Assureurs : pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

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1 FINANCIAL SERVICES Assureurs : pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? Décembre 2012 kpmg.fr

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3 TABLE DES MATIERES EN BREF 1 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION DE LA FONCTION FINANCE 3 PROBLEMATIQUES 5 SYSTEMES ET DONNEES 6 RH ET ORGANISATION 9 PROCESSUS DE REPORTING 11 QUELS LEVIERS D EFFICACITE? 13 CONCLUSION 15

4 En bref Jacques Cornic Associé Finance & Risk Consulting Assurance Stéphane Belon Director Finance & Risk Consulting Assurance Potentiel de réduction des coûts d exploitation de la fonction finance 25% Pendant des décennies, les assureurs ont sous-investi dans la fonction finance et se sont adaptés, bon an mal an, en faisant face à une augmentation régulière des besoins de reporting internes et externes, au lancement de nouveaux produits et à de nouvelles structures organisationnelles, en adoptant des solutions à court terme. La plupart des assureurs sont aujourd hui à un stade où des évolutions incrémentales ne sont plus suffisantes et les problématiques fondamentales en termes de données, de systèmes, de modèles, de processus et de ressources humaines doivent être abordées. Plus récemment, les fonctions finance de certains groupes d assurance en Europe ont été soumises à des changements significatifs ayant nécessité des niveaux d investissement jamais vus auparavant. Les évolutions actuelles sont fortement influencées par Solvabilité II, qui a mis en exergue un certain nombre d enjeux et de besoins d évolutions qui avaient été relégués au second plan depuis trop longtemps. Ces enjeux ne peuvent être ignorés car les superviseurs, les marchés, les agences de notation et d autres intervenants clés font pression pour obtenir une information financière plus rapide, plus fiable et plus détaillée. Au même moment, les directeurs financiers sont fortement incités à réduire les coûts opérationnels. Les budgets projets sont rarement arbitrés en faveur des fonctions support. Les directeurs financiers et les managers en charge de la fonction finance sont généralement conscients de l extrême complexité, de la lenteur et de la faible évolutivité des systèmes d information comptables et financiers. En effet, ces systèmes se composent généralement de plusieurs plateformes, de sources de données pas toujours cohérentes entre elles, de connexion avec des moteurs de calcul et d évaluation complexes ; ces systèmes sont de surcroit enrichis de feuilles de calcul imbriquées les unes aux autres. A l inefficacité et la rigidité de cette architecture informatique s ajoutent des questions d organisation et de responsabilité, notamment lorsque des comportements en silo et un manque de communication aboutissent à un niveau élevé de dépendance vis-à-vis de personnes clés et à des ruptures de communication. Pour autant, le Business Case de la transformation de la fonction finance a toujours été difficile à évaluer : les états financiers sont certifiés par les auditeurs externes sans réserve, les états réglementaires sont produits dans les délais, les conseils d administration et les dirigeants sont alimentés régulièrement de tableaux de bord ou analyses diverses. La transformation de la fonction conduit à des améliorations en termes de coût opérationnel, mais il est souvent difficile de justifier l investissement en ces seuls termes. 1 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

5 Les entreprises acceptent de débloquer les budgets lorsque les risques surviennent, mais c est souvent trop tard Par exemple, l investissement pourrait viser la fiabilisation des indicateurs stratégiques clés utilisés par le Conseil d Administration à qui il est difficile d expliquer la fiabilité relative de ces indicateurs, lorsque ceux-ci résultent de processus de production accélérés et de surcroit fragiles. Solvabilité II a mis à jour nombre de problématiques sous-jacentes au travers des exigences réglementaires. Ainsi de nombreux assureurs ont utilisé cette occasion pour améliorer d abord les modèles et les systèmes, mais il reste encore beaucoup à faire au niveau du reporting financier. Selon notre expérience, une étude d opportunité pertinente doit intégrer une analyse complète des risques inhérents aux systèmes et processus existants, et doit prendre en compte les risques et les coûts liés à un statu quo. Les Conseils d Administration et les dirigeants ne sont généralement pas exposés à une vue totalement réaliste de la fonction finance qui ferait état des conditions réelles de préparation de l information (délais, simplifications, estimations, contrôle interne); ils doivent à notre avis être mieux informés des risques qu ils encourent, qui sont en général comparables d une entreprise à l autre. Sur la base de notre expérience, la transformation présente des avantages financiers évidents, notamment une réduction potentielle des coûts opérationnels allant jusqu à 25%. Mais à l évidence le plus grand bénéfice réside dans l atténuation des risques qui découleraient d une information financière interne et externe dont le manque de fiabilité et de précision seraient avérés. Les entreprises acceptent généralement de dépenser des sommes considérables pour traiter de ces risques lorsqu ils surviennent, mais cela n est souvent pas suffisant et intervient trop tard, car le mal est déjà fait. Schéma 1 : Principaux enjeux et risques des fonctions Finance de l Assurance Enjeux Risques Bénéfices de la transformation Systèmes et données Données Architecture des modèles Environnement technologique Organisation et ressources humaines Rapidité de reporting Beaucoup d assureurs rencontrent d importantes difficultés de gestion ou de contrôle des données, notamment en ce qui concerne les données individuelles des contrats au sein des systèmes sources. Les régulateurs (Solvabilité II) exigent traçabilité et transparence, depuis les rapports prudentiels jusqu aux données sous-jacentes. Le marché et les administrateurs ont besoin d analyses détaillées dans des délais courts avec un degré élevé de précision et de fiabilité. De nombreux assureurs disposent de multiples modèles, mais qui n ont jamais été conçus pour répondre aux exigences des reporting actuels en termes : - de rapidité de reporting ; - de niveau de détail ; - de transparence et de contrôle sur la saisie et la transformation des données. Un grand nombre d EUCs (End user computing) : feuilles de calcul ou bases de données bureautiques. Fonctionnement habituellement en silos entre comptables et actuaires avec un manque de responsabilisation et de compréhension des résultats globaux. Dépendances sur des personnes clés. Processus de clôture tiré par les contraintes du système / la structure organisationnelle est lente et susceptible de commettre des erreurs. Traitement des données inefficace et lent, coûts croissants, retard du reporting et risque croissant d erreurs. Sanctions réglementaires pour non-conformité (capital add-on). Exigence de capital prudentiel supplémentaire pour refléter le risque d erreurs. Incapacité à fournir des explications solides, conduisant à la perte de crédibilité interne et externe. Systèmes inflexibles, incapables de s adapter au changement. Décisions opérationnelles basées sur des informations financières caduques, insuffisantes et de mauvaise qualité. Efficacité opérationnelle économie estimée à 20-30% de la base de coûts de la fonction finance. Réduction des risques opérationnels liés à une information financière erronnée. Moindre coût des changements futurs - 25% du coût de la transformation de la fonction finance. Amélioration de la rapidité et de la qualité de l information augmentation de 5% de la valeur (capitalisation boursière). Amélioration du support de décision managériale- valeur déterminée par l activité des entreprises. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 2

6 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION DE LA FONCTION FINANCE 2005 à 2012 Pourquoi la fonction finance est tout à coup si importante? Stratégiquement et opérationnellement, les compagnies d assurance ont été très concentrées sur la souscription, et la plupart des rapports du management étaient orientés vers des indicateurs de ventes et de coûts. C est uniquement au cours des années 2000 avec l introduction des normes IFRS et la publication de l Embedded Value, que la communication financière des compagnies d assurance, aussi bien interne qu externe, a vraiment évolué. Ceci a entraîné une période de changement intense de 2005 à nos jours dont le rythme devrait se poursuivre dans un avenir proche. Ces changements ont été provoqués par un certain nombre de facteurs, à savoir : La réglementation : Outre l Embedded Value et les normes IFRS mentionnées précédemment, les acteurs doivent faire face aux exigences de Solvabilité II et par la suite de la phase II d IFRS 4. Les besoins opérationnels : Les marchés d assurance sont devenus de plus en plus ouverts et compétitifs au cours de cette période, et au même moment, de nombreux assureurs doivent faire face à une phase de décollecte en assurance vie, à une exigence de solvabilité accrue, à des marchés financiers en crise, et dans certains cas, à de mauvaises décisions de gestion. Schéma 2 : Résumé des principales exigences de Solvabilité II sur la fonction finance Exigences de Solvabilité II Risques Reporting Pilier 3 Justifications et niveaux de détail suffisamment solides sur les zones clés pour satisfaire à un examen réglementaire, voire à un audit externe. Analyse détaillée des actifs, des passifs et des exigences de capital liées, ainsi que l attribution des profits et des pertes. Ces chiffres n étaient pas nécessairement soumis à un tel examen dans le passé; ils contiennent généralement un certain nombre d estimations et d approximations. Données Les données comprises dans les états de reporting quantitatifs (QRTs, Quantitative Reporting Template) doivent être «complètes, exactes et pertinentes» et il doit y avoir une traçabilité des QRTs jusqu aux données sous-jacentes. Exigences accrues en terme de granularité des données. Les systèmes financiers des assureurs sont complexes, multiples, nécessitant un certain nombre de réconciliations et de contrôles, ils ne permettent pas nécessairement la traçabilité des données. Documentation Des exigences élevées en matière de documentation des modèles, des processus, des politiques et des systèmes. Peu de documentation existe ou celle existante a besoin d être mise à jour. La modification et la documentation relatives aux anciens systèmes sera couteuse et sans beaucoup de valeur pour l avenir. Calendrier Les QRTs seront exigés sous six semaines. Actuellement les états périodiques doivent être produits avant le 30 avril pour les états annuels. La production et la validation des données à soumettre au superviseur dans des délais raccourcis est un véritable défi. 3 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

7 De nombreux assureurs ont fait face aux récents changements au coup par coup sans initier une réflexion globale sur le rôle et l organisation de la fonction finance Les directions et les Conseils d Administration ont besoin d une information financière plus pertinente, périodique et rapide Du fait de la raréfaction du capital et de la pression des marchés sur la rentabilité, le management et les conseils d administration ont besoin d information plus pertinente, selon une fréquence accrue, notamment sur la rentabilité actuelle et prévisionnelle des produits, sur la rentabilité des canaux de distribution, et sur le niveau de solvabilité. Le marché : Les intervenants externes, notamment les analystes et les agences de notation sont également à la recherche d informations plus robustes, plus détaillées, plus cohérentes et plus transparentes sur la performance des assureurs. L intérêt accru du marché pour l information financière des compagnies d assurance résulte d un certain renouvèlement au sein des détenteurs de capitaux des compagnies d assurance et de structures du capital modifiées, notamment via un recours plus élevé à des financements non capitalistiques, tels que des dettes subordonnées. Par ailleurs, les analystes ne sont pas seulement préoccupés par les résultats réels, ils souhaitent également des prévisions fiables. La valeur ajoutée : Il y a aussi une pression croissante sur la fonction finance pour à la fois améliorer la qualité des services apportés aux autres fonctions de l entreprise et améliorer son efficacité. De nombreux assureurs ont sous-investi dans les systèmes d information financière, dans les processus et les personnes, et ont fait face aux récents changements au coup par coup sans initier une réflexion globale sur le rôle et l organisation de la fonction finance. Cela a conduit dans certains cas à un processus laborieux et coûteux, qui dans un contexte de réduction des coûts, représente une opportunité pour les dirigeants. La Directive Solvabilité II introduit un certain nombre de demandes incompressibles qui peuvent être sources de difficultés pour certains assureurs, tel que représenté dans le schéma 2. Le respect a minima des exigences de Solvabilité II représente un coût élevé pour les assureurs il peut nécessiter l adaptation de vieux systèmes de sorte que l intégration de ces changements dans une refonte plus large de la fonction peut être réalisée pour un coût marginalement plus faible. Ainsi, pour de nombreux directeurs financiers, Solvabilité II représente une opportunité historique de s attaquer aux problèmes fondamentaux de la fonction, opportunité qui explique en partie le niveau actuel de certains investissements dans la transformation de la fonction finance. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 4

8 PROBLEMATIQUES : Quels problèmes devons nous résoudre? La fonction finance... a longtemps été le parent pauvre de l assurance La fonction finance et en particulier le reporting financier ont longtemps été les parents pauvres de l assurance. Ils n ont pas toujours été prioritaires par rapport à des domaines tels que la souscription et les services à la clientèle. Dans de nombreuses entreprises, les évolutions dans les gammes de produits, les changements de structures et les acquisitions ont été réalisés sans grande préoccupation des incidences sur la fonction finance. Ceci a contribué à la complexité des systèmes sous-jacents et des modèles et laissé la fonction finance face à un besoin de transformation beaucoup plus profond que ce que la direction ou le Conseil d Administration ont bien voulu admettre jusqu à présent. Il nous parait important de mettre cela en évidence dans une étude d opportunité. Alors, quelles sont les problématiques auxquelles il faut s attaquer? La section suivante met en évidence les problématiques communes sous trois rubriques : Systèmes et Données, RH/ organisation et Processus de reporting. 5 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

9 SYSTEMES ET DONNEES D un point de vue macroscopique, la plupart des assureurs ont des flux de données comparables depuis les enregistrements de bases jusqu aux rapports financiers. Les calculs nécessaires aux évaluations actuarielles et au reporting financier sont alimentés par une multitude de systèmes, développés à différentes époques ou hérités d entreprises acquises au fil du temps. Les principaux enjeux et impacts liés à ce type d architecture sont présentés dans le schéma 3....une multitude de systèmes, développés à différentes époques ou hérités d entreprises acquises au fil du temps Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 6

10 SYSTEMES ET DONNEES Suite... Schéma 3 : Principales problématiques liées à l architecture informatique des assureurs Systèmes Constats Impacts Gestion des contrats Fournissent : les primes, sinistres & commissions dus & reçus / versés aux systèmes comptables ; les données individuelles des polices pour le calcul des passifs, de l EV et du besoin en capital. Multiples systèmes de gestion des contrats (résultant généralement de plusieurs acquisitions de portefeuilles anciens) typiquement construits avant 2000 et qui reflètent les exigences de l époque. Les vieux systèmes sont mal documentés et très difficiles à changer. Souvent, ces vieux systèmes ne disposent pas de données comptables élémentaires au niveau du contrat, ni de données sinistres suffisamment détaillées pour le calcul des engagements techniques, car ces fonctionnalités n ont jamais été pleinement développées. Réconciliations manuelles complexes et fastidieuses. Manque de souplesse et de transparence pour l analyse détaillée (drill down) permettant de supporter les nouvelles exigences en terme de reporting; granularité limitée. Production de données actuarielles et comptables incohérentes entre elles. Les données actuarielles manquent souvent de qualité. Etant donné le caractère central des données contrats dans le calcul des primes, des passifs, de l embedded value et du besoin en capital, ces constats augmentent le besoin de réconciliation entre systèmes. Erreurs et données actuarielles incohérentes entraînent retards de reporting, inefficacité et ré exécution. Les modifications apportées aux systèmes sont lentes et coûteuses. Modèles d évaluation Fournissent : Calcul des engagements techniques. Plusieurs modèles logés sur différentes plateformes, construits au fil du temps par les actuaires pour répondre à des besoins spécifiques, ne sont pas suffisamment flexibles pour répondre aux exigences actuelles de reporting. Mal documentés, les modèles manquent de souplesse et de transparence Construits pour gérer un petit nombre d opérations, les modèles sont inefficaces à long terme, et parfois, nécessitent une intervention manuelle importante; les calculs parfois échouent et génèrent une répétition du travail Pas bien supervisés et contrôlés en interne Ceci peut engendrer erreurs et travail répétitif, ce qui entraîne des retards dans la production des reportings. Les résultats nécessitent une validation et une revue importante des experts. Des incohérences avec les enregistrements comptables, i.e. différentes classifications des produits, rendent l analyse et le contrôle des résultats globalement difficiles. Tout changement est difficile et risqué à mettre en place. Autres systèmes Comptabilité des placements Système comptable Fournissent : Produits des placements ; Frais ; Enregistrements comptables et transactionnels. Systèmes comptables : Coexistence de plusieurs systèmes comptables suite à acquisitions, générant le besoin d interfaces pour la consolidation. Les systèmes comptables et de consolidation ont généralement des difficultés à gérer un reporting en plusieurs référentiels comptables de nombreuses entreprises doivent ou devront utiliser trois référentiels (normes comptables françaises, IFRS et Solvabilité 2 et devront améliorer leurs analyses. De vastes EUCs sont nécessaires au reporting, gênant ainsi la transparence et augmentant le risque d erreurs. Le risque et des calculs manuels sur des bases de sources différentes d erreur génèrent des réconciliations manuelles fastidieuses. 7 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

11 Les besoins d évolution successifs... ont été traités par des solutions parfois brillantes mais souvent développées avec une vision court terme Presque sans exception, la solution retenue pour répondre à ces problématiques a été très souvent tactique, reposant sur l utilisation d EUC (End User Computing), essentiellement des feuilles de calcul. Ceci est vrai à tous les niveaux, que ce soit la validation et manipulation des données pour construire des model points, la concaténation et l analyse des résultats des modèles, les analyses et réconciliations que les grands livres ne peuvent effectuer, la production de reporting multinormes ou la production d analyses plus complexes. Les besoins d évolution successifs des reportings internes ou externes, qu ils aient été générés par de nouvelles acquisitions, par des restructurations, ou par des changements de réglementation, ont été traités au moyen de solutions complexes, ingénieuses, parfois brillantes, mais souvent développées avec une vision court terme. Ces EUC se sont accumulées par couches successives en complément des systèmes opérationnels préexistants, et des EUC précédemment développés. Si chaque EUC peut certainement trouver sa justification pour une réponse rapide et peu coûteuse à un besoin immédiat, dans l ensemble, elles ont contribué à produire une architecture souvent incroyablement complexe, extrêmement difficile à contrôler ou à faire évoluer, et par dessus tout très mal documentée. Il en résulte une capacité très limitée à fournir l analyse interne nécessaire aux décisions de gestion, à donner les explications nécessaires à la communication externe des résultats, créant un risque élevé d erreurs dans le reporting et finalement une méfiance des marchés, des agences de notation et des superviseurs vis-à-vis de l information produite. Cette situation peut conduire à de mauvaises décisions, à un surcout des dispositifs de contrôle (contrôle permanent, contrôle interne, contrôle externe), le tout conduisant à un accroissement des coûts opérationnels. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 8

12 RH ET ORGANISATION L opacité et la complexité peuvent freiner la fonction finance dans ses velléités de changement Développer, exploiter et gérer toutes les données, les systèmes et les processus ne se fait pas sans prendre en considération la dimension humaine. Historiquement, le rôle des actuaires au sein de la fonction finance était cantonné à l inventaire des provisions techniques. L évolution des exigences réglementaires et pratiques de reporting (embedded value, Solvabilité 2) donne progressivement un rôle de plus en plus prépondérant aux actuaires, en raison de leur capacité de mener des calculs complexes et des estimations. Schéma 4 : Problématiques types RH et organisation Constats Impacts Rôles et Fonctions Les comptables ne sont pas impliqués dans le calcul des passifs. Les travaux des actuaires ne sont pas contestés. Manque de leadership de la fonction Finance. La fonction Finance est responsable de la communication, mais est incapable d expliquer des problèmes ou résultats techniques, les passifs et les mouvements. Examen et revue/remise en question des contrôles limités. Actuariat Finance Discipline en termes de contrôle Peu de discipline sur les délais de reporting. Différences importantes de culture entre les comptables et les actuaires. Analyse et contrôle des résultats subjectifs, effectuées à un niveau macro. Inefficacités dans le processus de reporting. Risques d erreur accrus. Très grandes divergences entre comptables et actuaires sur la notion de matérialité. Modèles actuarials Reporting Etats financiers Systèmes Les actuaires développent des systèmes isolément, en dehors des procédures classiques de développements informatiques et sans toujours mener de programmes de tests. Prédominance de solutions temporaires mises en place au fil des ans. Modèles développés de façon incohérente, sans cadre méthodologique, entraînant des inefficacités au niveau du déroulement des modèles et de leur revue, générant des retards. Une dépendance excessive sur les individus pour dérouler les processus, leur revue et validation. Reconciliations et analyses Multiples itérations et tests pour produire des résultats Peu de remise en question en raison de l opacité des résultats reçus 9 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

13 Le risque demeure aujourd hui de générer un fonctionnement en silo, de dupliquer les outils ainsi que les sources de données Pour autant, ces intervenants disposent à ce stade d une culture du contrôle et des processus de reporting généralement moins aiguisée que les comptables. Par ailleurs, l imbrication des fonctions finance et risques poussée par Solvabilité 2 crée des rivalités entre des populations aux compétences et cultures différentes. Ceci génère des efforts fastidieux en termes de réconciliation et ces populations parviennent difficilement à fournir les indicateurs et les reportings nécessaires au pilotage et à la supervision prudentielle. Dans le Schéma 4, nous mettons en évidence les problématiques générées par le fonctionnement en silo entre une fonction risque / actuariat centrée sur des travaux de modélisation souvent opaques d une part, et les équipes de la fonction finance chargée de produire les reportings externes et ensuite de les expliquer et les justifier d autre part. Pour ces derniers, les travaux des fonctions risque / actuariat sont trop souvent issus d une «boîte noire», de sorte qu ils ne sont pas en mesure de remettre en cause les données produites par les actuaires. Dans un contexte présentant une exigence accrue d analyse de qualité des résultats, de processus efficaces et de systèmes intégrés, les entreprises d assurance ne peuvent plus se permettre cette forte déconnexion des fonctions risques et finance. Ceci peut aboutir à un cercle vicieux. L opacité et la complexité des processus actuariels aux yeux des responsables de la fonction finance peuvent les freiner dans leurs velléités de changement, ceci conduisant à pérenniser et à accentuer les difficultés posées par la situation actuelle. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 10

14 PROCESSUS DE REPORTING Solvabilité II oblige à fournir des états de reporting quantitatifs en 6 semaines Solvabilité II va obliger les assureurs à fournir trimestriellement au régulateur des états de reporting quantitatifs (QRT) dans un délai de six semaines. A ces fins, la fonction finance devra produire un bilan entièrement justifié et réconcilié, dans un délai de trois semaines post-clôture, pour laisser suffisamment de temps au calcul de SCR, à l attribution du résultat et aux procédures de contrôle et de validation par les instances de gouvernance. Dans le Schéma 5, nous comparons ce qui pourrait être attendu du processus de clôture sous Solvabilité II avec le processus tels que nous le connaissons aujourd hui. Schéma 5 : Illustration d une vision cible d un processus de clôture trimestriel sous Solvabilité II et comparaison avec le calendrier actuel Pré SEM 1-2 SEM 3-4 SEM 5-6 SEM 7-8 SEM 9-10 SEM SEM 12+ CLOTURE COMPTABLE Accord sur le provisionnement des frais non récurrents Ajustement s multinormes (comptes français vers IFRS) Données d actif Données des contrats Réconciliations, ajustements et corrections des données Données de frais généraux Solvabilité II Further acceleration of ledger close components Processus actuel RESERVES ACTUARIELLES Hypothèses démographiques et de frais Création des model points Calcul manuel des provisions techniques Hypothèses et scénarios économiques Ajustements Déroulement des modèles & analyse des variations Analyse des résultats Solvabilité II Accélération significative des étapes de modélisation nécessaire L analyse devra être plus rapide et de meilleure qualité Processus actuel PUBLICATION SOLVABILITE II - QRT Stress tests Liasse de conso IFRS groupe Besoin en capital Remontée de l EEV de l entité au Groupe QRT trimestriel Calendrier Solva II Communication ACP Annonce des résultats Solvabilité II Modélisation et reportings supplémentaires Validation par l AMSB plus rapide Rapport annuel Calendrier actuel Assemblée Générale Processus actuel 11 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

15 Comment les DAF pourront-ils réduire les délais de clôture tout en étant confiants dans la communication externe? Les directeurs financiers se demandent comment ils pourront réduire les délais de clôture de 12 à 6 semaines tout en ayant la maîtrise nécessaire à la communication externe. Le schéma 6 recense les principaux enjeux et impacts du processus de reporting. Comme on peut le voir, les questions liées au processus de reporting sont étroitement liées aux enjeux technologiques et humains. Schéma 6 : Principaux enjeux et impacts du processus de reporting Enjeux du processus de reporting Impacts Réconciliation & réexecution La mauvaise qualité des contrôles de 1er niveau engendre une détection tardive d erreurs dans le processus. Sources de données multiples utilisées pour le reporting, gérées par différentes équipes, différents systèmes et différents modèles. Les contraintes des systèmes sur l analyse du résultat rend celle-ci approximative et très subjective. La réexécution de taches retarde et perturbe le processus de reporting. Le temps passé à réconcilier des résultats issus de bases différentes est excessif; duplication d efforts. La durée de traitement des modèles est incertaine et peut entrainer des retards importants. Données et model points La mauvaise qualité des contrôles de 1 er niveau engendre une détection tardive d erreurs dans le processus. Sources de données multiples utilisées pour le reporting, gérées par différentes équipes, différents systèmes et différents modèles. Les contraintes des systèmes sur l analyse du résultat rend celle-ci approximative et très subjective. Inefficacité des processus manuels qui nécessitent des revues approfondies et des corrections. Les nouvelles exigences de reporting conduisent à l amoncèlement de couches successives d EUC, ce qui accroît la complexité et la rapidité de traitement. Temps de traitement du modèle Nombre de modèles ont été développés il y a longtemps, lorsque les calculs étaient déterministes et que les passifs n étaient calculés qu une fois par an. Tous les calculs sont basés sur les mêmes données sous-jacentes et les mêmes flux de trésorerie - mais il peut exister différents modèles pour des bases de reporting différentes. Les modèles peuvent varier en fonction des produits. Les structures de modèles ne sont pas conçues pour des délais de reporting rapide. La multiplicité des modèles génère une course à la capacité des systèmes et des besoins de réconciliations fastidieuses. Modèles multiples, inefficaces, difficiles à contrôler et à modifier. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 12

16 QUELS LEVIERS D EFFICACITE? Maîtriser les coûts impose une vision partagée du rôle de la fonction finance On l a vu, réduire ou tout au moins maîtriser les coûts dans un tel contexte constitue un vrai défi et impose à la fonction finance dans un premier temps de formaliser une vision partagée de son rôle en regard des attentes réelles de ses «clients» internes et externes pour, sur cette base, concevoir un modèle opérationnel cible visant à articuler le mieux possible l organisation, les processus et les systèmes d information. Les leviers d efficacité que l on retrouve fréquemment dans ces projets sont : la clarification des rôles et de la gouvernance entre les fonctions (finance/risques groupes/locales), l harmonisation des référentiels (plans de comptes/modèles de données), la refonte des indicateurs de pilotage et des reportings associés, Schéma 7 : Principaux leviers d efficacité d amélioration de la fonction finance Leviers d efficacité Bénéfices Clarification des rôles entre fonctions Harmonisation des référentiels Refonte des indicateurs de pilotage et reportings internes Adaptation ou convergence de systèmes d information Clarification des rôles et de la gouvernance entre les fonctions risques et la fonctions finance. Clarification des rôles entre les entités opérationnelles et le groupe, notamment clarification des lignes hiérarchiques des fonctions finances locales. Harmonisation des modèles de données utilisés pour produire reportings internes et externes. Harmonisation du plan de comptes entre entités du groupe. Plan de comptes multi référentiels (normes comptables locales, IFRS et bilan économique Solvabilité 2). Examen de l utilisation faite des reportings internes et du ratio effort de production / bénéfices. Refonte des indicateurs pour les aligner avec les besoins réels des clients internes ou pour qu ils reflètent mieux la gestion de l entreprise selon les principes de Solvablité II. Enrichissement des remontées d information aux systèmes de la fonction finance. Création de bases de données partagées entre fonctions contributrices aux reportings internes et externes. Harmonisation des méthodes et processus de production de la communication financière; rationalisation des efforts entre fonctions et décloisonnement des taches. Eviter duplication d effort et accumulation de rapports (rapports demandés par le management local et demandes du groupe). Définition partagée au sein de l entreprise des données utilisées pour le reporting interne et externe. Consolidation facilitée. Réconciliation entre résultats locaux, contribution au groupe et reporting Solvabilité II plus aisée. Recentrage des ressources mobilisées pour la construction des reportings obsolètes vers des taches à plus forte valeur ajoutée. Indicateurs mieux adaptées aux besoins des décideurs et de la gestion des risques. Accélération des délais et de la qualité des arrêtés comptables et prudentiels. Amélioration de la réactivité de la fonction finance face aux demandes des clients internes et face aux évolutions futures. Standardisation des processus de production et des flux d information Centres de services partagés et centres d excellence Harmonisation des processus comptables et de reporting financier au sein des entités selon une organisation cible répondant aux besoins métiers, réglementaires et groupe. Standardisation des flux d information (définitions, fréquence, supports, calendrier, validation ). Selon l économie d échelle potentielle, regroupement des activités à faible valeur ajoutée dans des centres de services partagés, éventuellement externalisés ou off-shore Regroupement des expertises dans des centres d excellence. Meilleure maîtrise du groupe sur les processus et capacité d industrialiser les taches à faible valeur ajoutée. Compréhension et utilisation partagée des informations au sein du groupe, limitation de la création d informations ad hoc évitant duplications d efforts et retravail. Economies d échelle; recentrage du personnel de la fonction finance sur l analyse plutôt que la production. Mise en commun des savoirs des différents experts disséminés dans différentes entités ou départements; partages de bonnes pratiques. 13 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

17 Un projet de transformation requiert un soutien sans faille du Management l identification d activités redondantes voire inutiles, l adaptation et/ou la convergence des systèmes d information, la standardisation des processus de production et des flux d information entre différentes entités/filiales, la création de centres de services partagés, voire le recours à l externalisation ou à l off-shoring de certaines activités. La mise en œuvre d un projet de transformation de la fonction finance requiert un soutien sans faille du management pour faire face à la résistance au changement. Par ailleurs, l obtention de ces gains d efficacité (en moyenne 25% selon notre expérience) suppose dans un premier temps de prendre le risque d investir. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 14

18 CONCLUSION : Étude d opportunité : Pourquoi devrions-nous investir dans la transformation de la fonction finance? De réelles opportunités La mise en conformité à Solvabilité 2 va représenter quoiqu il arrive un investissement significatif pour les fonctions finance et risques. La réalisation de ces projets dans une seule logique de conformité ne permettra pas de réduire les coûts de fonctionnement récurrents, ceux-ci étant au contraire amenés à augmenter. Saisir l opportunité des changements induits par la réglementation pour engager une réflexion plus profonde et plus fondamentale sur l organisation, sur l efficacité et le rôle des fonctions finance et risques peut conduire, certes avec un investissement supplémentaire, à des coûts opérationnels futurs mieux maîtrisés, à une meilleure qualité des services rendus par ces fonctions ainsi qu à une réduction du risque opérationnel. Le schéma 9 explicite les avantages d une transformation «holistique» de la fonction finance par rapport à une transformation visant la seule conformité. Les valeurs indicatives des bénéfices présentés dans le schéma 10 reposent sur notre expérience auprès d un certain nombre de clients. Bien évidemment, ces valeurs dépendent du contexte propre à chaque entreprise ainsi que du niveau des investissements réalisés. Néanmoins, en général, nous croyons qu il y a un Business Case et qu il est convaincant. Il existe des bénéfices financiers évidents, tels que la réduction des coûts opérationnels mais à l évidence le plus grand bénéfice est de minorer les risques liés à une information financière interne et externe de pauvre qualité et de faible fiabilité. Les problématiques que nous avons mises en évidence dans cet article représentent un obstacle important à la transformation de la fonction finance. Celle ci ne peut être traitée au cas par cas de façon successive à l aide de solutions temporaires. Ces problématiques méritent qu une solution intégrée soit envisagée, solution qui permettra à la fonction finance d atteindre le niveau d exigence requis par Solvabilité II, par les utilisateurs des reportings externes et par les Conseils d Administration. Pour que l étude d opportunité soit approuvée, il est essentiel que le Conseil d Administration ait une vision claire sur l impact lié au risque de ne pas investir dans ces transformations, tant au point de vue stratégique qu au point de vue opérationnel. Schéma 8 : Transformation holistique / transformation de conformité minimale Caractéristiques Coût récurrent de la fonction finance Coût ponctuel de la transformation Conformité minimale réponse minimale aux exigences de Solvabilité II. solutions essentiellement manuelles ajoutées aux systèmes existants. absence d examen des attentes de la part des autres fonctions. maintien de l organisation actuelle. ajout de complexité aux systèmes et processus actuels. Coût actuel 100 Coût après transformation +20% Transformation effectuée sans définition d une vision cible de la fonction avec un souci de changer les processus et outils actuels au minimum et à moindre coût. Transformation holistique réponse aux exigences de Solvabilité II en terme de qualité des données et fluidité de la piste d audit. solutions le plus possible intégrées. prise en compte des attentes des autres fonctions. organisation revue en fonction des besoins réglementaires et des clients de la fonction finance. Coût actuel 100 Coût après transformation -20% Transformation incluant une redéfinition de la fonction finance selon une analyse poussée des facteurs d inefficacité et tenant compte des exigences réglementaires de délais et qualité de production. 15 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance?

19 Il est essentiel que le Conseil d Administration ait une vision claire sur l impact lié au risque de ne pas investir dans ces transformations Schéma 9 : Transformation holistique / transformation de conformité minimale Enjeux Bénéfices des investissements Valeur Efficacité opérationnelle Le coût de la fonction Finance a généralement augmenté récemment du fait d un coût élevé de certains projets et d appel à ressources externes pour soulager les sachants dans les affaires courantes, sachants mobilisés sur les projets Solvabilité II. La plupart des entreprises d assurance font passer une majeure partie du temps de leur personnel sur des processus à faible valeur ajoutée, dont l efficacité pourrait être grandement améliorée par la mise en place de systèmes informatiques appropriés. La plupart des entreprises d assurance, cependant, consacrent une part importante de leurs coûts de personnel en finance sur le traitement de faible valeur, ce qui peut être beaucoup plus efficace avec l utilisation de la technologie appropriée. A l avenir, KPMG croit qu il existe d importantes possibilités de réduction des coûts dans des processus clés tels que : Comptabilité de s contrats ; Extraction et gestion de données ; Elaboration et exploitation de modèles. Estimée à 20% - 30% de coût de la fonction finance. Capital & Trésorerie La plupart des entreprises d assurance-détiennent des réserves importantes destinées à couvrir des risques d anomalies comptables et actuarielles, soit explicitement, soit implicitement dans la détermination des hypothèses actuarielles. Elles mettent également de côté du capital pour couvrir le risque opérationnel, qui serait à nouveau augmenté en cas de problèmes de reporting avérés. Un renforcement des contrôles et une meilleure qualité de reporting se traduiront par une libération de réserves et une exigence de fonds réduite. Estimé à 10% du capital mobilisé pour le risque opérationnel. Réduction du coût des changements futurs Le reporting financier continuera à évoluer afin de répondre aux exigences internes et externes les IFRS étant l exemple le plus criant, mais qui ne sera qu une partie des changements à venir des 10 prochaines années. A l heure actuelle, modifier la fonction finance s avère très difficile et très coûteux pour les entreprises d assurance. Un système informatique et une plateforme de modélisation plus robustes et plus flexibles, accompagnés d une réduction de la dépendance à certaines personnes clés, permettront de réduire les coûts et d accroître la rapidité de la transformation. Valeur estimée à 25% du budget annuel de changement de la fonction finance. Amélioration de la rapidité et de la qualité du reporting En pratique, nous avons constaté au cours des trois dernières années que cela était le principal moteur du changement de la fonction finance, avec des résultats probants, mais trop souvent ce changement n est pleinement pris en considération par la plupart des entreprises d assurance que lorsque les risques d erreurs et de mauvaise communication se matérialisent. Des contrôles renforcés, une transparence et une qualité d analyse améliorées permettront de réduire le risque d erreur et d améliorer la qualité de présentation externe des résultats. Valeur estimée à 5% de la valeur de l entreprise. Amélioration du support à la prise de décision Une information à destination des décideurs de mauvaise qualité, produite trop tardivement, sans possibilité de remonter aux données plus fines, peut se traduire par des prises de décision inappropriées. La fonction Finance passe davantage de temps sur la réconciliation et la réexécution de travaux plutôt que sur l analyse, à plus forte valeur ajoutée, des résultats et des tendances. Une information plus rapide, plus fiable, en support à des décisions opérationnelles tournées vers la meilleure utilisation possible du capital,permettra d améliorer le retour sur investissement tout en réduisant les coûts d investissement globaux, à savoir une répartition plus efficace du capital disponible et moins de dépendance vis-à-vis des financements externes, plus couteux. Economie à déterminer par l entreprise. Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance? 16

20 Pour plus d information sur la position de KPMG, nous vous invitons à contacter l un de nos experts en la matière listés ci-dessous. Contacts Jacques Cornic Finance & Risk Consulting Assurance Tél. : +33 (0) Stéphane Belon Finance & Risk Consulting Assurance Tél. : +33 (0) Patrick Girard Management Consulting Assurance Tél. : +33 (0) Viviane Leflaive Regulatory Assurance Tél. : +33 (0) Pascal Meslin Actuariat Assurance Tél. : +33 (0) Renaud Ronchieri / Grégoire Levis IT Advisory Assurance Tél. : +33 (0) kpmg.fr Les informations contenues dans ce document sont d ordre général et ne sont pas destinées à traiter les particularités d une personne ou d une entité. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropriées, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes à une date ultérieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A. est une société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3 cours du Triangle, Paris La Défense Cedex. KPMG S.A. est membre du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative («KPMG International»), une entité de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre n a le droit d engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International n a le droit d engager aucun cabinet membre. Le nom KPMG, le logo et «cutting through complexity» sont des marques déposées ou des marques de KPMG International KPMG S.A., société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés - Imprimé en France. Crédit photos : Shutterstock.

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