SMART PMO : La réussite du pilote d un projet dépend aussi de la qualité de celui qui le seconde. projets qui réussissent

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1 SMART PMO : La réussite du pilote d un projet dépend aussi de la qualité de celui qui le seconde ou Comment faire partie des 37% de projets qui réussissent Paris, le 18 juin Smart PMO est la réponse d Headlink Partners aux incertitudes, surcoûts et causes d échec des programmes et projets indispensables à l exécution des stratégies des entreprises. Le bon PMO fait la différence Les écoles de référence en matière de méthodes de gestion de projet (Standish Group, Project Management Institute, ) rapportent que le taux de réussite des projets est en progression (37% en 2010 cf. graphique ci-contre). Elles soulignent trois facteurs à l origine de cette tendance positive : - Généralisation des bonnes pratiques en méthodes de gestion de projets - Meilleure appréhension et gestion des risques projet - Développement des PMO (Project Management Office), qui insufflent rigueur et valeur ajoutée dans les projets. Une lecture plus détaillée montre que le PMO est le moyen de transformer plus de projets en difficulté (atteinte partielle des objectifs budgétaires, de délai ou de périmètre) en succès complets. De notre expérience, la capacité d un projet ou d un programme à basculer dans la catégorie Réussite ou Echec, passe par l évitement de 2 écueils : Headlink Partners 11-13, av. du Recteur Poincaré Paris 1

2 Des programmes ou des projets de taille trop importante, avec des ramifications trop complexes dans l organisation Un PMO insuffisamment à valeur ajoutée, manquant d expérience et de leadership. Quand le PMO n est pas qu un Project Administration Professional Quand il n est pas complètement oublié dans le dispositif de gouvernance d un projet, le PMO est encore trop souvent cantonné dans un rôle d assistant administratif spécialisé. Les anglo-saxons ont même étiqueté ce rôle «basique» en tant que PAP : Project Administration Professional. Suivant la durée, la complexité des projets, leurs enjeux, la taille ou la maturité de l organisation le PMO peut endosser des fonctions à envergure variable. On reconnait 4 niveaux de «maturité» du PMO Au-delà de la fonction d assistant administratif du projet, le PMO est parfois cantonné à une fonction de Référant méthodologique fournissant bonnes pratiques et outils méthodologiques issus des référentiels de projet connus (Prince2, PMBok, ). De notre opinion, en régime établi, le PMO assume 6 rôles majeurs Par ailleurs, en amont de ces 6 rôles, lors de l établissement du programme il ne faut pas oublier que le PMO a un rôle plus que significatif dans La pré-étude et la mise en forme de la note de cadrage du Programme (périmètre, attendu métiers et financiers), La structuration des projets (des chantiers), l identification des jalons clés et les interdépendances, L incarnation d un leadership dans la Direction de projet. Un tel champ de responsabilités signifie qu il faut doter le programme ou le projet, suivant sa taille, d une ou plusieurs ressources dédiées et à très forte capacité d impact. En effet, si le PMO joue un rôle central dans le programme en étant le gardien du temple en matière de standards de forme (planning, formalisme des risques, ) et de fond (règles de conduite des ateliers, des comités, ), il est à la croisée de 3 attentes : Headlink Partners 11-13, av. du Recteur Poincaré Paris 2

3 S assurer que la Direction de Programme est alimentée par des informations pertinentes lui permettant de prendre les décisions appropriées, Aider les Responsables de projet à construire une information fiable, Insuffler et faire perdurer une dynamique d ensemble du Programme, avec des acteurs focalisés sur les sujets clés. Un tel rôle ne peut être pris en charge que par une personne ou une cellule ayant une vision de coach et de partenaire. SMART PMO : D abord un état d esprit Notre implication dans des programmes très significatifs du monde civil (banque, assurance, industrie) ou militaire nous a convaincu qu il fallait aller au-delà du rôle certes majeur d un PMO : Il faut l incarner par un état d esprit et des pratiques professionnelles très claires et définies. SMART PMO est une approche d abord basée sur des principes simples de vie d un projet : Se focaliser sur l essentiel : Le temps est la matière première la plus précieuse et la plus dispendieuse de tout projet. Le PMO doit alimenter les acteurs en informations fiables, précises et concises. Il doit aussi s assurer que certains fondamentaux de la valeur temps de tout projet sont respectés : - Pas de réunion sans agenda, - Des réunions au créneau de temps défini (et qui finissent à l heure prévue, quoi qu il arrive), - Des réunions où seuls les acteurs apportant de la valeur ajoutée participent, - S appuyer sur des outils et des méthodologies éprouvées : La vie et la gouvernance du projet doit s appuyer sur des références méthodologiques établies. Le PMO doit s assurer que la «boite à outils» du projet est employée, que les acteurs concernés y sont formés, et surtout qu ils comprennent le bénéfice qu il y a à tirer en évitant des méthodologies personnelles ou exotiques. Pour le Directeur de programme les éléments importants (jalon, livrable, risque, ) sont ceux qui restent à adresser. S il est une donnée sur laquelle le PMO peut apporter une valeur différenciante c est sur l appréhension du «reste à faire» (quand 50% du temps Headlink Partners 11-13, av. du Recteur Poincaré Paris 3

4 alloué à une activité a été consommé, combien de temps faudra-t-il encore pour que cette activité délivre son produit de sortie ) et sur la réalité des plans d actions visant à parer des risques). Dans un cas comme dans l autre le PMO ne parviendra à cerner la matérialité de ces éléments futurs qu à partir de la construction d une relation de confiance mutuelle avec les acteurs du projet. L exécution de tout projet s accompagne de la survenance d évènements non prévus, de problèmes ou d interactions non anticipées, parfois minimes qui peuvent enrayer le processus général. Le PMO doit identifier ces situations et prendre action, s il a délégation, ou en référer d urgence au Directeur de programme pour action. Un travail d équipe est la condition sine qua non du succès de tout projet. Indépendamment des personnalités et de leurs intérêts, le facteur majeur de facilitation d un travail d équipe est l alignement constant des acteurs sur les objectifs et les priorités du programme, et sur les attentes du management. Le PMO doit être cet agent de fédération, la «glue» qui assure la cohérence d ensemble, qui explicite les inflexions parfois nécessaires de la trajectoire du programme. Un leadership assumé et porté par une véritable expertise. SMART PMO : Une vraie assise méthodologique Au-delà de nos convictions sur l aspect «attitude», notre expérience conforte chaque jour l indispensable nécessité de s adosser à des méthodologies éprouvées. Notre approche SMART PMO constitue le liant de notre offre de Pilotage de Programmes Stratégiques que nous dénommons «Smart Execution in a Box». Cette offre s articule autour de 7 composants Chaque composant repose sur plusieurs approches méthodologiques adaptables aux spécificités du programme : PMP : Structuration du Plan de Management de Programme (planning, WBS, ) GPP : Sélection et Gestion d un Portefeuille de Projets DSP : Elaboration et suivi d un Diagramme Schématique de Programme MoD : Mise en œuvre d un outil de Modélisation Décisionnelle Headlink Partners 11-13, av. du Recteur Poincaré Paris 4

5 PCO : Elaboration d une méthode de Pilotage des Capacités Opérationnelles délivrées par le Programme CPO : Conception d un Cockpit de Pilotage Opérationnel Etc. Cet ensemble méthodologique peut être encapsulé dans une infrastructure collaborative de pilotage du programme permettant de palier aux écueils de distances géographiques, d écarts temporels (fuseaux horaires différents) et de visualisation instantanée de tableaux de suivi fondamentaux (avancement des livrables, progression des plans de parade des risques, ).. En quoi Headlink Partners peut vous aider à apprécier l approche SMART PMO? Par rapport à notre savoir-faire SMART PMO, notre cabinet est généralement consulté pour 2 types de besoins : Un audit d un projet en court afin d identifier quels éléments «d accélération» de la performance ou quels éléments de réduction des risques notre approche pourrait apporter, La mise en place d un PMO, suivant notre approche SMART PMO, pour épauler un programme stratégique. N hésitez pas à nous contacter pour échanger sur nos convictions et expériences et avoir notre point de vue sur ce que l approche SMART PMO pourrait vous apporter! A propos de l auteur Louis PIRKER, Principal d Headlink Partners, est en charge de l offre «Pilotage de Programmes Stratégiques», offre qu il codirige avec Romuald HAJERI Directeur Général du cabinet. Après avoir occupé plusieurs fonctions de direction en milieu industriel, en France et à l International, Louis a démarré sa carrière dans le conseil en 2000 chez Headlink Partners. Pour contacter Louis : l.pirker@headlink-partners.com A propos d Headlink Partners Headlink Partners accompagne les Directions Générales dans leurs projets de transformation et d optimisation de la performance. Filiale du groupe Beijaflore, Headlink compte 60 consultants qui interviennent dans les secteurs de la banque, de l assurance, de la distribution et des services. Mobiliser, accompagner, faire progresser, et tenir la promesse client : notre démarche repose sur la construction avec Headlink Partners 11-13, av. du Recteur Poincaré Paris 5

6 vous d objectifs ambitieux portés par des trajectoires adaptées, tout en s appuyant sur le déploiement de méthodes concrètes à l efficacité éprouvée. Headlink Partners 11-13, av. du Recteur Poincaré Paris 6