, et au même moment, de nombreux assureurs doivent faire face à une phase de décollecte en assurance vie, à une exigence de solvabilité accrue, à des marchés financiers en crise, et dans certains cas, à de mauvaises décisions de gestion. Schéma 2 : Résumé des principales exigences de Solvabilité II sur la fonction finance Exigences de Solvabilité II Risques Reporting Pilier 3 Justifications et niveaux de détail suffisamment solides sur les zones clés pour satisfaire à un examen réglementaire, voire à un audit externe. Analyse détaillée des actifs, des passifs et des exigences de capital liées, ainsi que l attribution des profits et des pertes. Ces chiffres n étaient pas nécessairement soumis à un tel examen dans le passé; ils contiennent généralement un certain nombre d estimations et d approximations. Données Les données comprises dans les états de reporting quantitatifs (QRTs, Quantitative Reporting Template) doivent être «complètes, exactes et pertinentes» et il doit y avoir une traçabilité des QRTs jusqu aux données sous-jacentes. Exigences accrues en terme de granularité des données. Les systèmes financiers des assureurs sont complexes, multiples, nécessitant un certain nombre de réconciliations et de contrôles, ils ne permettent pas nécessairement la traçabilité des données. Documentation Des exigences élevées en matière de documentation des modèles, des processus, des politiques et des systèmes. Peu de documentation existe ou celle existante a besoin d être mise à jour. La modification et la documentation relatives aux anciens systèmes sera couteuse et sans beaucoup de valeur pour l avenir. Calendrier Les QRTs seront exigés sous six semaines. Actuellement les états périodiques doivent être produits avant le 30 avril pour les états annuels. La production et la validation des données à soumettre au superviseur dans des délais raccourcis est un véritable défi. 3 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

7 De nombreux assureurs ont fait face aux récents changements au coup par coup sans initier une réflexion globale sur le rôle et l organisation de la fonction finance Les directions et les Conseils d Administration ont besoin d une information financière plus pertinente, périodique et rapide Du fait de la raréfaction du capital et de la pression des marchés sur la rentabilité, le management et les conseils d administration ont besoin d information plus pertinente, selon une fréquence accrue, notamment sur la rentabilité actuelle et prévisionnelle des produits, sur la rentabilité des canaux de distribution, et sur le niveau de solvabilité. Le marché : Les intervenants externes, notamment les analystes et les agences de notation sont également à la recherche d informations plus robustes, plus détaillées, plus cohérentes et plus transparentes sur la performance des assureurs. L intérêt accru du marché pour l information financière des compagnies d assurance résulte d un certain renouvèlement au sein des détenteurs de capitaux des compagnies d assurance et de structures du capital modifiées, notamment via un recours plus élevé à des financements non capitalistiques, tels que des dettes subordonnées. Par ailleurs, les analystes ne sont pas seulement préoccupés par les résultats réels, ils souhaitent également des prévisions fiables. La valeur ajoutée : Il y a aussi une pression croissante sur la fonction finance pour à la fois améliorer la qualité des services apportés aux autres fonctions de l entreprise et améliorer son efficacité. De nombreux assureurs ont sous-investi dans les systèmes d information financière, dans les processus et les personnes, et ont fait face aux récents changements au coup par coup sans initier une réflexion globale sur le rôle et l organisation de la fonction finance. Cela a conduit dans certains cas à un processus laborieux et coûteux, qui dans un contexte de réduction des coûts, représente une opportunité pour les dirigeants. La Directive Solvabilité II introduit un certain nombre de demandes incompressibles qui peuvent être sources de difficultés pour certains assureurs, tel que représenté dans le schéma 2. Le respect a minima des exigences de Solvabilité II représente un coût élevé pour les assureurs il peut nécessiter l adaptation de vieux systèmes de sorte que l intégration de ces changements dans une refonte plus large de la fonction peut être réalisée pour un coût marginalement plus faible. Ainsi, pour de nombreux directeurs financiers, Solvabilité II représente une opportunité historique de s attaquer aux problèmes fondamentaux de la fonction, opportunité qui explique en partie le niveau actuel de certains investissements dans la transformation de la fonction finance. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 4

8 PROBLEMATIQUES : Quels problèmes devons nous résoudre? La fonction finance... a longtemps été le parent pauvre de l assurance La fonction finance et en particulier le reporting financier ont longtemps été les parents pauvres de l assurance. Ils n ont pas toujours été prioritaires par rapport à des domaines tels que la souscription et les services à la clientèle. Dans de nombreuses entreprises, les évolutions dans les gammes de produits, les changements de structures et les acquisitions ont été réalisés sans grande préoccupation des incidences sur la fonction finance. Ceci a contribué à la complexité des systèmes sous-jacents et des modèles et laissé la fonction finance face à un besoin de transformation beaucoup plus profond que ce que la direction ou le Conseil d Administration ont bien voulu admettre jusqu à présent. Il nous parait important de mettre cela en évidence dans une étude d opportunité. Alors, quelles sont les problématiques auxquelles il faut s attaquer? La section suivante met en évidence les problématiques communes sous trois rubriques : Systèmes et Données, RH/ organisation et Processus de reporting. 5 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

9 SYSTEMES ET DONNEES D un point de vue macroscopique, la plupart des assureurs ont des flux de données comparables depuis les enregistrements de bases jusqu aux rapports financiers. Les calculs nécessaires aux évaluations actuarielles et au reporting financier sont alimentés par une multitude de systèmes, développés à différentes époques ou hérités d entreprises acquises au fil du temps. Les principaux enjeux et impacts liés à ce type d architecture sont présentés dans le schéma 3....une multitude de systèmes, développés à différentes époques ou hérités d entreprises acquises au fil du temps Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 6

10 SYSTEMES ET DONNEES Suite... Schéma 3 : Principales problématiques liées à l architecture informatique des assureurs Systèmes Constats Impacts Gestion des contrats Fournissent : les primes, sinistres & commissions dus & reçus / versés aux systèmes comptables ; les données individuelles des polices pour le calcul des passifs, de l EV et du besoin en capital. Multiples systèmes de gestion des contrats (résultant généralement de plusieurs acquisitions de portefeuilles anciens) typiquement construits avant 2000 et qui reflètent les exigences de l époque. Les vieux systèmes sont mal documentés et très difficiles à changer. Souvent, ces vieux systèmes ne disposent pas de données comptables élémentaires au niveau du contrat, ni de données sinistres suffisamment détaillées pour le calcul des engagements techniques, car ces fonctionnalités n ont jamais été pleinement développées. Réconciliations manuelles complexes et fastidieuses. Manque de souplesse et de transparence pour l analyse détaillée (drill down) permettant de supporter les nouvelles exigences en terme de reporting; granularité limitée. Production de données actuarielles et comptables incohérentes entre elles. Les données actuarielles manquent souvent de qualité. Etant donné le caractère central des données contrats dans le calcul des primes, des passifs, de l embedded value et du besoin en capital, ces constats augmentent le besoin de réconciliation entre systèmes. Erreurs et données actuarielles incohérentes entraînent retards de reporting, inefficacité et ré exécution. Les modifications apportées aux systèmes sont lentes et coûteuses. Modèles d évaluation Fournissent : Calcul des engagements techniques. Plusieurs modèles logés sur différentes plateformes, construits au fil du temps par les actuaires pour répondre à des besoins spécifiques, ne sont pas suffisamment flexibles pour répondre aux exigences actuelles de reporting. Mal documentés, les modèles manquent de souplesse et de transparence Construits pour gérer un petit nombre d opérations, les modèles sont inefficaces à long terme, et parfois, nécessitent une intervention manuelle importante; les calculs parfois échouent et génèrent une répétition du travail Pas bien supervisés et contrôlés en interne Ceci peut engendrer erreurs et travail répétitif, ce qui entraîne des retards dans la production des reportings. Les résultats nécessitent une validation et une revue importante des experts. Des incohérences avec les enregistrements comptables, i.e. différentes classifications des produits, rendent l analyse et le contrôle des résultats globalement difficiles. Tout changement est difficile et risqué à mettre en place. Autres systèmes Comptabilité des placements Système comptable Fournissent : Produits des placements ; Frais ; Enregistrements comptables et transactionnels. Systèmes comptables : Coexistence de plusieurs systèmes comptables suite à acquisitions, générant le besoin d interfaces pour la consolidation. Les systèmes comptables et de consolidation ont généralement des difficultés à gérer un reporting en plusieurs référentiels comptables de nombreuses entreprises doivent ou devront utiliser trois référentiels (normes comptables françaises, IFRS et Solvabilité 2 et devront améliorer leurs analyses. De vastes EUCs sont nécessaires au reporting, gênant ainsi la transparence et augmentant le risque d erreurs. Le risque et des calculs manuels sur des bases de sources différentes d erreur génèrent des réconciliations manuelles fastidieuses. 7 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

11 Les besoins d évolution successifs... ont été traités par des solutions parfois brillantes mais souvent développées avec une vision court terme Presque sans exception, la solution retenue pour répondre à ces problématiques a été très souvent tactique, reposant sur l utilisation d EUC (End User Computing), essentiellement des feuilles de calcul. Ceci est vrai à tous les niveaux, que ce soit la validation et manipulation des données pour construire des model points, la concaténation et l analyse des résultats des modèles, les analyses et réconciliations que les grands livres ne peuvent effectuer, la production de reporting multinormes ou la production d analyses plus complexes. Les besoins d évolution successifs des reportings internes ou externes, qu ils aient été générés par de nouvelles acquisitions, par des restructurations, ou par des changements de réglementation, ont été traités au moyen de solutions complexes, ingénieuses, parfois brillantes, mais souvent développées avec une vision court terme. Ces EUC se sont accumulées par couches successives en complément des systèmes opérationnels préexistants, et des EUC précédemment développés. Si chaque EUC peut certainement trouver sa justification pour une réponse rapide et peu coûteuse à un besoin immédiat, dans l ensemble, elles ont contribué à produire une architecture souvent incroyablement complexe, extrêmement difficile à contrôler ou à faire évoluer, et par dessus tout très mal documentée. Il en résulte une capacité très limitée à fournir l analyse interne nécessaire aux décisions de gestion, à donner les explications nécessaires à la communication externe des résultats, créant un risque élevé d erreurs dans le reporting et finalement une méfiance des marchés, des agences de notation et des superviseurs vis-à-vis de l information produite. Cette situation peut conduire à de mauvaises décisions, à un surcout des dispositifs de contrôle (contrôle permanent, contrôle interne, contrôle externe), le tout conduisant à un accroissement des coûts opérationnels. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 8

12 RH ET ORGANISATION L opacité et la complexité peuvent freiner la fonction finance dans ses velléités de changement Développer, exploiter et gérer toutes les données, les systèmes et les processus ne se fait pas sans prendre en considération la dimension humaine. Historiquement, le rôle des actuaires au sein de la fonction finance était cantonné à l inventaire des provisions techniques. L évolution des exigences réglementaires et pratiques de reporting (embedded value, Solvabilité 2) donne progressivement un rôle de plus en plus prépondérant aux actuaires, en raison de leur capacité de mener des calculs complexes et des estimations. Schéma 4 : Problématiques types RH et organisation Constats Impacts Rôles et Fonctions Les comptables ne sont pas impliqués dans le calcul des passifs. Les travaux des actuaires ne sont pas contestés. Manque de leadership de la fonction Finance. La fonction Finance est responsable de la communication, mais est incapable d expliquer des problèmes ou résultats techniques, les passifs et les mouvements. Examen et revue/remise en question des contrôles limités. Actuariat Finance Discipline en termes de contrôle Peu de discipline sur les délais de reporting. Différences importantes de culture entre les comptables et les actuaires. Analyse et contrôle des résultats subjectifs, effectuées à un niveau macro. Inefficacités dans le processus de reporting. Risques d erreur accrus. Très grandes divergences entre comptables et actuaires sur la notion de matérialité. Modèles actuarials Reporting Etats financiers Systèmes Les actuaires développent des systèmes isolément, en dehors des procédures classiques de développements informatiques et sans toujours mener de programmes de tests. Prédominance de solutions temporaires mises en place au fil des ans. Modèles développés de façon incohérente, sans cadre méthodologique, entraînant des inefficacités au niveau du déroulement des modèles et de leur revue, générant des retards. Une dépendance excessive sur les individus pour dérouler les processus, leur revue et validation. Reconciliations et analyses Multiples itérations et tests pour produire des résultats Peu de remise en question en raison de l opacité des résultats reçus 9 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

13 Le risque demeure aujourd hui de générer un fonctionnement en silo, de dupliquer les outils ainsi que les sources de données Pour autant, ces intervenants disposent à ce stade d une culture du contrôle et des processus de reporting généralement moins aiguisée que les comptables. Par ailleurs, l imbrication des fonctions finance et risques poussée par Solvabilité 2 crée des rivalités entre des populations aux compétences et cultures différentes. Ceci génère des efforts fastidieux en termes de réconciliation et ces populations parviennent difficilement à fournir les indicateurs et les reportings nécessaires au pilotage et à la supervision prudentielle. Dans le Schéma 4, nous mettons en évidence les problématiques générées par le fonctionnement en silo entre une fonction risque / actuariat centrée sur des travaux de modélisation souvent opaques d une part, et les équipes de la fonction finance chargée de produire les reportings externes et ensuite de les expliquer et les justifier d autre part. Pour ces derniers, les travaux des fonctions risque / actuariat sont trop souvent issus d une «boîte noire», de sorte qu ils ne sont pas en mesure de remettre en cause les données produites par les actuaires. Dans un contexte présentant une exigence accrue d analyse de qualité des résultats, de processus efficaces et de systèmes intégrés, les entreprises d assurance ne peuvent plus se permettre cette forte déconnexion des fonctions risques et finance. Ceci peut aboutir à un cercle vicieux. L opacité et la complexité des processus actuariels aux yeux des responsables de la fonction finance peuvent les freiner dans leurs velléités de changement, ceci conduisant à pérenniser et à accentuer les difficultés posées par la situation actuelle. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 10

14 PROCESSUS DE REPORTING Solvabilité II oblige à fournir des états de reporting quantitatifs en 6 semaines Solvabilité II va obliger les assureurs à fournir trimestriellement au régulateur des états de reporting quantitatifs (QRT) dans un délai de six semaines. A ces fins, la fonction finance devra produire un bilan entièrement justifié et réconcilié, dans un délai de trois semaines post-clôture, pour laisser suffisamment de temps au calcul de SCR, à l attribution du résultat et aux procédures de contrôle et de validation par les instances de gouvernance. Dans le Schéma 5, nous comparons ce qui pourrait être attendu du processus de clôture sous Solvabilité II avec le processus tels que nous le connaissons aujourd hui. Schéma 5 : Illustration d une vision cible d un processus de clôture trimestriel sous Solvabilité II et comparaison avec le calendrier actuel Pré SEM 1-2 SEM 3-4 SEM 5-6 SEM 7-8 SEM 9-10 SEM SEM 12+ CLOTURE COMPTABLE Accord sur le provisionnement des frais non récurrents Ajustement s multinormes (comptes français vers IFRS) Données d actif Données des contrats Réconciliations, ajustements et corrections des données Données de frais généraux Solvabilité II Further acceleration of ledger close components Processus actuel RESERVES ACTUARIELLES Hypothèses démographiques et de frais Création des model points Calcul manuel des provisions techniques Hypothèses et scénarios économiques Ajustements Déroulement des modèles & analyse des variations Analyse des résultats Solvabilité II Accélération significative des étapes de modélisation nécessaire L analyse devra être plus rapide et de meilleure qualité Processus actuel PUBLICATION SOLVABILITE II - QRT Stress tests Liasse de conso IFRS groupe Besoin en capital Remontée de l EEV de l entité au Groupe QRT trimestriel Calendrier Solva II Communication ACP Annonce des résultats Solvabilité II Modélisation et reportings supplémentaires Validation par l AMSB plus rapide Rapport annuel Calendrier actuel Assemblée Générale Processus actuel 11 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

15 Comment les DAF pourront-ils réduire les délais de clôture tout en étant confiants dans la communication externe? Les directeurs financiers se demandent comment ils pourront réduire les délais de clôture de 12 à 6 semaines tout en ayant la maîtrise nécessaire à la communication externe. Le schéma 6 recense les principaux enjeux et impacts du processus de reporting. Comme on peut le voir, les questions liées au processus de reporting sont étroitement liées aux enjeux technologiques et humains. Schéma 6 : Principaux enjeux et impacts du processus de reporting Enjeux du processus de reporting Impacts Réconciliation & réexecution La mauvaise qualité des contrôles de 1er niveau engendre une détection tardive d erreurs dans le processus. Sources de données multiples utilisées pour le reporting, gérées par différentes équipes, différents systèmes et différents modèles. Les contraintes des systèmes sur l analyse du résultat rend celle-ci approximative et très subjective. La réexécution de taches retarde et perturbe le processus de reporting. Le temps passé à réconcilier des résultats issus de bases différentes est excessif; duplication d efforts. La durée de traitement des modèles est incertaine et peut entrainer des retards importants. Données et model points La mauvaise qualité des contrôles de 1 er niveau engendre une détection tardive d erreurs dans le processus. Sources de données multiples utilisées pour le reporting, gérées par différentes équipes, différents systèmes et différents modèles. Les contraintes des systèmes sur l analyse du résultat rend celle-ci approximative et très subjective. Inefficacité des processus manuels qui nécessitent des revues approfondies et des corrections. Les nouvelles exigences de reporting conduisent à l amoncèlement de couches successives d EUC, ce qui accroît la complexité et la rapidité de traitement. Temps de traitement du modèle Nombre de modèles ont été développés il y a longtemps, lorsque les calculs étaient déterministes et que les passifs n étaient calculés qu une fois par an. Tous les calculs sont basés sur les mêmes données sous-jacentes et les mêmes flux de trésorerie - mais il peut exister différents modèles pour des bases de reporting différentes. Les modèles peuvent varier en fonction des produits. Les structures de modèles ne sont pas conçues pour des délais de reporting rapide. La multiplicité des modèles génère une course à la capacité des systèmes et des besoins de réconciliations fastidieuses. Modèles multiples, inefficaces, difficiles à contrôler et à modifier. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 12

16 QUELS LEVIERS D EFFICACITE? Maîtriser les coûts impose une vision partagée du rôle de la fonction finance On l a vu, réduire ou tout au moins maîtriser les coûts dans un tel contexte constitue un vrai défi et impose à la fonction finance dans un premier temps de formaliser une vision partagée de son rôle en regard des attentes réelles de ses «clients» internes et externes pour, sur cette base, concevoir un modèle opérationnel cible visant à articuler le mieux possible l organisation, les processus et les systèmes d information. Les leviers d efficacité que l on retrouve fréquemment dans ces projets sont : la clarification des rôles et de la gouvernance entre les fonctions (finance/risques groupes/locales), l harmonisation des référentiels (plans de comptes/modèles de données), la refonte des indicateurs de pilotage et des reportings associés, Schéma 7 : Principaux leviers d efficacité d amélioration de la fonction finance Leviers d efficacité Bénéfices Clarification des rôles entre fonctions Harmonisation des référentiels Refonte des indicateurs de pilotage et reportings internes Adaptation ou convergence de systèmes d information Clarification des rôles et de la gouvernance entre les fonctions risques et la fonctions finance. Clarification des rôles entre les entités opérationnelles et le groupe, notamment clarification des lignes hiérarchiques des fonctions finances locales. Harmonisation des modèles de données utilisés pour produire reportings internes et externes. Harmonisation du plan de comptes entre entités du groupe. Plan de comptes multi référentiels (normes comptables locales, IFRS et bilan économique Solvabilité 2). Examen de l utilisation faite des reportings internes et du ratio effort de production / bénéfices. Refonte des indicateurs pour les aligner avec les besoins réels des clients internes ou pour qu ils reflètent mieux la gestion de l entreprise selon les principes de Solvablité II. Enrichissement des remontées d information aux systèmes de la fonction finance. Création de bases de données partagées entre fonctions contributrices aux reportings internes et externes. Harmonisation des méthodes et processus de production de la communication financière; rationalisation des efforts entre fonctions et décloisonnement des taches. Eviter duplication d effort et accumulation de rapports (rapports demandés par le management local et demandes du groupe). Définition partagée au sein de l entreprise des données utilisées pour le reporting interne et externe. Consolidation facilitée. Réconciliation entre résultats locaux, contribution au groupe et reporting Solvabilité II plus aisée. Recentrage des ressources mobilisées pour la construction des reportings obsolètes vers des taches à plus forte valeur ajoutée. Indicateurs mieux adaptées aux besoins des décideurs et de la gestion des risques. Accélération des délais et de la qualité des arrêtés comptables et prudentiels. Amélioration de la réactivité de la fonction finance face aux demandes des clients internes et face aux évolutions futures. Standardisation des processus de production et des flux d information Centres de services partagés et centres d excellence Harmonisation des processus comptables et de reporting financier au sein des entités selon une organisation cible répondant aux besoins métiers, réglementaires et groupe. Standardisation des flux d information (définitions, fréquence, supports, calendrier, validation ). Selon l économie d échelle potentielle, regroupement des activités à faible valeur ajoutée dans des centres de services partagés, éventuellement externalisés ou off-shore Regroupement des expertises dans des centres d excellence. Meilleure maîtrise du groupe sur les processus et capacité d industrialiser les taches à faible valeur ajoutée. Compréhension et utilisation partagée des informations au sein du groupe, limitation de la création d informations ad hoc évitant duplications d efforts et retravail. Economies d échelle; recentrage du personnel de la fonction finance sur l analyse plutôt que la production. Mise en commun des savoirs des différents experts disséminés dans différentes entités ou départements; partages de bonnes pratiques. 13 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

17 Un projet de transformation requiert un soutien sans faille du Management l identification d activités redondantes voire inutiles, l adaptation et/ou la convergence des systèmes d information, la standardisation des processus de production et des flux d information entre différentes entités/filiales, la création de centres de services partagés, voire le recours à l externalisation ou à l off-shoring de certaines activités. La mise en œuvre d un projet de transformation de la fonction finance requiert un soutien sans faille du management pour faire face à la résistance au changement. Par ailleurs, l obtention de ces gains d efficacité (en moyenne 25% selon notre expérience) suppose dans un premier temps de prendre le risque d investir. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 14

18 CONCLUSION : Étude d opportunité : Pourquoi devrions-nous investir dans la transformation de la fonction finance? De réelles opportunités La mise en conformité à Solvabilité 2 va représenter quoiqu il arrive un investissement significatif pour les fonctions finance et risques. La réalisation de ces projets dans une seule logique de conformité ne permettra pas de réduire les coûts de fonctionnement récurrents, ceux-ci étant au contraire amenés à augmenter. Saisir l opportunité des changements induits par la réglementation pour engager une réflexion plus profonde et plus fondamentale sur l organisation, sur l efficacité et le rôle des fonctions finance et risques peut conduire, certes avec un investissement supplémentaire, à des coûts opérationnels futurs mieux maîtrisés, à une meilleure qualité des services rendus par ces fonctions ainsi qu à une réduction du risque opérationnel. Le schéma 9 explicite les avantages d une transformation «holistique» de la fonction finance par rapport à une transformation visant la seule conformité. Les valeurs indicatives des bénéfices présentés dans le schéma 10 reposent sur notre expérience auprès d un certain nombre de clients. Bien évidemment, ces valeurs dépendent du contexte propre à chaque entreprise ainsi que du niveau des investissements réalisés. Néanmoins, en général, nous croyons qu il y a un Business Case et qu il est convaincant. Il existe des bénéfices financiers évidents, tels que la réduction des coûts opérationnels mais à l évidence le plus grand bénéfice est de minorer les risques liés à une information financière interne et externe de pauvre qualité et de faible fiabilité. Les problématiques que nous avons mises en évidence dans cet article représentent un obstacle important à la transformation de la fonction finance. Celle ci ne peut être traitée au cas par cas de façon successive à l aide de solutions temporaires. Ces problématiques méritent qu une solution intégrée soit envisagée, solution qui permettra à la fonction finance d atteindre le niveau d exigence requis par Solvabilité II, par les utilisateurs des reportings externes et par les Conseils d Administration. Pour que l étude d opportunité soit approuvée, il est essentiel que le Conseil d Administration ait une vision claire sur l impact lié au risque de ne pas investir dans ces transformations, tant au point de vue stratégique qu au point de vue opérationnel. Schéma 8 : Transformation holistique / transformation de conformité minimale Caractéristiques Coût récurrent de la fonction finance Coût ponctuel de la transformation Conformité minimale réponse minimale aux exigences de Solvabilité II. solutions essentiellement manuelles ajoutées aux systèmes existants. absence d examen des attentes de la part des autres fonctions. maintien de l organisation actuelle. ajout de complexité aux systèmes et processus actuels. Coût actuel 100 Coût après transformation +20% Transformation effectuée sans définition d une vision cible de la fonction avec un souci de changer les processus et outils actuels au minimum et à moindre coût. Transformation holistique réponse aux exigences de Solvabilité II en terme de qualité des données et fluidité de la piste d audit. solutions le plus possible intégrées. prise en compte des attentes des autres fonctions. organisation revue en fonction des besoins réglementaires et des clients de la fonction finance. Coût actuel 100 Coût après transformation -20% Transformation incluant une redéfinition de la fonction finance selon une analyse poussée des facteurs d inefficacité et tenant compte des exigences réglementaires de délais et qualité de production. 15 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

19 Il est essentiel que le Conseil d Administration ait une vision claire sur l impact lié au risque de ne pas investir dans ces transformations Schéma 9 : Transformation holistique / transformation de conformité minimale Enjeux Bénéfices des investissements Valeur Efficacité opérationnelle Le coût de la fonction Finance a généralement augmenté récemment du fait d un coût élevé de certains projets et d appel à ressources externes pour soulager les sachants dans les affaires courantes, sachants mobilisés sur les projets Solvabilité II. La plupart des entreprises d assurance font passer une majeure partie du temps de leur personnel sur des processus à faible valeur ajoutée, dont l efficacité pourrait être grandement améliorée par la mise en place de systèmes informatiques appropriés. La plupart des entreprises d assurance, cependant, consacrent une part importante de leurs coûts de personnel en finance sur le traitement de faible valeur, ce qui peut être beaucoup plus efficace avec l utilisation de la technologie appropriée. A l avenir, KPMG croit qu il existe d importantes possibilités de réduction des coûts dans des processus clés tels que : Comptabilité de s contrats ; Extraction et gestion de données ; Elaboration et exploitation de modèles. Estimée à 20% - 30% de coût de la fonction finance. Capital & Trésorerie La plupart des entreprises d assurance-détiennent des réserves importantes destinées à couvrir des risques d anomalies comptables et actuarielles, soit explicitement, soit implicitement dans la détermination des hypothèses actuarielles. Elles mettent également de côté du capital pour couvrir le risque opérationnel, qui serait à nouveau augmenté en cas de problèmes de reporting avérés. Un renforcement des contrôles et une meilleure qualité de reporting se traduiront par une libération de réserves et une exigence de fonds réduite. Estimé à 10% du capital mobilisé pour le risque opérationnel. Réduction du coût des changements futurs Le reporting financier continuera à évoluer afin de répondre aux exigences internes et externes les IFRS étant l exemple le plus criant, mais qui ne sera qu une partie des changements à venir des 10 prochaines années. A l heure actuelle, modifier la fonction finance s avère très difficile et très coûteux pour les entreprises d assurance. Un système informatique et une plateforme de modélisation plus robustes et plus flexibles, accompagnés d une réduction de la dépendance à certaines personnes clés, permettront de réduire les coûts et d accroître la rapidité de la transformation. Valeur estimée à 25% du budget annuel de changement de la fonction finance. Amélioration de la rapidité et de la qualité du reporting En pratique, nous avons constaté au cours des trois dernières années que cela était le principal moteur du changement de la fonction finance, avec des résultats probants, mais trop souvent ce changement n est pleinement pris en considération par la plupart des entreprises d assurance que lorsque les risques d erreurs et de mauvaise communication se matérialisent. Des contrôles renforcés, une transparence et une qualité d analyse améliorées permettront de réduire le risque d erreur et d améliorer la qualité de présentation externe des résultats. Valeur estimée à 5% de la valeur de l entreprise. Amélioration du support à la prise de décision Une information à destination des décideurs de mauvaise qualité, produite trop tardivement, sans possibilité de remonter aux données plus fines, peut se traduire par des prises de décision inappropriées. La fonction Finance passe davantage de temps sur la réconciliation et la réexécution de travaux plutôt que sur l analyse, à plus forte valeur ajoutée, des résultats et des tendances. Une information plus rapide, plus fiable, en support à des décisions opérationnelles tournées vers la meilleure utilisation possible du capital,permettra d améliorer le retour sur investissement tout en réduisant les coûts d investissement globaux, à savoir une répartition plus efficace du capital disponible et moins de dépendance vis-à-vis des financements externes, plus couteux. Economie à déterminer par l entreprise. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 16

20 Pour plus d information sur la position de KPMG, nous vous invitons à contacter l un de nos experts en la matière listés ci-dessous. Contacts Jacques Cornic Finance & Risk Consulting Assurance Tél. : +33 (0) Stéphane Belon Finance & Risk Consulting Assurance Tél. : +33 (0) Patrick Girard Management Consulting Assurance Tél. : +33 (0) Viviane Leflaive Regulatory Assurance Tél. : +33 (0) Pascal Meslin Actuariat Assurance Tél. : +33 (0) Renaud Ronchieri / Grégoire Levis IT Advisory Assurance Tél. : +33 (0) kpmg.fr Les informations contenues dans ce document sont d ordre général et ne sont pas destinées à traiter les particularités d une personne ou d une entité. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropriées, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes à une date ultérieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A. est une société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3 cours du Triangle, Paris La Défense Cedex. KPMG S.A. est membre du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative («KPMG International»), une entité de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre n a le droit d engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International n a le droit d engager aucun cabinet membre. Le nom KPMG, le logo et «cutting through complexity» sont des marques déposées ou des marques de KPMG International KPMG S.A., société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés - Imprimé en France. Crédit photos : Shutterstock.

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis kpmg.fr Les défis du futur Une réponse adaptée Les mutuelles du livre II du Code de la mutualité font face à de réelles mutations,

Plus en détail

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis kpmg.fr Les défis du futur Une réponse adaptée Les mutuelles du livre II du Code de la mutualité font face à de réelles mutations,

Plus en détail

Communication des perspectives financières

Communication des perspectives financières Communication des perspectives financières Analyse portant sur les sociétés du CAC 0 Evolution 2010-2012 Janvier 201 Une étude basée sur les sociétés du CAC 0 * Le choix des groupes dans leur communication

Plus en détail

La Franchise participative. Filière Franchise & Réseaux

La Franchise participative. Filière Franchise & Réseaux La Franchise participative Filière Franchise & Réseaux 2015 La Franchise Participative Le franchiseur détient des parts dans la société franchisée (jusqu à 50%) Cependant, il doit se limiter à une participation

Plus en détail

Business Emergency Solutions (Team)

Business Emergency Solutions (Team) Business Emergency Solutions (Team) Situations non conformes kpmg.fr Des situations de plus en plus complexes et délicates dans des environnements souvent dégradés Les entreprises doivent de plus en plus

Plus en détail

Leader de l Actuariat Conseil et de la Gestion des Risques

Leader de l Actuariat Conseil et de la Gestion des Risques Leader de l Actuariat Conseil et de la Gestion des Risques Optimind Winter respecte les meilleurs standards européens sur l ensemble des expertises associées à la chaîne des risques des organismes assureurs,

Plus en détail

Advisory Insurance Intelligence

Advisory Insurance Intelligence Advisory Insurance Intelligence Lundi 17 septembre 2012 Sommaire : Réseaux sociaux : un trait d'union entre les assureurs et leurs clients? La transformation de la fonction finance des assureurs : un potentiel

Plus en détail

La Master Franchise. Filière Franchise et Réseaux

La Master Franchise. Filière Franchise et Réseaux La Master Franchise Filière Franchise et Réseaux 2015 Définition d une Master Franchise et d un Master Franchisé La Master Franchise : La Master Franchise est un contrat conférant à un entrepreneur ou

Plus en détail

Gouvernance et qualité des données sous Solvabilité II Grégoire VUARLOT

Gouvernance et qualité des données sous Solvabilité II Grégoire VUARLOT Gouvernance et qualité des données sous Solvabilité II Grégoire VUARLOT Directeur adjoint, Contrôles spécialisés et transversaux en assurance Autorité de contrôle prudentiel et de résolution 01/04/2015

Plus en détail

réglementation bancaire

réglementation bancaire Ensemble, anticipons la réglementation bancaire KPMG met à votre service des professionnels expérimentés, disposant d une forte connaissance sectorielle, pour vous aider à répondre à vos enjeux réglementaires.

Plus en détail

Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales. kpmg.fr

Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales. kpmg.fr Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales kpmg.fr 1 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 2 La gestion de la trésorerie,

Plus en détail

Fédération des Chasseurs 35

Fédération des Chasseurs 35 Fédération des Chasseurs 35 Exercice clos au 30 juin 2014 Assemblée Générale du 18 Avril 2015. Le compte de résultat - Fédération Intitulés Réalisations Réalisations 2013-2014 2012-2013 Variations N/N-1

Plus en détail

Observatoire du Transport Sanitaire 2011. kpmg.fr

Observatoire du Transport Sanitaire 2011. kpmg.fr Observatoire du Transport Sanitaire 2011 kpmg.fr Edito Observatoire du Transport Sanitaire 2011 1 Marc Basset Associé, Directeur Haute-Normandie Picardie-Maritime Dans la poursuite de nos travaux, nous

Plus en détail

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés Nos convictions et notre approche Cédric Damiens Directeur - ALDEA ALDEA - www.aldea.fr Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés :

Plus en détail

Les rendez-vous Risk Advisory La lettre des professionnels du risque et de la finance

Les rendez-vous Risk Advisory La lettre des professionnels du risque et de la finance Risk Advisory Février 2014 Les rendez-vous Risk Advisory La lettre des professionnels du risque et de la finance Des points de vue sur vos sujets de préoccupation dans les domaines de la gestion des risques,

Plus en détail

Urbanisme et Habitat Social : relevons ensemble vos défis

Urbanisme et Habitat Social : relevons ensemble vos défis Urbanisme et Habitat Social : relevons ensemble vos défis Les défis du futur Les organismes de logement social sont des acteurs clés de la politique du logement en France. Dans le cadre de la Convention

Plus en détail

eframe pour optimiser les reportings métiers et réglementaires

eframe pour optimiser les reportings métiers et réglementaires eframe pour optimiser les reportings métiers et réglementaires TIME WINDOW DRIVEN REPORTING POUR DES ANALYSES ET DES RAPPORTS COMPLETS ET EXACTS, À TEMPS TOUT LE TEMPS www.secondfloor.com eframe pour optimiser

Plus en détail

La Concession. Filière Franchise & Réseaux

La Concession. Filière Franchise & Réseaux La Concession Filière Franchise & Réseaux 2015 La Concession Concédant La concession est un contrat conclu entre deux parties, dans lequel un fournisseur (le concédant) donne à un ou plusieurs commerçants

Plus en détail

Enjeux prudentiels des données utilisées par les entreprises d assurance : le point de vue du superviseur

Enjeux prudentiels des données utilisées par les entreprises d assurance : le point de vue du superviseur Enjeux prudentiels des données utilisées par les entreprises d assurance : le point de vue du superviseur Atelier «Information et assurance» Institut de Science Financière et d Assurances ISFA Université

Plus en détail

Fonds européens. Relevons ensemble vos défis

Fonds européens. Relevons ensemble vos défis Fonds européens Relevons ensemble vos défis Vos défis Une question de confiance Les fonds européens sont un levier majeur de financement de l activité des acteurs publics et privés qui œuvrent à une croissance

Plus en détail

Le Code de Déontologie Européen de la Franchise. Filière Franchise & Réseaux

Le Code de Déontologie Européen de la Franchise. Filière Franchise & Réseaux Le Code de Déontologie Européen de la Franchise Filière Franchise & Réseaux 2015 Le Code de Déontologie Européen de la Franchise Code de déontologie européen de la franchise : http://www.franchise-fff.com/base-documentaire/finish/206/318.html

Plus en détail

ZODIAC AEROSPACE Page 1 sur 7

ZODIAC AEROSPACE Page 1 sur 7 Plaisir, le 18 décembre Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise DISPOSITIFS DE GESTION DES RISQUES ET DE CONTRÔLE INTERNE Cette partie du rapport s appuie sur le cadre de référence

Plus en détail

Business Emergency Solutions. kpmg.fr

Business Emergency Solutions. kpmg.fr Business Emergency Solutions kpmg.fr Des situations de plus en plus complexes et délicates dans des environnements souvent dégradés Les entreprises doivent de plus en plus souvent faire face à des situations

Plus en détail

Executive Placement Services. kpmg.fr

Executive Placement Services. kpmg.fr Executive Placement Services kpmg.fr Executive Placement Services I 3 > KPMG vous accompagne dans vos recrutements Savoir attirer des talents constitue plus que jamais un facteur décisif de la performance

Plus en détail

Les missions du comité d audit

Les missions du comité d audit AUDIT COMMITTEE INSTITUTE FRANCE Les missions du comité d audit Aide mémoire kpmg.fr Sommaire Réglementation... 3 Exemples de bonnes pratiques... 6 Suivi de l efficacité des systèmes de contrôle interne

Plus en détail

CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE. axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL

CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE. axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL SOMMAIRE Édito... page 3 Axiwell Financial Services... Exemples de missions réalisées... Nos offres spécifiques... Risques / Conformité / Réglementaire...

Plus en détail

Conférence Annuelle de l APDC

Conférence Annuelle de l APDC #GalaAPDC Conférence Annuelle de l APDC 9 octobre 2014 En partenariat avec La conférence est animée par : Isabelle GOUNIN LEVY Journaliste www.apdc-france.com Introduction Bernard MIRAILLES Président www.apdc-france.com

Plus en détail

Plaisir, le 19 Décembre 2011 Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise.

Plaisir, le 19 Décembre 2011 Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise. Plaisir, le 19 Décembre 2011 Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise. LES DISPOSITIFS DE GESTION DES RISQUES ET DE CONTRÔLE INTERNE L objet de ce rapport est de rendre compte aux

Plus en détail

Etude «Pilotage de la performance dans l Assurance» Panorama des pratiques de pilotage. Claude Chassain Norbert le Boennec Mars 2015

Etude «Pilotage de la performance dans l Assurance» Panorama des pratiques de pilotage. Claude Chassain Norbert le Boennec Mars 2015 Etude «Pilotage de la performance dans l Assurance» Panorama des pratiques de pilotage Claude Chassain Norbert le Boennec Mars 2015 Executive summary Dans un contexte concurrentiel croissant, une situation

Plus en détail

Beyond business performance. Together. Accélération des délais de clôture

Beyond business performance. Together. Accélération des délais de clôture Beyond business performance. Together. Accélération des délais de clôture Enjeux L accélération des délais de clôture ou Fast Close s est tout d abord très largement répandu dans les grandes entreprises

Plus en détail

L'export un vecteur de croissance : quel business model choisir? 25 mars 2015

L'export un vecteur de croissance : quel business model choisir? 25 mars 2015 L'export un vecteur de croissance : quel business model choisir? 25 mars 2015 Sommaire 1. Introduction et présentation du sujet 2. Témoignages 3. Questions 4. Conclusion 1 1. Introduction en Mds Données

Plus en détail

DOSSIER Le reporting Solvabilité 2 : quels impacts sur les assureurs?

DOSSIER Le reporting Solvabilité 2 : quels impacts sur les assureurs? Octobre 2014 Numéro 02 Publication offerte NEWSLETTER Conseil en Organisation et Systèmes d Information Assurances Banque-Finance Immobilier DOSSIER Le reporting Solvabilité 2 : quels impacts sur les assureurs?

Plus en détail

Comment répondre aux nouvelles exigences relatives aux règles destinées à assurer la protection de la clientèle?

Comment répondre aux nouvelles exigences relatives aux règles destinées à assurer la protection de la clientèle? FINANCIAL SERVICES Comment répondre aux nouvelles exigences relatives aux règles destinées à assurer la protection de la clientèle? Mai 2013 kpmg.fr TABLE DES MATIERES.CONTEXTE 2.ARCHITECTURE DU QUESTIONNAIRE

Plus en détail

Le partenaire des directions financières

Le partenaire des directions financières Le partenaire des directions financières IFRS due diligences transaction services direction financière fast close reporting controlling évaluation externalisation CSP business plan consolidation Notre

Plus en détail

Évaluation interne et externe des établissements sociaux et médico-sociaux : Une démarche indépendante, personnalisée et constructive

Évaluation interne et externe des établissements sociaux et médico-sociaux : Une démarche indépendante, personnalisée et constructive Évaluation interne et externe des établissements sociaux et médico-sociaux : Une démarche indépendante, personnalisée et constructive L évaluation des établissements et services sociaux et médico-sociaux

Plus en détail

La tarification vue par les commissaires aux comptes

La tarification vue par les commissaires aux comptes La tarification vue par les commissaires aux comptes Journées d études IARD - Institut des Actuaires Niort, 20 & 21 Mars 2014 Cédric FONTAN Groupe Y Audit Département Actuariat 1 Sommaire Les obligations

Plus en détail

La Franchise. Filière Franchise & Réseaux

La Franchise. Filière Franchise & Réseaux La Franchise Filière Franchise & Réseaux 2015 La Franchise et ses principes «La Franchise est un mode de collaboration entre deux entreprises juridiquement et financièrement indépendantes (Franchiseur

Plus en détail

MUTATIONS ECONOMIQUES

MUTATIONS ECONOMIQUES MUTATIONS ECONOMIQUES Pour un nouvel élan kpmg.fr Les Mutations Economiques, plus nombreuses, plus rapides, plus complexes, nous conduisent à changer notre perception de l environnement économique et

Plus en détail

Benchmark sur le processus de consolidation. Analyse portant sur les sociétés du CAC 40 Décembre 2012

Benchmark sur le processus de consolidation. Analyse portant sur les sociétés du CAC 40 Décembre 2012 Benchmark sur le processus de consolidation Analyse portant sur les sociétés du CAC 40 Décembre 2012 Introduction La communication financière est un enjeu majeur pour l ensemble des sociétés. La volonté

Plus en détail

En pratique. 24 juin 2014

En pratique. 24 juin 2014 IFRIC 21 Taxes En pratique 24 juin 2014 Sommaire Page Rappel des principes généraux d IFRIC 21 2 Contribution Sociale de Solidarité des Sociétés (C3S) Déclinaison des incidences 4 Rappel des principes

Plus en détail

BCBS 239 Repenser la gestion des données Risques

BCBS 239 Repenser la gestion des données Risques 1 BCBS 239 Repenser la gestion des données Risques Etude Ailancy du 19 janvier 2015 2 1. Quelques mots sur Ailancy 2. Présentation de BCBS 239 et de ses impacts pour les Banques QUELQUES MOTS SUR AILANCY

Plus en détail

Les différentes formes de commerce en réseau. Filière Franchise et Réseaux

Les différentes formes de commerce en réseau. Filière Franchise et Réseaux Les différentes formes de commerce en Filière Franchise et Réseaux 2015 Les différentes formes de commerce en isolé intégré associé organisé Indépendance totale; pas d affiliation à un Pilotage centralisé;

Plus en détail

Japanese SOX. Comment répondre de manière pragmatique aux nouvelles obligations en matière de contrôle interne

Japanese SOX. Comment répondre de manière pragmatique aux nouvelles obligations en matière de contrôle interne Japanese SOX Comment répondre de manière pragmatique aux nouvelles obligations en matière de contrôle interne Avant-propos Au cours des dernières années, les législateurs à travers le monde ont émis de

Plus en détail

Cabinet indépendant d Audit, d expertise et de conseil dédié aux...

Cabinet indépendant d Audit, d expertise et de conseil dédié aux... Cabinet indépendant d Audit, d expertise et de conseil dédié aux... Directions Financières dirigeants d entreprise fonds d investissement Avocats, mandataires & liquidateurs judiciaires Notre mission Répondre

Plus en détail

Le contrat de Franchise. Filière Franchise & Réseaux

Le contrat de Franchise. Filière Franchise & Réseaux Le contrat de Franchise Filière Franchise & Réseaux 2015 Le contrat de Franchise Accord entre un franchiseur et un franchisé qui traduit la stratégie du réseau de franchise Définit les droits et obligations

Plus en détail

Réussir l externalisation de sa consolidation

Réussir l externalisation de sa consolidation Réussir l externalisation de sa consolidation PAR ERWAN LIRIN Associé Bellot Mullenbach et Associés (BMA), activité Consolidation et Reporting ET ALAIN NAULEAU Directeur associé Bellot Mullenbach et Associés

Plus en détail

Conférence XBRL France. Projet Reporting S2 Groupe CNP Assurances 3 Avril 2014. Olivier BOYER et Aurélia MULLER

Conférence XBRL France. Projet Reporting S2 Groupe CNP Assurances 3 Avril 2014. Olivier BOYER et Aurélia MULLER Conférence XBRL France Projet Reporting S2 Groupe CNP Assurances 3 Avril 2014 Olivier BOYER et Aurélia MULLER 1 2 1- Présentation du Groupe CNP Assurances Un métier, la protection des personnes Assureur

Plus en détail

Impartition réussie du soutien d entrepôts de données

Impartition réussie du soutien d entrepôts de données La force de l engagement MD POINT DE VUE Impartition réussie du soutien d entrepôts de données Adopter une approche globale pour la gestion des TI, accroître la valeur commerciale et réduire le coût des

Plus en détail

Notre offre de service : un accompagnement par des experts sur l ensemble des problématiques liées au diagnostic financier

Notre offre de service : un accompagnement par des experts sur l ensemble des problématiques liées au diagnostic financier SANTE Diagnostic financier et aide à l élaboration d un plan de redressement Comment s approprier la démarche de diagnostic? Les enjeux Depuis la mise en place de la T2A, les établissements de santé sont

Plus en détail

Solvabilité 2 : le rôle de l actuaire

Solvabilité 2 : le rôle de l actuaire JJ Mois Année Solvabilité 2 : le rôle de l actuaire Journées Actuarielles de Strasbourg 6-7 octobre 2010 1 PLAN Solvabilité 2 : présentation de la réforme Le rôle de l actuaire dans Solvabilité 2 Que fait

Plus en détail

Evidence and Discovery Management (EDM) kpmg.fr

Evidence and Discovery Management (EDM) kpmg.fr FORENSIC Evidence and Discovery Management (EDM) kpmg.fr EVIDENCE AND DISCOVERY MANAGEMENT Avec l explosion des moyens technologiques à notre disposition, ce sont plusieurs milliards de données qui sont

Plus en détail

Solution de stress test Moody s Analytics

Solution de stress test Moody s Analytics Solution de stress test Moody s Analytics Solution de stress test Moody s Analytics Moody s Analytics propose aux établissements financiers une couverture exhaustive de l intégralité du processus de stress

Plus en détail

Generali France optimise la visibilité et la gestion de l ensemble du portefeuille de projets informatiques grâce à la solution PPM de CA Clarity.

Generali France optimise la visibilité et la gestion de l ensemble du portefeuille de projets informatiques grâce à la solution PPM de CA Clarity. PRESENTATION DE LA TECHNOLOGIE : INNOVATION ET TRANSFORMATION DES ACTIVITES Generali France optimise la visibilité et la gestion de l ensemble du portefeuille de projets informatiques grâce à la solution

Plus en détail

CHARTE ACTION LOGEMENT SUR :

CHARTE ACTION LOGEMENT SUR : CHARTE ACTION LOGEMENT SUR : LA GESTION DES RISQUES LE CONTROLE INTERNE L AUDIT INTERNE Validée par le Conseil de surveillance du 18 septembre 2013 1/22 SOMMAIRE INTRODUCTION... 3 I. LE CADRE DE REFERENCE...

Plus en détail

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace 1 Table of Contents 3 Manque de centralisation 4 Manque de données en temps réel 6 Implémentations fastidieuses et manquant de souplesse 7

Plus en détail

Contrôler, optimiser, anticiper : la Direction Financière au centre de l activité bancaire

Contrôler, optimiser, anticiper : la Direction Financière au centre de l activité bancaire Contrôler, optimiser, anticiper : la Direction Financière au centre de l activité bancaire Les turbulences financières actuelles, symptômes de mutations structurelles du système financier, Les évènements

Plus en détail

Organisation de la gestion des risques - Solvabilité II et ORSA - Jean-François DECROOCQ

Organisation de la gestion des risques - Solvabilité II et ORSA - Jean-François DECROOCQ Organisation de la gestion des risques - Solvabilité II et ORSA - Jean-François DECROOCQ 1 LA GESTION DES RISQUES : La formalisation de règles de gestion et de techniques de mesure du risque 2 COSO un

Plus en détail

Qualité des données sur la chaine de valeur globale du reporting réglementaire, du Pilier 1 au Pilier 3 de Solvabilité 2

Qualité des données sur la chaine de valeur globale du reporting réglementaire, du Pilier 1 au Pilier 3 de Solvabilité 2 Qualité des données sur la chaine de valeur globale du reporting réglementaire, du Pilier 1 au Pilier 3 de Solvabilité 2 Conférence XBRL Paris, le 3 avril 2014 Des données de plus en plus complexes D où

Plus en détail

Les management actions dans le cadre de l ORSA

Les management actions dans le cadre de l ORSA Les management actions dans le cadre de l ORSA Atelier Congrès Institut des Actuaires 20 juin 2014 Intervenants Emmanuel Berthelé, Optimind Winter, Responsable Practice Gildas Robert, Optimind Winter,

Plus en détail

3. Rapport du Président du conseil d administration

3. Rapport du Président du conseil d administration 3. Rapport du Président du conseil d administration Conformément aux dispositions de l article L.225-37 du code de commerce, le président du conseil d administration rend compte, au terme de ce rapport,

Plus en détail

Principaux enjeux des directeurs financiers en 2014

Principaux enjeux des directeurs financiers en 2014 Principaux enjeux des directeurs financiers en 2014 Cela n a rien de nouveau : depuis longtemps, vous cherchez à améliorer les performances de l entreprise en collectant des données, en les recoupant et

Plus en détail

Les tableaux de bord RH

Les tableaux de bord RH Joëlle IMBERT Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage, 2007 ISBN : 978-2-212-53910-3 4 Les sources d information La mise en place du système de pilotage RH

Plus en détail

L ORSA : quelles conséquences sur le pilotage stratégique de l entreprise?

L ORSA : quelles conséquences sur le pilotage stratégique de l entreprise? Conseil en Organisation et Management secteur assurance L ORSA : quelles conséquences sur le pilotage stratégique de l entreprise? 24 novembre 2010 Sommaire Ce qui se dit sur l ORSA L ORSA et le modèle

Plus en détail

Association des Producteurs de Leads sur Internet

Association des Producteurs de Leads sur Internet TECHNOLOGIES, MEDIAS & TELECOMMUNICATIONS Association des Producteurs de Leads sur Internet Baromètre 2014 de la génération de Leads sur Internet 10 septembre 2014 I. Présentation du baromètre Il s agit

Plus en détail

SOLVENCY II - PILLAR 2 Vue générale. Jean-Francois DECROOCQ Présentation interne

SOLVENCY II - PILLAR 2 Vue générale. Jean-Francois DECROOCQ Présentation interne SOLVENCY II - PILLAR 2 Vue générale Jean-Francois DECROOCQ Présentation interne 1 Pilier 2: la maitrise des risques Dans un premier temps, l attention s est portée sur la mesure quantitative du risque

Plus en détail

Wolters Kluwer Financial Services FRSGlobal

Wolters Kluwer Financial Services FRSGlobal Wolters Kluwer Financial Services FRSGlobal Plateforme intégrée de gestion des risques et de conformité réglementaire Solvabilité II - Gestion et Qualité des données Des enjeux essentiels pour une remise

Plus en détail

Solutions EMC Documentum pour les assurances

Solutions EMC Documentum pour les assurances Caractéristiques d EMC Documentum La famille de produits EMC Documentum aide les compagnies d assurance à gérer tous les types de contenu de plusieurs départements au sein d un seul référentiel. Grâce

Plus en détail

RiskAgility FM. Votre business. Vos modèles. A votre main.

RiskAgility FM. Votre business. Vos modèles. A votre main. RiskAgility FM Votre business. Vos modèles. A votre main. RiskAgility FM est le nouveau logiciel de modélisation financière de. Il vous aide à gérer vos risques et à suivre votre niveau de solvabilité

Plus en détail

Solvabilité II : Vers une approche globale et cohérente de la solvabilité

Solvabilité II : Vers une approche globale et cohérente de la solvabilité FINANCIAL SERVICES Solvabilité II : Vers une approche globale et cohérente de la solvabilité Des principes à la mise en oeuvre KPMG AUDIT SOMMAIRE Contexte et enjeux du projet Solvabilité II Les objectifs

Plus en détail

PÉRENNISER LA PERFORMANCE

PÉRENNISER LA PERFORMANCE PÉRENNISER LA PERFORMANCE La recherche de performance est aujourd hui au cœur des préoccupations des organisations : succession des plans de productivité et de profitabilité, plans de reprise d activités,

Plus en détail

Les cinq raisons majeures pour déployer SDN (Software-Defined Networks) et NFV (Network Functions Virtualization)

Les cinq raisons majeures pour déployer SDN (Software-Defined Networks) et NFV (Network Functions Virtualization) Les cinq raisons majeures pour déployer SDN (Software-Defined Networks) et NFV (Network Functions Virtualization) Préparé par : Zeus Kerravala Les cinq raisons majeures pour déployer SDN et NFV NetworkWorld,

Plus en détail

Solution logicielle pour le pilotage et l ERM. Journées d études IARD 26 mars 2010 2 mars 2010

Solution logicielle pour le pilotage et l ERM. Journées d études IARD 26 mars 2010 2 mars 2010 Présentation d ERMS Solution logicielle pour le pilotage et l ERM Journées d études IARD 26 mars 2010 2 mars 2010 Sommaire 1 Présentation d ACTUARIS 2 Les problématiques rencontrées 3 Présentation d ERMS

Plus en détail

IBM Software Business Analytics. IBM Cognos FSR Automatisation du processus de reporting interne

IBM Software Business Analytics. IBM Cognos FSR Automatisation du processus de reporting interne IBM Software Business Analytics IBM Cognos FSR Automatisation du processus de reporting interne 2 IBM Cognos - FSR Automatisation des processus de reporting interne IBM Cognos Financial Statement Reporting

Plus en détail

FATCA : enjeux et défis pour la gestion d actifs

FATCA : enjeux et défis pour la gestion d actifs FATCA FATCA : enjeux et défis pour la gestion d actifs Le Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) est un régime fiscal complexe de reportings et de retenue à la source visant à inciter les ressortissants

Plus en détail

pour la formule standard Solvabilité II

pour la formule standard Solvabilité II eframe pour la formule standard Solvabilité II Un reporting automatisé et reproductible pour la formule standard Solvabilité II www.secondfloor.com eframe pour la formule standard Solvabilité II Un reporting

Plus en détail

Baromètre des chaînes

Baromètre des chaînes Baromètre des chaînes hôtelières françaises Résultats 2012 KPMG Real Estate & Hotels KPMG Real Estate & Hotels Une équipe de spécialistes pluridisciplinaires dédiée au secteur du Tourisme, de l Hôtellerie,

Plus en détail

Le risque opérationnel - Journées IARD de l'institut des Actuaires

Le risque opérationnel - Journées IARD de l'institut des Actuaires Le risque opérationnel - Journées IARD de l'institut des Actuaires 1 er a v r i l 2 0 1 1 Dan Chelly Directeur Métier "Risk management, Audit et Contrôle interne" SOMMAIRE Partie 1 Définition des risques

Plus en détail

PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉ DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS (RRMD)

PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉ DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS (RRMD) PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉ DU RÉGIME R DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS (RRMD) 1 ICA 15 avril 2008 Le RRMD en chiffres Plus de 500 employeurs 35 900 participants actifs 6 600 retraités 12 000 en 2014 5,5

Plus en détail

Quels liens entre les modèles et la réalité? Mathilde Jung Université d été / Lundi 9 Juillet 2012 AG2R LA MONDIALE

Quels liens entre les modèles et la réalité? Mathilde Jung Université d été / Lundi 9 Juillet 2012 AG2R LA MONDIALE Quels liens entre les modèles et la réalité? Mathilde Jung Université d été / Lundi 9 Juillet 2012 AG2R LA MONDIALE Solvabilité 2, une réforme en 3 piliers Les objectifs : Définir un cadre harmonisé imposant

Plus en détail

Maîtrise des risques sur le système d information des banques : Enjeux réglementaires et prudentiels

Maîtrise des risques sur le système d information des banques : Enjeux réglementaires et prudentiels Secrétariat général de la Commission bancaire Maîtrise des risques sur le système d information des banques : Enjeux Forum des Compétences 7 décembre 2005 Pierre-Yves Thoraval Secrétaire général adjoint

Plus en détail

OptimHome. Proposition de mission Conseillers Optimhome. Octobre 2014

OptimHome. Proposition de mission Conseillers Optimhome. Octobre 2014 OptimHome Proposition de mission Conseillers Optimhome Octobre 2014 KPMG : Qui sommes nous? KPMG en bref Un réseau international Une présence nationale Une proximité régionale Premier groupe français d

Plus en détail

IT Advisory. Notre offre de services. kpmg.fr

IT Advisory. Notre offre de services. kpmg.fr IT Advisory Notre offre de services kpmg.fr La course au progrès technologique est permanente. Au-delà des effets de mode, nous traversons une époque de changements très rapides. Jamais le renouvellement

Plus en détail

Réussir sa transformation grâce à l architecture d entreprise

Réussir sa transformation grâce à l architecture d entreprise POINT DE VUE Réussir sa transformation grâce à l architecture d entreprise Delivering Transformation. Together. Hichem Dhrif Hichem est Directeur de la division Défense et Sécurité de Sopra Steria Consulting.

Plus en détail

Les attentes du marché

Les attentes du marché www.pwc.com Les attentes du marché Octobre 2012 L état des lieux à propos des formats de reporting et de l appropriation par le marché du XBRL La taxonomie XBRL pour les reportings Solvabilité 2 a fait

Plus en détail

Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing

Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing A propos d Insight Insight est le spécialiste en gestion des contrats de licences, en fourniture de logiciels et services associés. Nous accompagnons

Plus en détail

Tendance et développement des. de l e-commerce. TPE/PME / PME sur le marché. Novembre 2014. Novembre 2014

Tendance et développement des. de l e-commerce. TPE/PME / PME sur le marché. Novembre 2014. Novembre 2014 Tendance et développement des TPE/PME / PME sur le marché de l e-commerce Novembre 2014 Novembre 2014 Point de vue de l expert KPMG On constate une certaine frilosité des chefs d entreprise à vendre en

Plus en détail

Advisory, le conseil durable Conseil en Management. Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation*

Advisory, le conseil durable Conseil en Management. Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation* Advisory, le conseil durable Conseil en Management Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation* Une capacité unique à combiner compétences sectorielles et

Plus en détail

Vous accompagner tout au long de vos projets, pour votre café, hôtel, restaurant. Expertise comptable & conseil

Vous accompagner tout au long de vos projets, pour votre café, hôtel, restaurant. Expertise comptable & conseil Vous accompagner tout au long de vos projets, pour votre café, hôtel, restaurant Expertise comptable & conseil Vous accompagner tout au long de vos projets, pour votre café, hôtel, restaurant Depuis 1922,

Plus en détail

La Synthèse et le Pilotage en réponse aux besoins métiers

La Synthèse et le Pilotage en réponse aux besoins métiers La Synthèse et le Pilotage en réponse aux besoins métiers Présentation de BI consulting Faits & chiffres NOS EXPERTISES MÉTIER 100% Secteur Financier : Retail Banking, CIB, Assurance, Asset Management,

Plus en détail

Instance Nationale de Concertation CNAF Projet de Transformation de la DSI et des fonctions SG/AC

Instance Nationale de Concertation CNAF Projet de Transformation de la DSI et des fonctions SG/AC Instance Nationale de Concertation CNAF Projet de Transformation de la DSI et des fonctions SG/AC Le 5 Mars 2015 Version de travail Projet Février 2015-1 Ordre du jour Avancement des travaux Rappel du

Plus en détail

Conseil d administration Genève, novembre 2006 PFA/ICTS POUR INFORMATION. Système intégré d information sur les ressources (IRIS) Introduction

Conseil d administration Genève, novembre 2006 PFA/ICTS POUR INFORMATION. Système intégré d information sur les ressources (IRIS) Introduction BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL GB.297/PFA/ICTS/2 297 e session Conseil d administration Genève, novembre 2006 Sous-comité des technologies de l'information et de la communication PFA/ICTS POUR INFORMATION

Plus en détail

Cisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition)

Cisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition) Cisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition) Le service Cisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition) vous aide à migrer vos applications

Plus en détail

Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté

Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté FILIALES DE GROUPE Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté KPMG Edito KPMG réalise régulièrement des études sur le tissu économique régional, dans le

Plus en détail

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion?

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Novembre 2011 Préface Depuis de nombreuses années,

Plus en détail

Accenture Software. IDMF Insurance Data Migration Factory. La migration en toute confiance de vos données d assurance

Accenture Software. IDMF Insurance Data Migration Factory. La migration en toute confiance de vos données d assurance Accenture Software IDMF Insurance Data Factory La migration en toute confiance de vos données d assurance Plus de 60 millions de contrats migrés avec succès Les compagnies d assurance sont régulièrement

Plus en détail

Le passage aux normes IFRS: quelques recommandations pour un projet réussi

Le passage aux normes IFRS: quelques recommandations pour un projet réussi Le passage aux normes IFRS: quelques recommandations pour un projet réussi Sigma Conso Allen White, Dominique Galloy S il n y a pas de formule générale pour prévoir l importance de l incidence sur les

Plus en détail

Optimisation de la gestion des risques opérationnels. EIFR 10 février 2015

Optimisation de la gestion des risques opérationnels. EIFR 10 février 2015 Optimisation de la gestion des risques opérationnels EIFR 10 février 2015 L ADN efront METIER TECHNOLOGIE Approche métier ERM/GRC CRM Gestion Alternative Approche Technologique Méthodologie Implémentation

Plus en détail

Maisons d édition : les chiffres 2013

Maisons d édition : les chiffres 2013 Maisons d édition : les chiffres 2013 Janvier 2015 9ème édition Joëlle Tubiana Associée Edito Pour cette 9 ème étude consécutive, nous avons apporté quelques modifications dans la classification des secteurs

Plus en détail

La dynamique d évolution des marchés

La dynamique d évolution des marchés R e n d e z - v o u s d E x p e r t PEA Consulting Aligner sa Supply Chain sur la stratégie de l entreprise Depuis plusieurs années, les entreprises ont consenti d importants efforts pour améliorer la

Plus en détail