Présentation des intervenants

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1 Conférence débat du 6 juin 2012 Présentation des intervenants Club Management des Systèmes d Information IAE Paris Alumni Maël LAVIE-DERANDE & Bertrand DELAMARRE Christophe LEGRENZI Jacques NAU Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

2 Une fonction jeune qui Résultats de l enquête MJN Conseil ( 2011 ) : fonction rattachée à encore plus de 60 % à la DSI contre 31 % à la DF une bonne chose pour la connaissance métier mais souvent un handicap pour la maîtrise des techniques de gestion seulement 40 % mettent en oeuvre une démarche de mesure de la rentabilité prévisionnelle des projets SI 3 % effectuent une analyse a priori des facteurs sensibles la rentabilité des projets SI n'est contrôlée a posteriori par personne dans 49 % des cas 50 % travaillent en coûts 19 % seulement déclarent l'existence de guides et procédures! consultables sur Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

3 Une fonction complexe à Une fonction complexe à SON ENVIRONNEMENT une innovation technologique permanente à cycle de renouvellement court un périmètre d usage de l outil informatique toujours plus grand la DSI est la seule fonction duale de l entreprise : un centre de développement SON METIER et une usine de production ( produits, prestations.. ) Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

4 Le modèle de maturité du CGSI Gestion dynamique de la performance Tableaux de bord Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

5 La modélisation en coûts La modélisation en coûts Pourquoi et quels intérêts? norme, référence, objectif sur lequel vont s appuyer de nombreuses décisions : amélioration continue des coûts, redimensionnement de moyens, établissement de devis, études de rentabilité des nouveaux projets.. valorisation immédiate des prestations de la DSI mise en évidence de l écart d activité : les prestations sont «tirées» par les clients de la DSI! Se poser les questions suivantes : La DSI peut-elle viser l excellence interne et se fixer des objectifs de coût? La DSI doit-elle fournir des devis, estimer le rentabilité de ses futurs développements? La DSI, si elle «facture» ses prestations, peut-elle annoncer que la même prestation fluctue plus ou moins selon le coût réel constaté? La DSI doit-elle consacrer un effort important pour extraire de la comptabilité analytique, au trimestre ou pire au mois, les mesures de coût réel, au bout d un délai minimum de 8 à 10 jours? La DSI veut-elle continuer à être «étiquetée» dans la catégorie des frais généraux, au risque de coupes sombres dans les budgets, plutôt que de devenir une fonction opérationnelle «majeure» où le dimensionnement des moyens est corrélé à l activité? OUI OUI NON NON NON Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

6 Le SI : quel périmètre? Problématique N 1 : la décentralisation des ressources CONSTAT : les organisations sont de plus en plus décentralisées, pour faire face à la complexité qu elle en soit consciente ou non, la DSI doit assumer deux politiques transverses : la consolidation du coût global du SI dans l entreprise la cohérence du SI de l entreprise : communications avec l infrastructure technique, économies d échelle.. RECOMMANDATIONS : la décentralisation n est pas l ennemie de la consolidation construire un budget consolidé du SI = budget de la DSI + coûts décentralisés mettre en place et faire respecter des règles de vie dans l entreprise, comme le font une DRH, une Direction qualité ou sécurité.. Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

7 Le SI : quel périmètre? Problématique N 2 : informatique ou système d information Représentation du SI : les 3 ressources fondamentales Représentation du SI : les enjeux budgétaires Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

8 La mesure des gains : le La mesure des gains : le Un projet SI : est transverse : il crée de la valeur «cristallisée» dans une Direction métier n est pas seulement technique, d autres acteurs que la DSI y apportent leur compétence ( MOA, organisation ) il faudrait plutôt employer le terme de «processus» plutôt que projet, où la performance est interfonctionnelle la notion de gain réduite à une fonction ou un métier est un non-sens : par exemple le ROI «informatique»! RECOMMANDATIONS : savoir qui mesure les gains, car les gains existent s appuyer sur des typologies de gains ( comme il y a des typologies de coûts ) savoir passer de l efficience à l efficacité il n existe pas que des objectifs de performance financiers mais aussi physiques, qui font partie intégrante de la stratégie de l entreprise mais une chose est sûre : tout objectif de performance est MESURABLE et CONTROLABLE! Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

9 Modèle de perception du rôle du SI dans la création de valeur Les centres de valeur Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

10 La relation MOA - MOE a marqué la fin d un règne dans les années 1990 mais rien à voir avec le monde de la construction ou des contrats marchands, fortement juridique et contractuel CONSTAT : les résultats de nos enquêtes concluent depuis des années à : une grande ambiguïté dans les responsabilités respectives des Directions métier et de la DSI dans la direction des projets SI des difficultés des Directions métier à s engager sur l estimation et surtout sur la réalisation des gains escomptés dans les projets SI et conséquence inéluctable, la surexposition de la DSI en cas d échec des projets RECOMMANDATIONS : «ne faisons pas mal nous-mêmes ce que d autres feraient mieux que nous» s appuyer sur des acteurs MOA stratégique, AMO, organisation pour sceller l engagement de la MOA, s ils existent.. «la nature a horreur du vide» la DSI dispose d une sorte de leadership naturel pour fonctionner en mode projet, dont la DG est parfaitement consciente! Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

11 Les axes prioritaires de CONSTAT : tous sont préoccupés en premier lieu par les coûts du SI : DG, utilisateurs et DSI le sponsor de la démarche ne peut être que la DSI car le métier est complexe à appréhender la question du rattachement du CGSI est secondaire PRIORITES : avant tout recruter un profil «haut potentiel» et ne plus considérer le CGI comme un CG «frais généraux» ou un assistant de gestion capable de dialoguer avec de multiples acteurs : fonctionnel, technique, gestion / finance sens de la synthèse pour rendre compréhensible une modélisation au départ technique auprès des Directions métier et de la DG allouer les ressources suffisantes ( entre 1 et 5 % du budget de la DSI! ), sachant qu il existe des facteurs onéreux ( refacturation de type administratif, forte décentralisation des ressources, méthodologie ABC, analyse de la valeur ) et ( seulement ) si ce n était pas encore le cas : - modéliser les activités d exploitation en coût standard ( catalogue de services ) - présenter tous les nouveaux projets d importance au comité directeur d investissements et en rendre compte a posteriori - rédiger le manuel des procédures du CGSI Extrait du livre «Le contrôle de» ( DUNOD, 2012 )

12 Questions - réponses Nous répondons maintenant avec plaisir à vos questions, et vous remercions de votre attention.