Cadre méthodologique pour la conception d indicateurs de performance de développement durable

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1 Cadre méthodologique pour la conception d indicateurs de performance de développement durable Mémoire Yassine Achhal Maîtrise en génie mécanique Maître ès sciences (M.Sc.) Québec, Canada Yassine Achhal, 2013

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3 Résumé La mondialisation des marchés, la crise économique de même que de nombreuses forces externes ont provoqué une concurrence très poussée entre les entreprises forestières d ici et d ailleurs. Cette concurrence les oblige à améliorer leurs décisions pour rester compétitives au niveau des critères économiques, environnementaux et sociaux. Dans notre étude nous avons proposé des indicateurs de performance de développement durable qui peuvent être alignés avec les objectifs du système de décision d une entreprise forestière. Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de la méthode ECOGRAI développée par les Professeurs Doumeingts et Pun au laboratoire de recherche GRAI de l Université de Bordeaux. Nous avons aussi mis en pratique quelques indicateurs de performance pour un réseau logistique forestier qui représente le contexte de la Côte- Nord au Québec, en utilisant un progiciel de modélisation et d optimisation (Logilab). Nous avons conclu que les indicateurs proposés peuvent effectivement nous aider à atteindre les objectifs environnementaux, sociaux et économiques puisqu ils mesurent l efficacité et l efficience de tout le réseau simulé par rapport aux objectifs fixés et supposés acceptés dans le cadre de la stratégie du réseau. Ils pourraient également être généralisés à d autres secteurs d activité. iii

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5 Avant-propos Je remercie sincèrement toutes les personnes qui m ont encadré et encouragé. Mes remerciements s'adressent d'abord à ma directrice de recherche, Madame Nadia Lehoux et mon co-directeur, Monsieur Angel Ruiz. Ils ont toujours été disponibles et ont cru en moi et n ont pas cessé de m encourager à continuer. Leur aide m'a été très précieuse durant tout le parcours de ce travail. J aimerais remercier aussi mes collègues au Consortium de recherche FORAC qui m ont beaucoup aidé, plus particulièrement Monsieur Sébastien Lemieux et Monsieur Philippe Marier. Un merci tout spécial va à mes parents qui m ont toujours soutenu moralement et financièrement pour l accomplissement de ce travail de recherche. Ce travail n aurait pu aboutir sans l aide de nombreuses personnes. Que me pardonnent celles que j oublie ici, mais j adresse une pensée particulière à ma femme et ma sœur qui m ont encouragées pendant ces années. v

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7 Tables des matières Résumé... iii Avant-propos... v Tables des matières... vii Liste des tableaux... ix Liste des figures... xi Partie 1 :... 1 Introduction... 1 Partie 2 :... 5 Revue de littérature La performance Définition Importance pour les organisations Historique Méthodes de mesure de performance Les méthodes basées sur l aspect financier Les méthodes proposant des recommandations Les méthodes intégrées Les indicateurs de performance Définition Les caractéristiques des indicateurs de performance Types d indicateurs L application des indicateurs dans les décisions de pilotage Le contexte forestier Synthèse Partie Méthodologie de développement des indicateurs de performance Rappel du but du projet et brève description des étapes suivies Choix de la méthode Description de la méthode ECOGRAI vii

8 4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI Choix du contexte Industrie forestière et ses problématiques La conception des indicateurs de performance Partie Analyse et expérimentation Contexte de la Côte-Nord Modélisation du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord Présentation de Logilab Mise en pratique de l approche ECOGRAI Plan de scénarios Analyse des résultats Partie Discussion Analyse de la méthodologie Utilisation de la méthode ECOGRAI Expérimentation du système de performance développé Cohérence versus résultats Mise en pratique de la méthode Analyse du cas pratique Perspectives Partie Conclusion Bibliographie : Annexe viii

9 Liste des tableaux TABLEAU 1 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE OBJECTIFS ET VARIABLES DE DÉCISIONS TABLEAU 2 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE VARIABLES DE DÉCISIONS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE TABLEAU 3 : FLUX DE PRODUITS DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD TABLEAU 4 : TRIPLET {OBJECTIF/VARIABLE/INDICATEUR} POUR LES DEUX VARIABLES DE DÉCISION TABLEAU 5 : TABLEAU DE COHERENCE (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 6 : TABLEAU DE COHERENCE (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) TABLEAU 7 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L OUVERTURE ET DE LA FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES (4 SCÉNARIOS) TABLEAU 8 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DU CHOIX DE MOYEN DE TRANSPORT (4 SCÉNARIOS) DU POINT DE VUE ÉCONOMIQUE TABLEAU 9 : INDICATEUR DE PERFORMANCE «QUANTITÉ DÉGAGÉE DE CO 2» EN KG SELON LE MOYEN DE TRANSPORT CHOISI POUR LES 4 SCÉNARIOS TABLEAU 10 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : OUVERTURE D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 11 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 12 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE: OUVERTURE D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 13 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D UNE DES SCIERIES) ix

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11 Liste des figures FIGURE 1 : LES AXES ET CRITÈRES DE LA PERFORMANCE (Y. BEN ZAIDA, 2008)... 6 FIGURE 2: LA MÉTHODE ECOGRAI ( DUCQ ET AL., 2003) FIGURE 3 : REPRÉSENTATION D UNE GRILLE GRAI (V. HUMEZ, 2008) FIGURE 4: PROCESSUS DE RÉTROACTION À SUIVRE POUR UN SYSTÈME DE MESURE EFFICIENT (ADAPTÉ DE DE OAK RIDGE INSTITUE FOR SCIENCE AND EDUCATION (1996)) FIGURE 5 : L APPROCHE ORIGINALE DE LA MÉTHODE ECOGRAI FIGURE 6 : SYNTHÈSE DE LA DÉMARCHE ECOGRAI (DUCQ ET AL., 2003) FIGURE 7 : GRILLE GRAI FIGURE 8: PHASE 2 : IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX, SOCIAUX ET ÉCONOMIQUE FIGURE 9: REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD FIGURE 10: ARCHITECTURE DE LOGILAB (ADAPTÉ DE LEMIEUX ET AL., 2013 ) FIGURE 11: OUVERTURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES FIGURE 12: FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES (BOISACO) FIGURE 13: TRANSPORT PAR CAMION FIGURE 14: TRANSPORT PAR TRAIN FIGURE 15: COMPARAISON DE L INDICATEUR DE PERFORMANCE «NOMBRE DE TRAVAILLEURS» POUR LES QUATRE SCÉNARIOS FIGURE 16: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES) FIGURE 17: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) FIGURE 18: COMPARAISON DES QUANTITÉS DÉGAGÉES DE CO 2 EN KG DANS LE CAS DE L UTILISATION DU TRANSPORT PAR CAMION ET PAR TRAIN. 69 xi

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13 Partie 1 : Introduction Il est difficile aujourd hui de passer à côté de la notion du développement durable au regard de son succès médiatique et de son impact au niveau écologique. Depuis une quarantaine d années, les entreprises forestières doivent faire face à un contexte économique de plus en plus tendu et composer avec un marché toujours changeant. Confrontées à la réalité des marchés (une offre maintenant supérieure à la demande), les entreprises forestières doivent s améliorer et élargir leur spectre de performance. Si la réduction des coûts et des délais ainsi que l amélioration de la qualité restent des préoccupations essentielles, de nouvelles contraintes externes, toujours plus nombreuses, menacent la pérennité de ces entreprises. En effet, les récentes tendances forcent l industrie des produits forestiers à intégrer d autres préoccupations dans le pilotage de la chaîne de valeur, sachant que les forêts sont source de croissance économique, d emplois et de revenus et un élément capital de l écosystème qui assure la vie sur terre par le stockage de 4500 giga tonnes de dioxyde de carbone (La science d ici et d ailleurs, 23 février 2006). L intégration du développent durable dans le pilotage de la chaîne de valeur s avère donc un moyen efficace pour trouver des solutions «gagnantes» qui concilient des objectifs à la fois économiques, environnementaux et sociaux, tant à l échelle nationale qu à l internationale. Ainsi, le développement durable ne doit plus être considéré comme une contrainte, mais plutôt comme une réelle opportunité que chaque entreprise devrait saisir. Bien que les progrès du développement durable soient reconnus et acceptés, il existe peu d'outils permettant de les mesurer. Ainsi, à la suite du Sommet de la Terre tenu à Rio en 1992 s est manifestée la nécessité d'un effort commun pour la construction d'indicateurs permettant de mesurer les progrès du développement durable (Rigby et al., 2001). 1

14 Généralement, les entreprises recueillent et traitent beaucoup d informations de dimensions environnementale, économique et sociale. Mais le défi consiste à condenser cette grande quantité d'informations dans un nombre limité d'indicateurs de performance environnementaux, sociaux et économiques, de sorte que l'entreprise peut mesurer sa performance et prendre des décisions sur son progrès. Les indicateurs de performance économiques englobent tous les aspects des interactions économiques d'une organisation et se concentrent sur les changements de la situation économique qui intervient comme une conséquence des activités de l'organisation. Par exemple, des indicateurs tels que le chiffre d'affaires, le profit et la quantité de produits vendus peuvent être utilisés, les données de la comptabilité et les rapports économiques étant utilisés pour le calcul de tels indicateurs. Les indicateurs de performance sociaux concernent les impacts d'une organisation sur les systèmes sociaux dans lesquels elle opère, par exemple les pratiques de travail, les droits de l'homme et des questions plus larges qui touchent les consommateurs, la communauté, et d'autres parties prenantes dans la société. Les données pour le calcul des indicateurs de performance sociaux peuvent être récupérées à partir du département des ressources humaines ou via le département de la santé et de la sécurité au travail. Les indicateurs de performance environnementaux (IPE) concernent les impacts d'une organisation sur la vie et non-vie des systèmes naturels, y compris les écosystèmes, la terre, l air et l'eau. Par exemple, des indicateurs tels que les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d'eau et la production de déchets peuvent être utilisés. Les IPE peuvent aider à identifier les impacts environnementaux les plus importants tout en clarifiant et communiquant les objectifs environnementaux et progrès de l entreprise pour les employés et les intervenants. Aujourd hui, la performance est multicritère, s articulant sur des impératifs de qualité, de coût, de délai, d innovation, de flexibilité de réactivité, d amélioration, d impacts d un produit et de la qualité de vie au travail qui en sont les leviers majeurs. De ce fait, la recherche de l amélioration de la performance s est complexifiée. Pour l industriel, il est 2

15 nécessaire alors de s appuyer non seulement sur des démarches structurées, mais aussi sur des outils et systèmes d aide associés (Harzallah, 2000;Jia, 1998; Doumeingts et Ducq, 2001; Harzalla et Vernadat, 1999 ; Bitton, 1990; Williams, 1992, Besson et al., 1991; Gourc, 1997; Sahraoui 2009). C est à cette problématique des décisions relatives à l amélioration des performances par le biais de développement d indicateurs de performance qui tiennent compte de critères environnementaux, sociaux, et économique que nous avons consacré notre recherche. Nous nous sommes intéressés à leur développement pour le secteur forestier québécois, plus particulièrement ce que nous appelons le cas de la Côte-Nord. En effet, la situation de l industrie forestière sur la Côte-Nord est caractérisée par une réduction de la possibilité forestière, une surcapacité de production de sciage, une faible qualité de la fibre (bois rond) et des coûts élevés du bois rond livré à l usine. L industrie éprouve des difficultés dans le recrutement de sous-traitants, de travailleurs forestiers et de travailleurs spécialisés en usine, surtout que la seule papetière ferme ses lignes de production six mois par an, ce qui oblige les travailleurs à chercher d autres opportunités de travail. Les indicateurs de durabilité appliqués à ce cas peuvent contribuer à une utilisation plus efficace de l'énergie et des ressources naturelles, à la réduction d émissions, à la maximisation des avantages sociaux de l'entreprise et des retombées économiques et à l'inclusion de critères sociaux au processus décisionnel dans l entreprise. Nous envisageons donc dans notre écrit d'aider l industrie forestière à surmonter les difficultés liées à l atteinte d objectifs environnementaux, sociaux et économiques. En effet, il nous a paru important de tenter de mettre à la portée des managers de ces entreprises, des indicateurs de performance susceptibles de les aider à prendre les bonnes décisions afin de mieux faire face aux défis qu ils ont à relever. Nous proposons un ensemble bien équilibré d'indicateurs de durabilité (séparés par des zones environnementales, sociales et économiques ou intégrées), qui peuvent être utilisés soit par les entreprises de l industrie forestière ou des entreprises de d autres secteurs. 3

16 A cette fin, nous nous sommes appuyés sur la méthode Ecograi (ECOnomie GRAI). Il nous a semblé opportun de nous appuyer sur cette méthode car elle fournit des étapes structurées, définies et explicites pour aider au développement d un système d indicateurs de performance (SIP) efficace et personnalisé de l organisation. Dans le but de valider l efficacité de nos indicateurs de performance, il était indispensable de mener une expérimentation sur un cas réel. C est pourquoi nous avons réalisé cette expérimentation à l aide de l outil Logilab développé par le Consortium de recherche FORAC. Cet outil nous a permis de modéliser la structure de pilotage de notre système de production pour le cas de la Côte-Nord. Le contenu de ce mémoire est présenté en quatre chapitres. La première partie rappelle l évolution des indicateurs de performance et les différentes méthodologies utilisées pour l élaboration des indicateurs dont la méthode ECOGRAI ; la deuxième partie présente la méthodologie de l'étude ; la troisième partie expose les scénarios utilisés pour la simulation de nos indicateurs de durabilité sur le cas de l industrie forestière de la Côte- Nord. Une synthèse est présentée dans la partie quatre. Enfin, nous présentons les conclusions de notre travail et nous proposons quelques perspectives de recherche à court et à moyen terme en fin de mémoire. 4

17 Partie 2 : Revue de littérature La recherche abordée dans ce mémoire exige la maîtrise de différentes notions reliées au domaine de la performance. Cette partie présente donc une synthèse de lectures effectuées pour être plus au fait de ces différents concepts. Nous présentons dans un premier temps la performance, ainsi que la terminologie qui lui est généralement reliée. Dans un deuxième temps, nous présentons le concept d indicateurs de performance, les méthodes de développement de ces indicateurs et leurs applications pour le pilotage d un système. Ensuite, nous présentons la performance dans le contexte forestier, avec ses particularités et nous terminons par une synthèse générale. 1 La performance 1.1 Définition Depuis les années 80, plusieurs chercheurs dont Lebas (1995), Bourguignon (1995) et Bessire (1999) se sont attardés à définir la performance d entreprise qui est une notion fondamentale en sciences de la gestion. Plus récemment, la notion de performance a suscité un regain d intérêt en lien avec la mise en œuvre par l entreprise de stratégies de développement durable (Capron et Quairel, 2005). D après sa définition en langue française, la performance est le résultat d une action, d un succès ou d un exploit. Dans sa définition anglaise (Bourguignon, 1995), la performance signifie à la fois l action, son résultat et son succès. Par exemple, la performance d un athlète concerne son exploit sportif, la performance d une machine désigne son rendement exceptionnel, etc. Mais que signifie vraiment le mot performance? En gestion, on utilise souvent son sens en anglais: nous sommes performants car notre plan d action a été réalisé avec succès, c'est-à-dire qu il donne les résultats prévus et en comparaison avec d autres plans d action, ces résultats sont plus importants. Est-ce que tout le monde a la même vision de la performance? Pas du tout, la performance pour un 5

18 écolier se situe du côté scolaire alors que pour un administrateur, elle se situe du côté financier. En raison des différentes conceptions de la performance qui génèrent des critères variables, la performance est considérée comme un concept paradoxal. Plusieurs travaux de recherche ont décomposé la performance en trois dimensions : pilotage, adaptation et anticipation. Ils ont identifié également 9 critères pour chacune des trois dimensions (Figure1). Performance Performance de pilotage Performance d adaptation Performance d anticipation Coût Déla Qualité Réactivité Pro activité Flexibilit Innovation Redondance Standardisation Figure 1 : Les axes et critères de la performance (Y. BEN ZAIDA, 2008) La performance de pilotage permet de piloter l'entreprise en s'attardant principalement à évaluer sa capacité à remplir sa mission, en ajustant en permanence son comportement (Ben Zaida, 2008). Piloter tout ou une partie d une entreprise, c est planifier et enclencher des actions pour corriger en permanence un écart entre l objectif visé et le résultat atteint (Cilivillé, 2004). Les coûts, la qualité et les délais sont les critères les plus utilisés pour la construction d un système d'indicateurs associés à l axe «Pilotage» : Coût : C est le coût associé à l'utilisation des ressources disponibles de l entreprise (humaines et matérielles) ainsi que le coût associé à l achat et à la transformation de la matière ; Qualité : Elle est définie par la norme ISO comme étant «l aptitude d une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés des utilisateurs». Une amélioration de la qualité passe par une amélioration du fonctionnement interne 6

19 de l'entreprise, et nécessite de repérer ainsi que de limiter les dysfonctionnements (Ben Zaida, 2008); Délai : C est la durée nécessaire pour qu une entité réponde à un besoin exprimé. La performance d adaptation est la capacité d une entreprise à s adapter et à réagir rapidement et efficacement face à des perturbations inattendues. Les deux critères utilisés pour la construction d un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la réactivité et la proactivité : Réactivité : C est la capacité de l entreprise à répondre très vite à des besoins en produits de plus en plus variés de même qu à un marché mondial fortement concurrentiel ; Proactivité : C est la capacité de l'entreprise à influencer l évolution du marché, en introduisant de nouveaux produits avant les autres entreprises concurrentes. La performance d anticipation est la capacité d une entreprise à faire face à des perturbations prévues. Les quatre critères utilisés pour la construction d un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la flexibilité, la standardisation, la redondance et l innovation: Flexibilité : C est la capacité d'une entreprise à réagir face à des situations et à des perturbations probables; Standardisation : Elle facilite la gestion des perturbations et des situations de crise prévues. Le critère de performance correspondant va permettre de suivre tout au long du processus de changement, l évolution de la capacité de l entreprise à respecter des normalisations au niveau de ses produits, procédés, processus, etc.; L innovation : C est la capacité à apporter des nouvelles solutions ou à améliorer une solution existante pour être compétitif. 1.2 Importance pour les organisations Franco et Santos (2007) décrivent cinq rôles à jouer par le système de mesure de performance d une organisation. Le premier concerne la mesure de la performance en tant que telle pour permettre aux entreprises de poursuivre les progrès et évaluer leur 7

20 rendement présent. Le deuxième concerne la gestion de la stratégie, il s agit du rôle de la mesure de performance dans le processus de planification, afin de formuler la stratégie. Le troisième touche le renforcement de la communication interne et externe, ce qui rend l'analyse comparative possible. Le quatrième est l influence sur les comportements. En effet, en récompensant certains comportements mesurés, les entreprises peuvent mieux contrôler les comportements futurs. La mesure de performance conduit finalement à une rétroaction, permettant ainsi d apporter régulièrement des modifications pour l atteinte des objectifs. La question principale n est souvent pas de savoir s il faut améliorer la performance organisationnelle, mais plutôt comment le faire, comment procéder. Par exemple, les mesures de rendement sont nécessaires pour comprendre l'état du système de fabrication et prendre les mesures appropriées afin de maintenir la compétitivité. Ces mesures peuvent ensuite servir pour surveiller et contrôler l'efficacité opérationnelle, mettre en place un programme d'amélioration et mesurer l'efficacité des décisions de fabrication. 1.3 Historique Les systèmes de mesure de la performance ne datent pas d hier, bien au contraire. La mesure de la performance a évolué suivant plusieurs phases (Gosselin, 2006). Dans la période allant de 1900 à 1950, la performance s évaluait généralement en se basant sur la notion coûts/bénéfices, en particuliers le fameux RCI : le rendement sur le capital investi. L'entreprise DuPont (1903) a proposé le taux «de retour sur investissement» pour évaluer la performance de ses différentes unités d affaires et développer «Le système DuPont» qui a par la suite été grandement utilisé. Le système Du pont est en fait un système d analyse de ratios qui permet de rapidement identifier si l entreprise dispose de tous les moyens pour atteindre son objectif financier. Selon ce système, la maximisation de la richesse de ses actionnaires devrait être l objectif financier de l entreprise. En effet, on peut dire qu une entreprise est généralement saine lorsque ses actionnaires s enrichissent à la mesure du risque qu ils assument. Pour atteindre cet objectif, elle peut utiliser trois moyens: 8

21 Rentabilisation maximale des opérations; Efficacité maximale de la gestion des actifs; Utilisation optimale du levier financier. Développée par la société Stern Stewart, le concept de valeur économique ajoutée (EVA) s est aussi avéré une mesure globale de performance financière plus directement liée à la création de valeur pour l'actionnaire au fil du temps (Kellen, 2003). L'EVA est mathématiquement égale aux bénéfices d'exploitation nets après impôts moins les frais financiers. Elle aide les gestionnaires à intégrer les principes de base de la finance dans leurs décisions, à savoir qu une entreprise financière devrait viser à maximiser la richesse de ses actionnaires et que sa valeur dépend de la mesure dans laquelle les investisseurs s'attendent à des bénéfices futurs supérieurs ou inférieurs à des coûts du capital. Par définition, une augmentation soutenue de l EVA apportera une augmentation de la valeur marchande d'une entreprise. Après la seconde guerre mondiale et pendant la deuxième phase de 1950 à 1980, les entreprises devenaient plus complexes, grandissant de taille alors que l environnement d affaires devenait de plus en plus incertain et variable alors que les relations de marketing, de recherche et développement, de ressources humaines et de finances nécessitaient davantage d être équilibrées. Les mesures financières sont devenues alors plus raffinés et l intérêt a commencé à se porter vers la gestion stratégique d un point de vue financier. C est là que monsieur Deming a introduit à la gestion moderne une approche liée à la qualité basée sur un cycle qui portait son nom (cycle de Deming : Planifier - Faire - Vérifier - Agir). Cette approche est une contribution au développement de la pensée qualité combinée à un système de mesure de la performance. C est à partir de la troisième phase de 1980 à 1990 que les entreprises ont commencé à s intéresser à l amélioration de la qualité, notamment en raison de changements survenus dans le marché mondial. Les entreprises commençant à perdre des parts de marché face aux concurrents internationaux, elles ont alors modifié leurs priorités stratégiques en passant d une production à faible coût à une production basée sur la qualité, la flexibilité et de courts délais d'exécution (Stewart, 1995; Kennerley et al, 2002; Gunasekaran et al, 9

22 2001; Parker, 2000; Kaplan, 1990). Elles ont aussi implémenté de nouvelles technologies et philosophies de production (Maskell, 1991), comme la gestion de la qualité totale (Beamon et Ware, 1998), ce qui a nécessité une révision des formes d indicateurs à utiliser. Les problèmes de la qualité ont donc pris beaucoup d importance alors que les mesures financières ont vu leur importance baisser. Le concept de la performance globale a ensuite émergé notamment en Europe avec l apparition du développement durable. La performance est alors devenue multicritère. Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992) en sont un bon exemple en proposant un modèle de mesure de la performance qui tient compte à la fois de l aspect financier et des opportunités de l excellence de l entreprise : les clients, les processus internes, l innovation et l apprentissage. La quatrième phase a commencé vers la fin des années 90, considérant l utilisation de mesures financières et non financières en lien avec la stratégie de l entreprise. Les indicateurs utilisés furent aussi bien d ordre financier et de qualité qu au niveau de la satisfaction des clients, du personnel et de l innovation. La gestion de la performance est devenue au fur et à mesure une nécessité. En 1993, pour obliger les organisations publiques à instaurer un plan stratégique et à mettre en œuvre des indicateurs de performance, les américains ont adopté le «Government Performance and Results Act» (GPRA). Les budgets de ces organisations publiques sont alors obtenus en fonction des progrès d amélioration de leur performance. En 1998, ils adoptaient le «Government Wide Performance Plan» concernant trois volets de l administration publique: la performance fiscale, la performance administrative et la performance des programmes. 2 Méthodes de mesure de performance Dans cette partie, nous présentons les principales méthodes et Systèmes de Mesure de Performance (SMP) développées jusqu à maintenant, compte tenu de l évolution des systèmes de production et de l environnement. Une description de chaque méthode sera donc présentée, permettant de souligner à la fois les différences mais aussi les 10

23 ressemblances entre chacune d elles. On peut distinguer trois catégories, celles basées sur l aspect financier, celles qui fournissent des recommandations et d autres qui sont désignées comme intégrées. 2.1 Les méthodes basées sur l aspect financier Ce sont des méthodes d estimation du coût et des mesures financières qui ont été critiquées par Kaplan et al. (1987), Skinner (1974), Dixon et al. (1990), etc., puisqu elles ne sont pas forcément adaptées au marché actuel lorsque prises tel quel. La méthode ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management) (Cooper et al., 1986) La méthode ABC est une méthode basée sur la gestion des coûts, dont l objectif est d avoir une information détaillée sur les marges bénéficiaires. Son principe est que toutes les activités sont consommées par les produits ou les services et que toutes les charges sont consommées par les activités. Suite à une analyse, on affecte à ces dernières les coûts de revient traités comme des coûts variables. Reposant sur une vision globale de l entreprise, la méthode ABC s exécute en cinq temps : Élaboration d une cartographie des processus; Affectation des charges et temps de travail aux activités ; Sélection des indicateurs de performance pour chaque activité ; Identification des quantités de ressources consommées par activité, pour un service ou un produit ; Détermination du coût unitaire détaillé, du coût de revient du produit, et du coût total par activité. ABM est une autre méthode reposant sur les activités dans le but d améliorer des performances de manière continue grâce à la connaissance des générateurs de coûts, à l élimination des activités qui n ont pas de valeurs ajoutées et à l exécution efficace pour les clients des activités à forte valeur ajoutée. La méthode ABC fait partie de l ABM car elle est responsable de fournir de l information concernant les coûts générés au niveau des activités et des ressources. Ces informations sont ensuite utilisées dans l ABM pour l atteinte des objectifs stratégiques. 11

24 La Pyramide de Dupont (Dupont, 1903 ; Skoussen et al., 2001) C est une structure sous forme de pyramide basée uniquement sur des mesures financières. Elle assure la liaison entre un nombre important de ratios financiers au sein de l entreprise, afin d obtenir un retour sur investissement par agrégation progressive (Neely et al., 2000, Chandler, 1977). 2.2 Les méthodes proposant des recommandations Plusieurs auteurs ont proposé des recommandations sur la manière de procéder à la conception d une méthode de mesure de performance concernant les choix et les comportements des indicateurs de performance. MASKELL (1989) C est une méthode reposant sur sept principes clés : Il faut utiliser des indicateurs de performance en rapport avec la stratégie de l entreprise; Il est nécessaire d utiliser des indicateurs de performance non financiers, en plus des indicateurs de performance financiers, pour intégrer les autres dimensions à considérer; Il est important d adapter les indicateurs de performance suivant les départements pour qu ils soient bel et bien valables; IL faut veiller à changer le système de mesure de la performance suivant les circonstances; Les indicateurs de performance doivent être faciles à utiliser, simples et permettre une réponse rapide, afin de mener à une amélioration continue; Les indicateurs de performance devraient fournir une rétroaction rapide; Les indicateurs de performance doivent être conçus de telle sorte qu'ils stimulent une amélioration continue plutôt que de simplement exercer un rôle de surveillance. Performance Criteria System (Globerson, 1985) C est une méthode de conception d un système de mesure de la performance à plusieurs recommandations qui tient compte du côté multidimensionnel de la performance. Ces 12

25 recommandations visent le choix des critères pour les indicateurs de performance. Le système de mesure doit inclure : Pour chaque critère, des mesures normalisées; Un ensemble de critères mesurables et bien déterminés; Des étapes de comparaison de valeurs normalisées avec la performance actuelle; Des étapes de traitement pour supprimer la tolérance existante entre la performance actuelle et celle souhaitée dans le futur. 2.3 Les méthodes intégrées Ce sont des méthodes qui tiennent compte des critères comme le coût, la qualité, les délais et autres, tout en assurant leur intégration (Fitzgerald et al., 1991 ; Morin et al., 1994 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Atkinson et al., 1997 ; Sveiby, 1997 ; Lynch et Cross, 1991). The BSC (The Balanced Scorecard) (Kaplan et Norton, 1996, 2000) Le tableau de bord de Kaplan et Norton est un des systèmes de gestion et de planification stratégique les plus utilisés dans l industrie, pour aligner les activités avec la vision et la stratégie de l'organisation, améliorer les communications internes et externes, et surveiller la performance des organisations face à ses objectifs stratégiques. Cette méthode a été introduite pour la première fois dans les années 1950 par General Electric pour gérer environ 150 centres de profit. Elle est fondée sur quatre perspectives de performance: la finance, les clients, les processus opérationnels et l apprentissage organisationnel. Elle est reconnue comme orientée unité d affaires (Neely et Adams, 2000), mais ne présente pas de guide pour l implantation des indicateurs. En 1990, Robert Kaplan et David Norton, professeurs à la Harvard Business School, ont développé un projet de recherche intitulé : Les systèmes de mesure dans l organisation du futur. Ce projet avait pour but de mesurer les limites des systèmes de management traditionnels. Suite à ce projet, une série d articles ont été publié par ces deux professeurs. En 1996, ils ont publié un premier ouvrage intitulé «The Balanced Scorcard», considéré comme une référence par plusieurs chercheurs et organisations pour développer un système de mesure. 13

26 ECOGRAI (Bitton, 90 ; Doumeingts, 98) La méthode ECOGRAI (figure 3) est une méthode de conception et d implantation d un système de mesure de performance basée sur le triplet : Objectifs Variables de Décisions Indicateurs de Performance. Cette méthode a été développée par le laboratoire GRAI (Groupe de Recherche en Automatisation Intégrée) à l Université de Bordeaux en France et elle est composée de six phases qui sont basées sur une grille qu on appelle la grille GRAI. La méthode vise l établissement de fiches contenants toutes les informations concernant les différents indicateurs de performance retenus et l implantation des systèmes d indicateurs de performances dans le système d information de l organisation. 14

27 Modélisation de la structure de pilotage du système Identification des objectifs et analyse de cohérence Objectifs Identification des variables de décisions et analyse des conflits entre les variables de décisions Variables de décisions Identification des indicateurs de performance et analyse de cohérence interne Indicateurs de performance Conception des systèmes d information des indicateurs de performance Intégration du système d information des indicateurs de performance dans le système d information de l entreprise Figure 2: La méthode ECOGRAI ( Ducq et al., 2003) 15

28 La première phase de la méthode consiste à modéliser la structure des systèmes de l organisation à l aide d une grille conçue à cet effet. Elle permet la décomposition du système décisionnel en 2 axes : Temporel : Horizon (H) et Période (P) Fonctionnel : les différentes fonctions dans l entreprise. La grille GRAI est définie sous la forme suivante : Stratégique H= P= Tactique H= P= Opérationnel H= P= Informations externes Fonction d approvisionnement Fonction de fabrication Centre des décisions Fonction commerciale Fonction de distribution Informations internes Flux d information Flux de décision Figure 3 : Représentation d une grille GRAI (V. Humez, 2008) En utilisant les moyens mis à sa disposition, le centre de décision permet d atteindre des objectifs précis et bien déterminés. Pour chaque objectif qui est originaire d un centre de décision hiérarchiquement supérieur, on associe une ou plusieurs variables de décision qui représentent les leviers d'action disponibles pour l atteinte des objectifs désirés. Par exemple, si l objectif est de réduire l impact négatif sur l environnement, la variable de décision associée est le choix du moyen de transport, dans notre cas le recours au transport par camion ou par train. À l aide des indicateurs de performance qui reflètent le degré d atteinte des objectifs fixés par le centre des décisions, les résultats de ces décisions sont évalués. 16

29 3 Les indicateurs de performance 3.1 Définition Les entreprises d aujourd hui font face à un marché de plus en plus compétitif et dynamique, tant au niveau local qu international. Ces entreprises sont donc appelées à utiliser un ensemble d indicateurs de performance pour les aider à gérer plus efficacement leurs activités. Prenons l exemple du tableau de bord d'un avion. Pour bien piloter leur avion, les pilotes doivent être en mesure de traiter l'information d'un grand nombre d'indicateurs du tableau de bord qui est composé de cadrans et de jauges. Les indicateurs de performance sont donc des caractéristiques mesurables des produits, procédés, opérations et services, liées aux stratégies de l entreprise. Pour cette dernière, ces indicateurs de performances donnent une bonne indication soit d une réussite (cheminement vers l'excellence) ou d un échec d atteinte de ses objectifs stratégiques. Un indicateur de performance peut être comparé soit à lui-même au fur et à mesure que le temps avance, soit comparé à une référence prédéfinie. Les indicateurs de performance peuvent également se baser sur le passé ou le futur. Ceux qui sont basés sur le passé nous permettent d avoir des informations sur les performances passées comme le profit total de la période précédente. Ces indicateurs de performance ne fournissent toutefois pas d informations pour l atteinte des objectifs stratégiques. Ils permettent plutôt aux décideurs de s améliorer en réalisant à court terme des modifications opérationnelles. Les indicateurs orientés vers le futur permettent quant à eux de mesurer la performance prochaine, et généralement le rendement financier futur. 3.2 Les caractéristiques des indicateurs de performance Drucker (1954) a proposé un ensemble de caractéristiques sous le concept de «critères SMART» de façon à mettre en relief les éléments clés à prendre en compte lors de la définition d indicateurs. Selon l auteur, ceux-ci doivent être: Spécifique: L'indicateur doit être clair, précis et bien défini; Mesurable: L indicateur doit être chiffré et quantifiable; Atteignable: L indicateur doit indiquer si les objectifs fixés sont atteignables par exemple dans les délais proposés; 17

30 Réaliste : Avec les ressources disponibles, l indicateur doit démontrer si les objectifs fixés sont atteignables; Temporellement défini: L indicateur doit définir l intervalle de temps pour l atteinte des objectifs fixés. Aalberts (1999) a introduit la validité et la fiabilité qui peuvent être complémentaires aux critères SMART. La validité d un indicateur de performance représente la réalité qu'il est supposé mesurer. La fiabilité d un indicateur de performance est considérée s'il y a des garanties que la mesure a été réalisée avec précision et de manière objective. Les auteurs proposent que dans le processus de détermination des principaux indicateurs de performance, ces 7 critères soient utilisés comme une liste de contrôle. 3.3 Types d indicateurs Tel que brièvement discuté dans la section historique, la performance a longtemps été mesurée par des indicateurs financiers (taux de rentabilité, retour sur investissement, ), les données financière était ainsi vues comme des indicateurs très avancés. Ces indicateurs ont ensuite été beaucoup critiqués puisque ne prenant pas en compte les éléments immatériels et étant influencés par les règles de la comptabilité, ce qui a mené à des propositions d amélioration. L une de ces propositions a consisté à développer des indicateurs non financiers pour mesurer une performance immatérielle (Kaplan et Norton 2001). Une autre proposition a visé à développer des indicateurs financiers plus représentatifs, pour évoluer d une performance mesurée pour les actionnaires vers une performance mesurée pour les parties prenantes. 3.4 L application des indicateurs dans les décisions de pilotage L utilisation d indicateurs financiers et non-financiers peut sembler complexe vue le nombre élevé d indicateurs souvent considérés. En effet, le risque d entrainer un mauvais arbitrage entre les indicateurs est parfois grand, sans mentionner le fait qu un nombre élevé d indicateurs n aide pas toujours à connaître avec certitude si la situation s améliore ou non. La stratégie suivie par une entreprise peut justifier de préférer certains types d indicateurs à d autres. Nous trouvons dans la littérature plusieurs observations sur le lien entre les 18

31 indicateurs de mesure de la performance utilisés et le type de stratégie suivi (Institut de recherche sur les PME, mai 2012) : Les défenseurs sont des entreprises qui visent un marché stable et bien défini qu elles essayent de contrôler grâce à une productivité leur permettant d offrir des prix compétitifs. Ce type d entreprises a un système de contrôle (indicateurs financiers) qui est concentré sur la réduction de l incertitude et orienté vers la résolution de problèmes, tout en étant difficilement utilisable pour développer de nouveaux produits ou de nouveaux marchés. Les prospecteurs sont des entreprises flexibles qui encouragent l innovation et qui cherchent à développer de nouveaux marchés. Ce type d entreprises a un système de contrôle (indicateurs non financiers) qui est généralement plus orienté vers l identification des problèmes que vers leur résolution. Les analystes regroupent des entreprises «hybrides» combinant certains aspects des prospecteurs et certains aspects des défenseurs. Une autre étude réalisée par Simons (1987) confirme que les prospecteurs mettent peu l accent sur des budgets serrés ou le contrôle de la production, mais se concentrent davantage sur les indicateurs non financiers. Les défenseurs portent quant à eux une très forte attention aux prévisions, à la fixation des objectifs budgétaires serrés et au contrôle de la production. Les indicateurs financiers sont alors plus souvent utilisés. La réussite d un système de mesure de performance repose sur les principes suivants: 1. Mesurer ce qui est important, c est-à-dire les éléments qui ont un impact sur la satisfaction du client; 2. Mettre l'accent sur les besoins des clients, en validant les mesures mises de l avant avec eux; 3. Impliquer les salariés dans la conception et la mise en œuvre du système de mesure de performance, pour donner un sentiment d'appartenance, ce qui conduit à des améliorations dans la qualité du système de mesure. 19

32 La boucle de rétroaction (figure 4) présente les étapes de mesure pour le maintien de la conformité aux objectifs. Cette rétroaction vise à communiquer des données de performance à la personne chargée de prendre les mesures qui s'imposent. Le Décideur (applique les changements nécessaires afin d'alligner la performance avec l'objectif) 5 Activité de contrôle (ce que nous avons l'intention de régulariser) 4 Objectif (performances souhaitées) 3 1 Le responsable (compare la performance réelle avec l'objectif, si la différence justifie une action, il avise le décideur responsable) 2 Capteur (mesure la performance réelle) Figure 4: Processus de rétroaction à suivre pour un système de mesure efficient (adapté de Oak Ridge Institue for Science and Education (1996)) 4 Le contexte forestier L industrie forestière représente une force de développement économique au Québec, même si depuis quelques années, ce secteur a connu de nombreuses difficultés pour plusieurs raisons. D abord la demande en papier journal a considérablement diminué au fil des ans, alors que la concurrence étrangère continue de croître et de se faire sentir sur de nombreux marchés de l industrie. Les coûts d opération et d énergie ont aussi connu une hausse importante, alors que la pression exercée par les consommateurs et divers groupes environnementaux concernant l environnement ont eu un impact sur l exploitation forestière et la transformation de la fibre. 20

33 Devant l ampleur de tels changements et compte tenu du souci environnemental de plus en plus présent, les entreprises forestières se doivent d avoir en main les bons outils pour mieux mesurer la performance dans une logique de développement durable tout en garantissant la rentabilité de l entreprise. Drolet et LeBel (2010) affirment que la performance des entreprises d'exploitation forestière a toujours été associée à la quête de la productivité et à des coûts d'exploitation réduits, ce qui ne correspond donc plus à leur réalité d affaires. Lehoux et al. (2010) soulignent que les autres secteurs industriels ont modifié leur mesure de performance selon les changements de leur environnement, en passant d une mesure de départ orientée productivité vers un système orienté qualité, niveau de service puis valeur ajoutée. Le secteur forestier s est pour sa part toujours limité à une seule mesure, le m³ produit. Une enquête réalisée par Hon (2005) concernant l intention des entreprises à mesurer leur performance dans l'avenir a d ailleurs démontré que plus de 50% d entre elles souhaitaient développer d avantage de mesures de coût alors que les 50% restantes souhaitaient développer d avantage d autres mesures. Il devient donc essentiel de penser à développer un système de mesure de la performance actuel qui soit orienté sur les aspects sociaux, environnementaux et économiques des affaires, afin de mieux armer les entreprises et garantir leur pérennité. 5 Synthèse Face à une activité de plus en plus complexe de même qu à des pressions sociales, environnementales et économiques des plus importantes, les entreprises n ont plus d autre choix que de suivre la tendance et de favoriser l utilisation d indicateurs non financiers en complément de leurs indicateurs financiers. Le choix de ces indicateurs est souvent compliqué alors qu un trop grand nombre peut nuire à la capture de l information et à l action qu il faut entreprendre par la suite. C est pourquoi l utilisation d indicateurs doit reposer sur une stratégie d entreprise, ce qui n exclut pas par ailleurs une appréhension plus large de la performance afin de surveiller des dimensions non stratégiques. De façon générale, il semble qu il soit très difficile, sinon impossible de saisir une performance de manière définitive. Les indicateurs de performance renvoient 21

34 plutôt une image du fonctionnement de l entreprise et ce sont les décideurs qui seront ensuite appelés à la traduire. 22

35 Partie 3 Méthodologie de développement des indicateurs de performance 1 Rappel du but du projet et brève description des étapes suivies L'évolution constante de la technologie et du comportement humain place l'entreprise dans un environnement incertain et en constante évolution. Le contrôle de la performance devient alors de plus en plus crucial. Pour mieux desservir le client, les entreprises sont désormais contraintes d'adopter un contrôle réactif, ou mieux encore un contrôle proactif. Une entreprise qui subit des changements dans l'environnement sans être en mesure de s y adapter adéquatement peut voir sa survie menacée. Par contre, une entreprise qui peut répondre rapidement et efficacement aux changements peut éviter bien des conséquences fâcheuses. L entreprise proactive s'attend donc à des changements dans l'environnement et se prépare à y faire face en mettant de l avant des mesures pour minimiser l'impact négatif de transformations potentielles. Toute entreprise responsable qui souhaite améliorer sa performance doit ainsi mettre en œuvre les outils, méthodes et budgets nécessaires pour maintenir sa position dans cet environnement imprévisible. Plus particulièrement, la méthode de performance choisie doit favoriser une politique proactive de gestion et c est pourquoi son choix est une étape cruciale. 2 Choix de la méthode Compte tenu de la complexité de l'entreprise, il est nécessaire d'utiliser une méthode pour modéliser plusieurs aspects de cette complexité. L efficacité d un système ou d une partie de ce système est mesurée par un ou plusieurs indicateurs de performance (IP) par rapport à un plan standard instauré dans le cadre d une stratégie de l organisation pour répondre aux objectifs stratégiques. 23

36 Plusieurs auteurs ont proposé des méthodes pour développer un système de contrôle de performance adéquat selon l organisation à l étude: ECOGRAI, SCOR, etc. Quelquesunes de ces méthodes ont d ailleurs été présentées dans le chapitre précédent. Dans le cadre de ce projet, de façon à atteindre l objectif d élaborer des indicateurs de performance permettant de mieux gérer une entreprise ou un département au niveau environnemental, social et économique, la méthode ECOGRAI (ECOnomie GRAI) a été retenue et sera présentée dans le chapitre suivant. 3 Description de la méthode ECOGRAI L originalité de la méthode ECOGRAI ne réside pas seulement au niveau de la définition des indicateurs de performance, elle réside également dans la démarche, c est-à-dire la nécessité de définir clairement les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de performance de manière hiérarchique. De plus, cette méthode permet d obtenir un nombre limité d indicateurs cohérents, l action sur les variables de décision modifiant la valeur de ces indicateurs. À l inverse, d autres méthodes de définition d indicateurs de performance n identifient pas en premier lieu les variables de décision, ce qui n implique pas forcément une cohérence entre objectif, variable de décision et indicateurs de performance. En effet, les méthodes d évaluation de performance présentées précédemment commencent toutes par la définition des objectifs du système étudié. Elles ne précisent toutefois pas comment déterminer par la suite les indicateurs de performance à mettre au point. La méthode ECOGRAI et son triplet {objectif/variable/mesure} a donc été choisie pour proposer des indicateurs de performance adéquats dans une logique de développement durable. La mise en œuvre d une telle méthode implique donc la conception, l exploitation et la révision d un système d indicateurs. Le cycle de vie du système d indicateurs défini dépend du cycle de vie du système que l on cherche à améliorer. L utilisation d indicateurs est en effet importante pour un système de suivi de la performance car ces indicateurs permettent de définir les données à recueillir pour mesurer les progrès tout en assurant la comparaison entre les résultats réels obtenus au fil du temps et les résultats 24

37 escomptés. Ainsi, ils sont un outil de gestion indispensable pour prendre des décisions afin d atteindre les objectifs de l entreprise. Objectifs Indicateurs de performance Variables de Décisions Figure 5 : L approche originale de la méthode ECOGRAI La méthode ECOGRAI s appuie sur une analyse descendante de l organisation en vue de décomposer les objectifs stratégiques en objectifs tactiques et opérationnels, puis sur une démarche ascendante pour l implantation. La structure de l organisation en centres de décision est le principe de base de cette démarche. Elle propose l identification des centres de décision et des variables de décision cohérentes avant les indicateurs de performance pour limiter le nombre de ces derniers. Cette méthode peut être utilisée dans n importe quel système de production. Plus spécifiquement, la mise en place de la méthode ECOGRAI s appuie sur une approche structurée en six phases (figure 6). La première phase vise la modélisation de la structure de pilotage (contrôle) du système de production et la détermination des centres de décision où les indicateurs de performance seront définis. La phase suivante vise à identifier les objectifs puis à analyser la cohérence des objectifs après chaque phase de l identification pour assurer la bonne coordination et la bonne synchronisation des prises 25

38 de décision. La troisième phase sert à identifier les variables de décision qui sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu il puisse atteindre ses objectifs. La quatrième phase consiste à identifier les indicateurs de performance et à analyser la cohérence interne. La cinquième phase sert à concevoir le système d'information des indicateurs de performance. La dernière phase sert à intégrer le système d'information des indicateurs de performance dans le système de gestion de l entreprise. Les quatre premières étapes ont étaient réalisées durant ce projet, ce qui n a pas été le cas pour les deux dernières étapes. En effet, les deux dernières étapes nécessitant une application directe en lien avec le système de gestion d une quelconque entreprise, nous n avons pu compléter ces dernières phases. Toutefois, tout gestionnaire en milieu industriel pourrait aisément compléter la démarche en veillant à introduire de telles mesures à l intérieur de son système de gestion.. 26

39 Phase 1 Modélisation de la structure de pilotage du système Grilles GRAI- - Stratégique - Tactique - Opérationnel Objectifs Phase 2 Identification des objectifs et analyse de cohérence Phase 3 Identification des variables de décision (VD) et analyse des conflits entre VD Variables de décision Indicateurs de performance Phase 4 Identification des indicateurs (IP) de performances et analyse de cohérence interne Phase 5 Conception du système d information des IP Phase 6 Intégration du système d information des IP dans le système d information de l entreprise Figure 6 : Synthèse de la démarche ECOGRAI (Ducq et al., 2003) 27

40 4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI La méthode ECOGRAI a été utilisée par plusieurs chercheurs pour faciliter la détermination d indicateurs de performance. On cite ici le travail de Frédéric Bonvoisin (2011) qui a utilisé la méthode ECOGRAI pour développer des outils d évaluation de la performance pour des blocs opératoires d hôpitaux. Dans Mouss et al. (2004), les auteurs ont utilisé la méthode pour développer des indicateurs de performance afin d améliorer l approche classique de gestion d un système de production pour l entreprise Laiterie Aurès. Dans Robin et al. (2005), les auteurs ont proposé un modèle d évaluation de la performance afin d évaluer un système de conception de produits et de suivre son évolution. Dans Bitton (1990), l auteur a utilisé la méthode ECOGRAI pour la conception d'une structure de tableaux de bord supportant une usine à haut degré d'automatisation. 5 Choix du contexte 5.1 Industrie forestière et ses problématiques L industrie forestière fait face à de nombreuses difficultés qui ont un impact significatif sur sa performance : compétition étrangère très présente, coûts d approvisionnement élevés, difficulté à recruter la main d œuvre nécessaire, coûts de production considérables, etc. En raison de la crise économique et des incertitudes du marché, les institutions financières ont par ailleurs parfois hésité à investir dans cette industrie. D aprés (CIFQ, 2010), le gouvernement a toutefois dernièrement investi des millions de dollars pour la mise en œuvre d une stratégie afin d aider l industrie québécoise des produits forestiers à se transformer, en diversifiant ses marchés, en valorisant les investissements stratégiques et en améliorant la formation de la maind œuvre. En matière de développement durable, le secteur forestier peut donc continuer dans la même veine en tirant profit du virage actuel pour tendre vers des initiatives commerciales écologiques, la mise en place d'une politique de développement durable, et le déploiement de nouveaux moyens pour créer d autres sources de revenus, comme la 28

41 production d'énergies de remplacement et l'exploitation de la valeur écologique des biens à base de papier et de bois. Le secteur forestier doit également tenter de concilier les demandes contradictoires du marché : d'un côté, les clients exigent des biens écologiques, mais de l'autre, pour les obtenir, ils ne veulent pas nécessairement payer plus. La mise en place d'une politique de développement durable peut ainsi encourager la participation active de tous les acteurs internes et externes de l organisation (employés, fournisseurs, clients, ), entraîner l'amélioration des processus et des pratiques, transformer la structure organisationnelle de l entreprise, mobiliser le travail d équipe et permettre de créer des conditions propices à la créativité et à l'innovation. La conscience sociale et environnementale démontrée par les employeurs motive souvent les employés à être impliqués davantage dans cette politique de développement durable. Fabriquer et distribuer des biens (bois d œuvre, panneaux, produits à valeur ajoutée, papier, carton, etc.) en respectant l environnement est un élément essentiel de la vision du développement durable des entreprises du secteur forestier. La production d un bien en tenant compte de l'impact environnemental permet à l'entreprise de réduire de façon significative son indicateur d'évaluation environnementale (l'empreinte écologique) et ses coûts de production, tout en développant un avantage concurrentiel durable. La mise en place d'une politique de développement durable est basée sur les trois points suivants : Diminuer la pollution et éliminer les émissions toxiques (air, eau, sol) dans la fabrication des produits forestiers, en utilisant le plus possible des énergies renouvelables (solaire, éolienne, etc.) ; Réduire et optimiser la consommation d'énergie, de ressources et de matières en modifiant les procédés et les équipements tout en choisissant des matières recyclables ou biodégradables; Diminuer davantage la quantité de déchets, en modifiant les processus et les équipements et en réutilisant ces déchets ou en les vendant à une autre entreprise. Autres points qu on peut ajouter : 29

42 La réduction des emballages des produits de base comme le bois d œuvre, les panneaux, les portes, les fenêtres, etc. ; L élimination de toute source de gaspillage environnementale pour réduire les répercussions environnementales comme la surconsommation de matières, d'énergie et d'emballage, la production de déchets et les émissions toxiques; La conformité aux règlementations environnementales. 5.2 La conception des indicateurs de performance Comme mentionné dans les parties précédentes, nous avons choisi la méthode Écograi pour la conception de nos indicateurs de performance. Cette méthode assure une façon de faire structurée comprenant six phases. Les résultats obtenus lors de chacune de ces phases sont présentés ci-dessous : Phase 1: Système de décision pour un système de production dans le secteur forestier La production concerne la transformation d intrants qui s'effectue par une succession d'opérations utilisant les ressources telles que les machines et les matières (bois) et conduisant à la création de biens (bois d œuvre, panneaux, produits à valeur ajoutée, papier, carton, etc.) destinés à la consommation par des clients (Giard, 1988), en respect avec l environnement. Ces systèmes de production peuvent être décomposés en trois sous-systèmes (Le Moigne, 1974; Melèse 1972): Système d'information; Système de décision; Système de production. Le système d'information permet de collecter, sauvegarder, traiter et communiquer des informations. Il est l'interface entre les systèmes de décision et de production. Le système de production contrôlé par le système de décision assure la transformation de la matière première (bois) en produits finis (papier, carton, etc.). 30

43 Le système de décision assure la coordination et l organisation des activités en se basant sur les données communiquées par le système d'information pour prendre des décisions. Il a un rôle complexe en raison de la quantité importante d'informations transmises et nécessaires à la prise de décision de même que de l'incertitude de ces informations. Ce système est décomposé en trois niveaux de décision (Giard, 1988): stratégique : les décisions sont prises à long terme (politiques et stratégies de l'entreprise). Elles font principalement appel à la gestion des ressources durables (machines, hommes, informations, etc.) afin que celles-ci soient toujours disponibles et suffisantes. tactique : les décisions sont prises à moyen terme. Elles permettent la coordination entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Ces décisions assurent la concordance des ressources disponibles et des charges générées par les prévisions ou les commandes des clients, mais sans modification du fonctionnement structural de l'entreprise. opérationnel : les décisions sont prises à court terme. Elles assurent la bonne conduite de la production. Prenons l exemple des commandes comme données communiquées par le système d'information au système de décision. A un niveau stratégique, les commandes sont gérées essentiellement sous forme de prévisions (calculs statistiques et études de marchés) qui sont des données incertaines et peuvent être réévaluées. Les décisions tactiques sont prises à partir de prévisions et concernent par exemple la politique de gestion des priorités de commandes. Les décisions opérationnelles sont prises à partir de commandes fermes et concernent leur réalisation, leur annulation, etc. Dans une logique GRAI, ce système de décision est décomposé en centres de décision pouvant être représentés par chaque «case» de la grille de la méthode GRAI. Cette grille (figure 7) est composée de l axe horizontal de décomposition fonctionnelle et de l axe vertical de décomposition temporelle. Un centre de décision est ainsi un ensemble d'activités de même horizon et de même période réalisées avec les mêmes objectifs (Le 31

44 Moigne, 1974). Les objectifs d'un centre de décision sont transmis au moyen d'un cadre de décision. Ce dernier assure le lien décisionnel d'un centre de décision à l'autre sous forme d informations concernant la prise de décision par le centre (performances ou objectifs à atteindre, variables de décision, etc.). Les objectifs doivent être réalistes et atteignables pour que le système soit fonctionnel. Fonction Gérer les biens Planifier la Gérer les ressources du Temps production système de production H/P H/P Centre de décision H/P (informations) Objectifs Variables de décisions Indicateurs de performance Figure 7 : Grille GRAI Phase 2 : Identification des objectifs Parmi les objectifs pouvant être liés au système de production du secteur forestier, on peut distinguer trois types de familles d objectifs qui sont les objectifs environnementaux, les objectifs économiques et les objectifs sociaux, comme illustré dans la figure 8. En effet, à l issue d une profonde réflexion sur l impact des activités forestières et des décisions prises par les managers forestiers et d un dialogue poussé avec les collègues du consortium de recherche FORAC, nous avons cherché à mettre sur pied un cadre de mesure de la performance d un système de production du secteur forestier intégrant ces trois types d objectifs. 32

45 Réduire l impact négatif sur l environnement Limiter les ruptures Objectifs environnementaux Améliorer la maintenance Minimiser le gaspillage des ressources Objectifs économiques Améliorer les méthodes de travail Satisfaire les employées Améliorer la productivité Objectifs sociaux Diversifier les gammes Lisser la production Prendre en compte les coûts complets, notamment l impact de la qualité Figure 8: Phase 2 : Identification des objectifs environnementaux, sociaux et économique 33

46 Phase 3 : Identification des variables de décision Les variables de décision représentent ainsi les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu il puisse atteindre ses objectifs. Par exemple, si l'objectif est de réduire l impact négatif sur l environnement, la variable de décision correspondante peut être le choix du moyen de transport «soit le transport par train ou par camion», le choix des matériaux pour le produit, etc. On peut alors agir sur l'une ou l'autre des variables pour atteindre l'objectif. Les variables de décision du système de production associées aux trois objectifs cidessus, sont définies par : Inspection contrôle qualité (objectif économique) ; Formation des employés (objectif économique ; objectif social) ; Approvisionnement en forêt (objectif économique ; objectif environnemental) ; Évaluation «amélioration continue» (objectif économique, objectif social, objectif environnemental) ; Choix des matériaux pour le produit (objectif économique ; objectif environnemental) ; Confection d horaire (objectif sociale) ; Conception des produits (objectif économique ; objectif environnemental) ; Affectation du personnel (objectif économique ; objectif social); Ordonnancement des opérations (objectif économique) ; Conception de l aménagement des machines/usines/postes (objectif économique); Ouverture/fermeture de lignes de production (objectif économique, objectif social); Pourcentage de bois d œuvre versus copeaux à produire (objectif économique) ; Conception des méthodes de fabrication (objectif économique); Contrôle des opérations vis-à-vis la performance attendue (objectif économique) ; Choix du moyen de transport (objectif économique, objectif environnemental). 34

47 Phase 4 : Identification des indicateurs de performances et analyse de cohérence Les résultats des décisions prises et transmises aux centres de décision subséquents ou au système de production sont évalués par des indicateurs de performance qui permettent de mesurer l efficacité des actions sur les variables de décision dans l atteinte des objectifs. Les indicateurs de performance sont toujours liés aux objectifs et aux variables de décision tout en étant utilisés de façon ascendante : Ils transmettent l'information du système de production d un centre de décision inférieur à un centre de décision supérieur. L indicateur de performance «Nombre de travailleurs» est lié à l objectif «Satisfaire les employés» et à la variable de décision «Ouverture ou fermeture de la ligne de production d une des scieries». On a vu dans le chapitre précèdent que la méthode ECOGRAI est basée sur le triplet {objectif, mesure, variable} pour la conception et l'implantation dans tous les centres de décision d un système d'indicateurs de performance permettant l'évaluation économique et cohérente des objectifs. Après avoir affecté aux différentes activités de décision les objectifs qui leur sont reliés, défini les variables de décision associées à ces objectifs, puis développé les indicateurs de performance mesurant les effets des variables de décision pour atteindre les objectifs, l étape suivante a consisté à analyser la cohérence «Objectif-Variable de décision- Indicateur de Performance». Cette cohérence existe si au moins un objectif est bien associé à une ou plusieurs variables de décision qui à leur tour ont à être mesurées ou supportées par un ou plusieurs indicateurs de performance. La méthode GRAI impose une recherche d analyse de cohérence (Duc et al., 2004) à différents niveaux : - Cohérence interne au centre de décision, entre les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de performance; - Cohérence intra-fonction (au sein d une même fonction); - Cohérence inter-fonction effectuée sur l ensemble des fonctions de la structure décisionnelle. Pour assurer la cohérence entre les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de performance, il convient d établir en premier lieu le lien entre les objectifs et les variables de décision dont la mise en œuvre aura un impact sur la performance du système. Dans le 35

48 tableau 1, nous avons vérifié que chaque objectif est au moins relié à une variable de décision. Les variables de décision non reliées aux objectifs ont été éliminées et ignorées dans la suite de l analyse. 36

49 Tableau 1 : analyse de cohérence entre objectifs et variables de décisions Les décisions dans un système de production Les objectifs liés au système de production d une entreprise Limiter les ruptures Améliorer la maintenance Diversifier les gammes Améliorer la productivité Lisser la production Prendre en compte les coûts complets, notamment l impact de la qualité Réduire l impact négatif sur l environnement Satisfaire les employées Améliorer les méthodes de travail Minimiser le gaspillage de ressources Formation des employés Ouverture ou fermeture de lignes de production Pourcentage bois d œuvre versus copeaux produits Conception des produits Conception des méthodes de fabrication Ordonnancement des opérations Affectation du personnel Approvisionnement en forêt Contrôle des opérations vis-àvis la performance attendue 37

50 Choix des matériaux pour le produit Conception de l'aménagement des machines\usines\poste Évaluation «amélioration continue» Inspection «contrôle qualité» Confection d horaires Choix du moyen de transport 38

51 En second lieu, il s agit de ne retenir que les indicateurs de performance évalués par l efficacité des actions sur les variables de décision dans l atteinte des objectifs. Nous avons construit le tableau 2 afin de ne conserver que les indicateurs de performance qui sont liés aux variables de décision et aux objectifs. Si on veut supprimer ou remplacer un de ces objectifs, il faut veiller à ce que l impact de la suppression n affecte pas la cohérence du système et que l objectif de remplacement soit cohérent avec les autres. Phase 5 : Conception du système d information des IP Afin d assurer son intégration dans le système d information, il s agit identifier les données (informations de base) nécessaires pour construire l indicateur de performance et les traitements qui sont nécessaires pour mettre à jour l indicateur de performance à partir des informations de base. Il faut définir et compléter des fiches de spécification contenant toutes les informations recueillies pour chaque indicateur de performance retenu (nom, fonction, horizon, période, objectifs et variables de décision liées à cet indicateur de performance), identifier les traitements associés, les effets pervers et les répercussions possibles sur d'autres indicateurs, de même que définir le mode de représentation désiré par les prochains utilisateurs. Phase 6 : Intégration du système d information des IP dans le système d information de l entreprise Une fois ces fiches de spécification établies, il serait ensuite nécessaire d implanter dans le système d information toutes les informations contenues dans chaque fiche de spécification correspondant aux indicateurs de performance appropriés. 5.3 Système d indicateurs de performance Le système d indicateurs de performance est caractérisé par une structure (implantation et exploitation), une fonction et une évolution (Gallois, 1996). Sa complexité dépend notamment du nombre d indicateurs de performance ainsi que du nombre de connexions et de relations entre ces indicateurs. La description de la structure du système d indicateurs de performance consiste à établir la cohérence du système à partir des différents processus contenus dans le système de production, dans ce cas-ci ceux liés au secteur forestier. La structure du système d indicateurs de performance est dépendante du 39

52 fonctionnement des composants (fabrication, distribution,...) du système de production. La variation d une telle structure suit en effet la hiérarchie qui existe dans le système de production et dans les autres composants qui le caractérisent. Le système d indicateurs de performance peut donc s avérer un outil de pilotage efficace pour un système de production. 40

53 Tableau 2 : analyse de cohérence entre variables de décisions et indicateurs de performance Les indicateurs de performance Les décisions liées au système de production d une entreprise Former les employés Ouverture Fermeture de lignes de production Pourcentage bois d œuvre versus copeaux produits L approvisionnement en forêt Améliorer la conception des produits Revenue Profit Coût d opération Capacité de production Conception des méthodes de fabrication L ordonnancement des opérations L affectation du personnel Contrôle des opérations vis à vis la performance attendue Le choix des matériaux pour le produit Conception de l'aménagement des machines\usines\poste Évaluation «amélioration continue» Inspection «contrôle qualité» Choix du moyen de transport Confection d horaire Délais de fabrication Coût de production Coût d inventaire Quantité à fabriquer Nombre de licenciements par an Coût de stockage Temps de mise en route 41

54 Volume de livraisons minimum et maximum garanti Taux de remplacement de la main d œuvre Coût de pénalité lié à une livraison en retard Distance en kilomètre Coût de transport Coût de licenciements Coût par unité transportée et par kilomètre CO2 dégagé en kilogramme Taux de participation des salariés à des activités d amélioration continue Mesures du rapport coûtefficacité d un système de production Coût de formation des nouvelles recrues Taux de produits recyclables Efficience technique d une unité de production (mesures de l output / input) Pourcentage de matières recyclables composant un produit 42

55 Consommation annuelle d électricité achetée en kwh Coût de l éco-participation Volume de déchets recyclés par année Volume de déchets générés par année Nombre de travailleur 43

56

57 Partie 4 Analyse et expérimentation Nous allons maintenant démontrer comment l approche structurée en six phases de la méthode ECOGRAI décrite dans le chapitre précédent a été utilisée pour mettre sur pied un système de mesure de la performance pour un réseau inspiré du secteur forestier. En premier lieu, nous avons déterminé le système sur lequel porter l'évaluation, c'est-àdire que nous avons défini clairement ce qui appartient au système et à son environnement, sur quoi agit le système, quels sont les objectifs à remplir, etc. Le système étudié est un réseau logistique situé dans la région de la Côte-Nord au Québec. Il est constitué de zones de récolte, d unités de production (sciage et fabrication de pâtes et papiers), de modes de transport, de clients et d une unité de valorisation énergétique (ajoutée dans le but d évaluer son apport potentiel à la région). En deuxième lieu, nous avons mis en pratique les indicateurs de performance environnementale, sociale et économique proposés au chapitre 2. Les indicateurs de performance ont été choisis en lien avec les deux principales décisions : l ouverture ou la fermeture d une ligne de production (comme c était le cas pour certaines entreprises incluses dans le cas d études) et le choix du moyen de transport. En troisième lieu, des scénarios ont été simulés par un logiciel d optimisation du réseau forestier appelé LogiLab afin d évaluer la pertinence de la mise en pratique de ces indicateurs de performance. En résumé, le développement des indicateurs de performance associé au cas de la Côte- Nord a été réalisé à l aide de la méthode Ecograi et l outil Logilab nous a permis de valider l efficience de ces indicateurs de performance. 1 Contexte de la Côte-Nord D après le Ministère des ressources naturelles et de la faune, l économie de la Côte-Nord dépend grandement du secteur forestier. Néanmoins, le ralentissement économique des dernières années a eu un impact significatif sur cette région, conduisant à une perte de 45

58 plus de emplois au cours des cinq dernières années. Le secteur forestier est le second plus important employeur de la région après le secteur des mines et des métaux. Il était toutefois bon premier il n y pas si longtemps mais la diminution des projets de construction spécialement aux États-Unis a conduit à la fermeture de nombreuses usines. Le gouvernement a par ailleurs réduit le volume annuel de coupe forestière de plus de 32% dans les dernières années, ce qui a encore une fois eu un impact important sur les entreprises forestières de la région. En raison de l hydrographie et de la topographie du territoire, le transport ferroviaire n y est pas déployé pour approvisionner les différentes unités d aménagement forestier. Le camion est donc le moyen de transport utilisé pour déplacer la ressource forestière, ce qui entraine des conséquences à la fois économiques et environnementales. Il existe finalement une migration significative de la main d œuvre en raison des fermetures répétitives des scieries, ce qui fait en sorte que de plus en plus d entreprises ont de la difficulté à recruter les ressources nécessaires. La forêt de cette région est principalement constituée de bois résineux, c est-à-dire de sapins et d épinettes. Les billes sont typiquement transformées en bois d œuvre par les scieries présentes sur le territoire, alors que les copeaux générés du sciage de la bille s avèrent la principale matière première pour la fabrication du papier. 2 Modélisation du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord Le réseau logistique du cas de la Côte-Nord qui fait l objet de notre projet de recherche comprend un ensemble de nœuds connectés entre eux par des liens (flux). Ces nœuds représentent les sources d approvisionnement (trois unités d aménagement forestier), les usines (trois scieries, une papetière et une unité d énergie) et les clients (pour le bois d œuvre, le papier et l énergie). Les principales activités logistiques (production, entreposage, etc.) sont effectuées au niveau des nœuds de ce réseau. Entre les nœuds, on retrouve les activités de transport des marchandises. La représentation graphique obtenue suite à la modélisation du cas sous LogiLab est illustrée à la figure 9. Dans cette figure, nous avons trois unités d aménagement forestier (UAF , UAF , UAF ) qui fournissent le bois résineux aux trois scieries (AB-Scierie, Boisaco, Arbec). Ces dernières fournissent les copeaux à la papetière et à l unité d énergie de même que les 46

59 différents types de bois d œuvre à leurs clients. Pour plus de détail, le tableau 3 présente le flux de produits du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord. 47

60 Tableau 3 : Flux de produits du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord Sources Destination Distance entre les sources et destinations (km) UAF AB-Scierie 98,59 UAF Boisaco 261,45 UAF Arbec 132,62 Produits transportés Billes Résineux P Billes Résineux M Billes Résineux G Billes Résineux P Billes Résineux M Billes Résineux G Billes Résineux P Billes Résineux M Billes Résineux G Mode de transport possible Camion Camion Camion Boisaco AB-Papier 200,00 Copeaux Camion ou train AB-Scierie AB-Papier 21,90 Copeaux Camion ou train Arbec AB-Papier 179,00 Copeaux Camion ou train AB-Papier Client (Papier) 5139,46 Papier journal Camion ou train 48

61 Bois d œuvre 2x3 Camion ou train Boisaco Bois d œuvre 1060,58 Bois d œuvre 2x4 Bois d œuvre 2x6 Bois d œuvre 2x8 Bois d œuvre 2x3 Camion ou train AB-Scierie Bois d œuvre 1207,03 Bois d œuvre 2x4 Bois d œuvre 2x6 Bois d œuvre 2x8 Bois d œuvre 2x3 Camion ou train Arbec Bois d œuvre 1352,47 Bois d œuvre 2x4 Bois d œuvre 2x6 Bois d œuvre 2x8 Boisaco UVE 200,00 Copeaux Camion ou train AB-Scierie UVE 21,90 Copeaux Camion ou train Arbec UVE 179,00 Copeaux Camion ou train UVE Client (énergie) 1222,34 Énergie Camion ou train 49

62 Figure 9: Représentation graphique du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord 3 Présentation de Logilab Ce réseau a pu être modélisé puis optimisé en utilisant le logiciel LogiLab. Logilab est en fait un outil d aide à la décision développé par le Consortium de recherche FORAC pour permettre non seulement de visualiser l ensemble des flux de produits entre différentes unités d affaires, mais également afin d optimiser les décisions de design et de planification associées au réseau modélisé. LogiLab est simple à utiliser grâce à une interface qui permet de faire un prototypage rapide d'un réseau à partir de tableaux de données «modèles» et de générer automatiquement des plans de production et de livraison. LogiLab (figure 10) intègre un modèle de programmation linéaire générique qui peut être configuré de différentes façons selon les besoins de l utilisateur, avec possibilité d utiliser des contraintes (capacité de production, de transport, etc.) et variables standards ou bien des contraintes et variables personnalisées. Logilab permet de plus la représentation d un réseau logistique sous forme géographique ou schématique et assiste l utilisateur lors de la modélisation du système. Notamment, l utilisateur est avisé s il n y pas de cohérence entre les flux logiques définis pour les produits ou si l optimisation est non-réalisable. Les résultats des problèmes d optimisation tels que les indicateurs des unités d affaires 50

63 (coût de production, d inventaire, etc.) de chaque nœud, les indicateurs des flux (coût de transport et quantité transportée) et du réseau global (coût, revenu et profit) sont obtenus sous forme de tableaux ou bien sous forme graphique. En plus, il facilite l analyse de certains changements pouvant être apportés au réseau logistique, comme par exemple fermer ou ouvrir une unité d affaires, ajouter de nouveaux clients, insérer de nouveaux produits, etc. Figure 10 : Architecture de LogiLab (adapté de Lemieux et al., 2013 ) Si on jette un œil plus détaillé à l outil mathématique derrière Logilab, on constate que celui-ci permet de résoudre des problèmes d optimisation sous forme de minimisation de 51

64 coûts ou encore de maximisation de profits, selon les préférences du décideur. La minimisation des coûts (matières premières, production, transport, etc.) permet la recherche de l efficacité du système de production sans se préoccuper des conditions du marché (Hormozi et Khumawala, 1996; Mazzola et Neebe, 1999), alors que la maximisation des profits permet de prendre en compte les revenus liés aux flux à destination du marché de même que les revenus liés aux flux à destination de d autres sites (Martel, 2005). Dans notre cas, nous avons opté pour la maximisation de façon à utiliser le profit total comme indicateur global de performance. Le modèle mathématique ainsi utilisé pour optimiser les flux de produits échangés entre les unités d affaires dans une logique de maximisation peut s exprimer de la façon suivante : (ce modèle a été développé par l équipe FORAC) Notations Ensembles : T Ensemble des périodes de temps U Ensemble des unités d'affaires K Ensemble des types de capacité (capacité machine, limite des stocks) W Ensemble des procédés (machines, inventaires) W tu W Ensemble des procédés pouvant être effectués à l'unité u à la période t P Ensemble des produits E Ensemble des liens existant entre les unités δ+u E Ensemble des liens arrivant à u δ u E Ensemble des liens partant de u Constantes : q ktu Capacité de type k K de l'unité u au temps t disponible l f etp Flux minimal du produit p passant sur l'arc e à la période t u f etp Flux maximal du produit p passant sur l'arc e à la période t u f et Flux maximal de tous les produits passant sur l'arc e à la période t C w Coût du procédé w f c etp Coût de transport du produit p sur l'arc e si le transport commence à la période t l etp Délai de transport du produit p sur l'arc e si le transport commence à la période t 52

65 s w Délai de production du produit p avec le procédé w α pw Quantité de produit p requise par le procédé w γ pw Quantité de produit p produite par le procédé w λ kuw Nombre d'unités de capacité de type k K de l'usine u utilisée par le procédé w d tup Demande de produit p à l'unité u à la période t ρ tup Valeur de vente du produit p à l'unité u à la période t β tup Σ Approvisionnement externe de produit p à l'unité u à la période p (c.-à-d. les transports qui sont déjà partis d'un client quelconque et qui vont arriver dans le réseau) Facteur de réduction Variables : Y tuw Nombre du procédé w effectué à l'unité u et se terminant à la période t D tup Quantité de produit p vendue à l'unité u à la période t F ept Flux de produit p sur l'arc e entre les unités i et j partant de i à la période t La formulation mathématique du problème est définie par: f Max σ t ( ( ρ tup D tup C w Y tuw ) ( c etp Sujet à: t T u U p P d tup>0 w W tu e E p P F etp ) ) (1) β tup + ( t 1 T γ pw Y t1 up) + ( w W t 1u t 1 +S w =t F etp e δ u D tup = 0 e δ u + t 2 T t 2 +l et 2p=t F et2 p) ; t T, u U, p P α pw Y tuw w W tu (2) D tup d tup ; t T, u U, p P (3) w Wtu λ kuw Y tuw q ktu ; t T, u U, k K (4) u p P F etp f et ; t T, e E (5) 53

66 l f etp u F etp f etp ; t T, e E, p P (6) Y, D 0 (7) La fonction objectif (1) maximise les revenus générés des ventes moins les charges telles que les charges de production et de transport. La contrainte (2) assure la conservation des flux dans le réseau. La contrainte (3) exige que la quantité de produit p vendue à l'unité u à la période t ne dépasse pas la demande de produit p planifiée à l'unité u pour la période t. La contrainte (4) exige que la capacité de production de l'unité u au temps t ne soit pas dépassée. La contrainte (5) exige que tous les flux de tous les produits p sur l'arc e à la période t ne dépassent le flux maximal, alors que la contrainte (6) exige que le flux de produit p sur l'arc e à la période t respecte un flux minimal et un flux maximal. La contrainte (7) est une contrainte de non-négativité. 4 Mise en pratique de l approche ECOGRAI La première étape de la mise en pratique de la méthode ECOGRAI a donc consisté à définir le système de production à l étude, dans ce cas-ci, le réseau logistique de la Côte- Nord, puis à le modéliser sous Logilab. La phase suivante a quant à elle visé à identifier, parmi l ensemble des objectifs définis préalablement, ceux à utiliser dans le pilotage du système. Nous avons ainsi choisi de retenir comme objectifs la limitation des ruptures de stock, la diversification des gammes de produits, la satisfaction des employés et la réduction de l'impact négatif sur l'environnement. Le premier objectif vise à limiter les conséquences des ruptures de stock qui sont différentes selon que la demande soit interne (le produit stocké est demandé par une entité intérieure au réseau, par exemple le bois résineux qui est demandé par les trois scieries et les copeaux qui sont demandés par la papetière ou l unité d énergie) ou externe au réseau (le produit est destiné à la vente : bois d œuvre, papier et énergie). En cas de demande externe au réseau, la demande non satisfaite peut être perdue ou reportée. En cas de demande interne au réseau, la rupture 54

67 entraîne un chômage technique des unités en aval et dans les deux cas, le coût du réseau peut être important et le profit total du réseau diminué. La décision d ouvrir une scierie permet de remédier à ce problème de rupture de stock et par conséquent d atteindre cet objectif. Le deuxième objectif vise la stratégie de diversification qui peut s avérer pertinente. Cette diversification permet de produire de nouveaux produits (variété des dimensions de bois d'œuvre et qualité de copeaux), d accroître ou d au moins maintenir le niveau de production, et d être compétitif sur le marché vu la concurrence internationale. La production du bois de dimension et essence particulières peut en effet être destiné à divers marchés. La décision d ouvrir une scierie permet ainsi d atteindre cet objectif. Comme il a été révélé par le Conseil régional de développement de la Côte- Nord, la fermeture de plusieurs scieries a eu un impact économique et social important dans la région, citons par exemple : Un effet psychologique pour les employés : sentiments de perte, de dévalorisation et d incertitude; Des impacts économiques : pertes de retombées économiques provinciales et régionales, impact majeur sur les fournisseurs régionaux; Perte d un employeur clé du secteur qui se fait sentir même par les futurs diplômés rattachés à des programmes d études liés au domaine forestier. La satisfaction des clients comme troisième objectif peut être réalisée si la décision d ouvrir une scierie est prise par les décideurs du réseau. De façon à utiliser efficacement la fibre de bois tout en maximisant la création de valeur, nous avons proposé l ajout d une unité de valorisation énergétique. L apport de cette unité de valorisation énergétique dans la région est concrétisé dans le cas d une demande faible en papier. Si cette unité de valorisation énergétique n existe pas et si la demande de papier est faible, la papetière fonctionnera à capacité réduite et les unités d affaires jouant le rôle de fournisseurs (les scieries) fonctionneront aussi à capacité réduite. Ça veut dire moins de revenu, donc moins de profit. Cette unité de valorisation énergétique peut ainsi utiliser une partie du stock de copeaux des scieries et la convertir en énergie tout en fournissant de l emploi à la main d œuvre locale. Cette énergie pourra par la suite être utilisée par d autres industries comme le secteur de l aluminium. L apport de cette unité 55

68 de valorisation énergétique dans la région selon la variable de décision d ouverture ou fermeture de la ligne de production a ainsi pu être évalué. La région de la Côte-Nord est dotée d'une infrastructure de transport ferroviaire limitée, le transport routier étant beaucoup plus prisé. D après Ruel (1998), le transport ferroviaire dans la région de la Côte-Nord est fortement lié au développement et à l'exploitation des ressources naturelles. Les quatre compagnies de chemin de fer existantes sont des filiales de sociétés minières qui transportent en priorité les produits de leur compagnie-mère. Dans notre cas, deux types de transport ont été proposés dans le but d'atteindre l'objectif de réduction de l'impact négatif sur l'environnement: le transport routier qui assure le lien entre les différentes unités d'affaires et les clients, et le transport ferroviaire qui pourrait éventuellement remplacer le transport routier entre les trois scieries, la papetière, l unité d énergie et les clients. Ce dernier objectif permet de prendre en considération l impact du pilotage du réseau sur l environnement, particulièrement en termes de pollution de l'air en raison des émissions d'oxydes d'azote et de monoxyde de carbone associées au transport par camion. Les résultats obtenus pour ces deux types de transport ont donc été comparés pour une prise de décision concernant le choix du moyen de transport. Toujours d après la méthode ECOGRAI, la quatrième phase a consisté à identifier les indicateurs de performance à utiliser de même que l analyse de cohérence interne à effectuer étant donné les objectifs choisis. Ces indicateurs de performance dont les rôles sont multiples et bien déterminés, ne sont pas choisis de manière hasardeuse. Ils sont définis, choisis et implantés, de manière ordonnée et cohérente, dans le but d aider les décideurs du réseau logistique à piloter vers l atteinte des objectifs. Ils sont donc organisés comme un système ayant comme finalité l aide au pilotage de la performance du réseau logistique. Le triplet {objectif/variable/indicateur} est présenté pour chaque variable de décision et chaque objectif dans le tableau 4 et dans les tableaux de cohérence 5 et 6. 56

69 Tableau 4 : Triplet {objectif/variable/indicateur} pour les deux variables de décision Objectifs Variable de décision 1 Indicateurs de performance Limiter les ruptures Ouverture ou fermeture de la Nombre de travailleurs; de stock; ligne de production d une des Coût de production; Diversifier les scieries. Coût d'inventaire; gammes de produits; Satisfaire les employés. Proportion (%) d'utilisation de la capacité de production; Revenu de tout le réseau; Coûts d'opération de tout le réseau; Profit total. Objectif Variable de décision 2 Indicateurs de performance Réduire l'impact négatif Choix du moyen de transport, Distance en km; sur l'environnement soit le transport par camion Coût de transport en $; ou par train Coût par unité transportée et par kilomètre; CO2 dégagé en KG; Revenu de tout le réseau; Coûts d'opération de tout le réseau; Profit total. 57

70 Tableau 5 : Tableau de cohérence (Ouverture/Fermeture de la ligne de production d une des scieries) Objectifs Limiter les ruptures de ** * * stock; Diversifier les gammes de produits; * * * ** ** ** Satisfaire les employés ** Indicateurs de performance Variables Ouverture/Fermeture de de la ligne de production décision d une des scieries Nombre de travailleurs Coût de production Coût d'inventaire % d'utilisation de la capacité de production Revenu de tout le réseau Coûts d'opération de tout le réseau Profit total ** ** ** ** ** ** ** lien fort (**) / lien faible (*) / aucun lien ( ) 58

71 Tableau 6 : Tableau de cohérence (Choix du moyen de transport) Objectifs Réduire l'impact négatif sur l'environnement ** ** * * * Indicateurs de performance Variables Choix du moyen de de décision transport, soit le transport par camion ou par train Coût par unité CO2 Revenu Coûts Distance Coût de transportée et dégagé de tout le d'opération de Profit en km transport par km en KG; réseau tout le réseau total ** ** ** ** ** ** ** lien fort (**) / lien faible (*) / aucun lien ( ) 59

72 Par exemple, l objectif «Satisfaire les employés» est associé à la décision «Ouverture de la ligne de production d une des scieries». Ses effets, très pertinents (lien fort **) pour l atteinte de l objectif, sont alors mesurés par l indicateur «Nombre de travailleurs». De la même manière, l objectif «Réduire l'impact négatif sur l'environnement» est associé à la décision «Choix du moyen de transport par train». Ses effets, très pertinents (lien fort **) pour l atteinte de l objectif, sont mesurés par l indicateur «CO2 dégagé en KG». 5 Plan de scénarios De façon à pouvoir valider l efficacité de nos indicateurs de performance, un ensemble de scénarios ont été testés sur Logilab. Pour chaque scénario, un plan d opérations du réseau sur quatre périodes (quatre semaines) a été généré, pour un horizon de planification total d un an (cinquante-deux périodes). Nous avons supposé une demande connue, une capacité de récolte finie de même que des coûts de stockage et de transport linéaires. Nous avons aussi supposé que le transport ferroviaire pourrait remplacer le transport routier entre les trois scieries, la papetière, l unité d énergie et les clients. Les différents scénarios simulés par le logiciel d optimisation LogiLab, peuvent être répartis selon deux cas: Cas 1 : Il s agit dans ce premier cas de chercher à combler les besoins en copeaux de la papetière de la région. Ainsi, si la demande en papier augmente, l approvisionnement en copeaux vers la papetière va nécessairement augmenter, alors que l unité de valorisation énergétique va plutôt fonctionner à capacité réduite (les copeaux seront dirigés à la papetière plutôt qu à l unité d énergie). Pour ce cas, il s agit de tester l impact de l ouverture ou de la fermeture de la ligne de production pour une scierie particulière (Figures 11 et 12). Il s agit également de comparer le transport des produits par camion et par train (Figures 13 et 14). Cas 2 (cas inverse de 1) : Il s agit maintenant de combler prioritairement les besoins en copeaux de l unité de valorisation énergétique, étant donné une diminution de la demande en papier. La papetière fonctionnera ainsi à capacité 60

73 réduite. Pour ce cas, il s agit encore une fois de mesurer l impact de l ouverture ou de la fermeture de la ligne de production pour une scierie particulière puis de comparer l utilisation de deux modes de transport distincts. Dans les deux cas, il est important de préciser que nous avons supposé que les unités d affaires jouant le rôle de fournisseurs (les scieries) sont aptes à coopérer et à collaborer au niveau de la production (échange de copeaux et de bois d œuvre) pour assurer d une part, la livraison à ces deux unités et maximiser d autre part le profit du réseau. Cette coopération est gérée par les décideurs de chaque unité qui décident pour les deux variables d action définies ci-dessous. Transport par camion Figure 11: Ouverture de la ligne de production d une des scieries 61

74 Transport par camion Figure 12: Fermeture de la ligne de production d une des scieries (Boisaco) Transport par camion Figure 13: Transport par camion 62

75 Figure 14: Transport par train Les données utilisées pour chaque scénario ont été définies d après le cas réel de la Côte- Nord et elles sont présentées en annexe du mémoire. 6 Analyse des résultats La première étape de l évaluation se fait en comparant les indicateurs de performance de l ouverture et de la fermeture de la ligne de production d une des scieries pour les deux cas (besoins de la papetière prioritairement comblés, besoins de l unité d énergie prioritairement comblés), la deuxième étape consistant à comparer les indicateurs de performance du transport par camion avec ceux du transport par train. Le tableau 7 présente les résultats obtenus suite à l expérimentation basée sur la variable de décision ouverture ou fermeture de la ligne de production d une des scieries pour les deux cas. Cette variable d action est le levier sur lequel les décideurs du réseau (décideurs de chaque unité) peuvent agir pour l atteinte des trois premiers objectifs. 63

76 D après ces résultats, on constate que le nombre de travailleurs est significatif (figure 15) dans le cas de l ouverture de la ligne de production d une des scieries et encore plus significatif pour le cas 2 qui concrétise l apport de l unité de valorisation énergétique. Ce nombre de travailleurs est de lors de l ouverture de la ligne de production d une des scieries contre 7590 dans le cas de la fermeture de la ligne de production. Afin de mieux comprendre d où viennent les valeurs concernant le nombre de travailleurs, nous nous sommes référés à (Noranda, 2009). D après cette référence, le Nord-du-Québec produit tonnes de copeaux annuellement, procurant ainsi emplois représentant 40% des emplois de l industrie forestière engendrés par les travaux forestiers et de récolte du bois. Pour notre cas d études, le nombre de travailleurs pour les unités d aménagement forestier est donc calculé en fonction de la quantité produite de billes résineux comme suit : Nombre de travailleurs en forêt = (3 300/ )* quantité produite en tonnes Les douze scieries régionales qui utilisent jusqu à m 3 de bois annuellement génèrent en moyenne 175 emplois chacune. Le nombre d employés total pour ces douze scieries est de 175*12 = emplois. Or d après (Noranda, 2009), 50 % du volume récolté est transformé en copeaux, 32 % en bois d œuvre, 13 % en sous-produits et 6 % sont des pertes avec PMP de bois d œuvre et TMA de copeaux générés annuellement. Le nombre d employés pour le cas des scieries est donc défini par : Quantité produite de copeaux * ((50%*2 100)/ ) + Quantité produite de bois d œuvre *((32%*2 100)/ )). Cette règle est tout simplement une estimation du nombre de travailleur au prorata du volume de copeaux et de bois d œuvre produit par ces mêmes unités d affaires. Le profit total de tout le réseau lié à l ouverture de la ligne de production d une des scieries et à la satisfaction prioritaire de l unité d énergie est 4,5% plus élevé que lors de la fermeture de la ligne de production. 64

77 On conclut alors que les indicateurs de performance (figure 16) de la décision d ouverture d une ligne de production d une des scieries conduisent à de meilleurs résultats par rapport à ceux liés à la décision de fermeture de la ligne de production de cette même scierie. Ces indicateurs de performance mesurent l impact de cette variable de décision sur l atteinte des trois premiers objectifs définis au niveau de cette décision. Il est donc souhaitable de favoriser une décision génératrice du profit telle que l ouverture de la ligne de production d une des scieries. C est ainsi que ces IP, en plus d être des outils de mesure, sont considérés comme des instruments de contrôle et d anticipation pour le pilotage du réseau logistique du cas de la Côte-Nord. Tableau 7 : Indicateurs de performance de l ouverture et de la fermeture de la ligne de production d une des scieries (4 scénarios) Variable de décision Nombre de travailleurs OS : Cas OS : Cas FS : Cas FS : Cas Coût de production ($) Coût d'inventaire ($) Revenu de tout le réseau ($) Coûts d'opération de tout le réseau ($) Profit total ($) Fermeture d une des scieries : FS; Ouverture d une des scieries : OS 65

78 Nombre de travailleurs OS : Cas 1 OS : Cas 2 FS : Cas 1 FS : Cas 2 OS : Cas 1 OS : Cas 2 FS : Cas 1 FS : Cas 2 Figure 15: Comparaison de l indicateur de performance «nombre de travailleurs» pour les quatre scénarios OS : Cas 1 OS : Cas 2 FS : Cas 1 FS : Cas 2 0 Coût de production $ Coût Revenu de d'inventaire $ tout le réseau Coûts d'opération de tout le réseau Profit total Figure 16: Comparaison des indicateurs de performance des quatre scénarios (Ouverture/Fermeture de la ligne de production d une des scieries) Le tableau 8 présente les résultats des indicateurs de performance pour les quatre scénarios concernant la variable de décision choix du moyen de transport. Les décideurs 66

79 du réseau peuvent agir sur cette variable d action pour atteindre l objectif de réduction de l'impact négatif sur l'environnement. D après ces résultats (figure 17), on constate que d un point de vue économique, le profit total du transport par camion est de $ pour le cas 1 contre un profit total de $ pour le transport par train pour le même cas, soit une amélioration du profit du réseau de 41,5 %. Ce résultat est évident puisque le coût de transport par camion est de $ contre $ pour le transport par train, soit une économie de 29,17%. De la même manière, une amélioration du profit total de l ordre de 29,7% est constatée pour le cas 2, soit une économie de 18,7% en coût de transport dans le cas de l utilisation du transport par train TC : Cas 1 TC : Cas 2 TR : Cas 1 TR : Cas 2 0 Coût de transport Revenu de tout le réseau Coûts d'opération de tout le réseau Profit total Figure 17: Comparaison des indicateurs de performance des quatre scénarios (choix du moyen de transport) D un point de vue impact sur l environnement, particulièrement la pollution de l'air, le tableau 9 et la figure 18 montrent que la quantité de CO 2 en kg dégagée dans le cas de l'utilisation du transport par camion est largement supérieure au cas d utilisation du transport par train. Cet indicateur de performance mesure l efficacité de la décision du 67

80 choix du moyen de transport par rapport à l atteinte de l objectif de réduction de l'impact négatif sur l'environnement. Tableau 8 : Indicateurs de performance du choix de moyen de transport (4 scénarios) du point de vue économique Variable De décision Coût de transport ($) Revenu de tout le réseau ($) Coûts d'opération de tout le réseau ($) Profit total ($) TC : Cas 1 TC : Cas 2 TR : Cas 1 TR : Cas Transport par camion : TC; Transport par train : TR Tableau 9 : Indicateur de performance «quantité dégagée de CO 2» en kg selon le moyen de transport choisi pour les 4 scénarios Variable de décision TC : Cas 1 TC : Cas 2 TR : Cas 1 TR : Cas 2 Quantité dégagée de CO 2 en kg

81 Quantité dégagée de CO2 en kg TC : Cas 1 TC : Cas 2 TR : Cas 1 TR : Cas TC : Cas 1 TC : Cas 2 TR : Cas 1 TR : Cas 2 Figure 18: Comparaison des quantités dégagées de CO 2 en kg dans le cas de l utilisation du transport par camion et par train Pour faire un lien avec la fonction objectif (1) du modèle mathématique défini précédemment, on constate que pour maximiser le profit, il faut augmenter les revenus générés des ventes, c est-à-dire augmenter la valeur de la variable du modèle Dtup qui représente la quantité de produit p vendue à l'unité u à la période t par l ouverture de la ligne de production d une des scieries. Il faut également réduire la valeur du Fept qui est le flux de produit p sur l'arc e entre les unités i et j partant de i à la période t par l utilisation du train comme moyen de transport avec respect des contraintes 2 à 6. Les indicateurs de performance utilisés ont donc permis de mettre de l avant de telles actions, ce qui a contribué à augmenter le profit total du système. Nous observons ainsi l avantage d utiliser de tels guides dans la prise de décisions de pilotage pour un système de production. Synthèse Dans ce chapitre, nous avons voulu démontrer comment l approche de la méthode ECOGRAI peut être utilisée pour mettre sur pied un système de mesure de la performance d un réseau logistique du secteur forestier du point de vue environnemental, sociale et économique. Les indicateurs de performance ont été choisis suivant deux 69

82 leviers principaux: l ouverture ou la fermeture d une ligne de production d une des scieries et le choix du moyen de transport. Les différents scénarios ont été simulés par le logiciel d optimisation LogiLab, basés sur 1) une satisfaction prioritaire des besoins en copeaux de la papetière de la région qui va fonctionner à grande capacité alors que l unité de valorisation énergétique va fonctionner à capacité réduite et 2) une satisfaction prioritaire des besoins en copeaux de l unité de valorisation énergétique. Dans ce deuxième cas, la papetière fonctionnera à capacité réduite. Pour les deux cas, nous avons testé l impact de l ouverture ou de la fermeture de la ligne de production pour une scierie particulière et comparé le transport des produits par camion et par train. Une analyse critique de la méthodologie est présentée dans le chapitre suivant. 70

83 Partie 5 Discussion 1 Analyse de la méthodologie Dans l objectif de définir un système de mesure de la performance orientée vers les préoccupations d aujourd hui, la méthode ECOGRAI s est avérée des plus utiles. En effet, cette approche inclut une véritable méthodologie avec des étapes bien définies pour choisir les indicateurs de performances et les implanter. Elle impose par ailleurs une recherche d analyse de cohérence entre les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de performance, permettant ainsi de mettre sur pied une structure intégrée de mesure. 1.1 Utilisation de la méthode ECOGRAI Tel qu explicité dans la revue de littérature, il existe plusieurs méthodes de mesure de performance, certaines étant basées sur l aspect financier, d autres fournissant des recommandations et d autres désignées comme intégrées. Suite à la lecture de plusieurs articles et thèses concernant ces différentes méthodes de mesure de performance, nous nous sommes intéressés aux méthodes désignées comme intégrées soit la méthode the «Balanced Scorecard», le Tableau de Bord et la méthode ECOGRAI. La première méthode quoi qu orientée unité d affaires ne propose pas de guide pour l implantation d indicateurs. La seconde visant l utilisation par les managers de tableaux de bord ou guides pour un pilotage de l organisation, fait typiquement appel à plusieurs tableaux pour une prise de décisions locale. La méthode ECOGRAI, telle que présenté dans le chapitre 2, cherche quant à elle à trouver un nombre limité d indicateurs en accord avec les objectifs des décideurs. Ses points forts sont donc sa démarche méthodologique et le fait qu elle repose sur la cohérence du triplet {objectifs, variables de décision, indicateurs de performance}. La plupart des méthodes sont ainsi difficiles à mettre en œuvre en raison de l absence d une méthodologie pour leur élaboration et implantation, tout en ne proposant pas d outils pour résoudre la cohérence du triplet comme le fait la méthode ECOGRAI. Par ailleurs, comme d autres méthodes sont de nature purement financière, la 71

84 méthode ECOGRAI comporte à la fois des mesures financières et des mesures non financières pour tenir compte des aspects environnementaux, sociaux et économiques. Elle peut aussi s appliquer à n importe quelle organisation. Malheureusement, très peu d informations concernant le mécanisme à suivre et les lacunes (points faibles) de cette méthode sont diffusés dans la littérature. Il pourrait pourtant exister un guide plus précis sur la façon de la mettre en pratique, notamment en ce qui a trait à la détermination des indicateurs de performance, une fois les dimensions de performance fixées. D autres travaux pourraient donc viser d expliciter davantage la méthode. 1.2 Expérimentation du système de performance développé La méthodologie suivie lors de l expérimentation du système s appuie sur le modèle de référence GRAI qui modélise l entreprise en trois sous-systèmes : le système physique dans lequel des flux physiques circulent jusqu à la livraison des produits, le système de décision qui transmet les ordres au système physique suite au traitement des informations ou prise de décisions selon les niveaux et périodes, et le système d information qui collecte, distribue et garde en stock les informations utiles au système de décision pour transmettre les instructions au système physique. Dans notre cas, le système physique regroupait trois unités d aménagement forestier assurant l approvisionnement en bois résineux à trois scieries (AB-Scierie, Boisaco, Arbec) qui à leur tour alimentaient en copeaux la papetière et l unité d énergie et en bois d œuvre un ensemble de clients. Le système de décision était quant à lui lié à un groupe de décideurs pilotant le système de production du réseau logistique. Chaque membre de ce groupe de décideur faisait partie d une unité d affaires en raison de la coopération et la collaboration au niveau de la production. Le système d information de notre réseau qui doit inclure toutes les informations correspondant à chaque indicateur de performance retenu, communiquait avec le système de décision pour transmettre les ordres au système physique. Ces informations recueillies sont les mesures de performance obtenues par Logilab. La méthode Ecograi nous a aidée au développement d un système de mesure de performance personnalisé pour le cas de la Côte-Nord et l outil Logilab nous a permis de valider l efficacité de notre système de mesure de performance. 72

85 1.3 Cohérence versus résultats Selon la méthode ECOGRAI, les indicateurs de performance doivent être cohérents avec les objectifs et les variables de décision tout en permettant de mesurer l atteinte des objectifs suite aux actions sur les variables de décision par les décideurs. Comme présenté dans le chapitre précédent, l analyse de cohérence réalisée pour notre cas d études était basée sur les deux tableaux de cohérence 3 et 4 mettant en évidence les liens sous forme d étoiles entre l objectif, les variables de décision et les indicateurs de performance. Dans notre cas, nous avons pu observer un lien fort entre la décision d ouverture d une ligne de production d une des scieries et les trois objectifs tels que la limitation des ruptures de stock, la diversification des gammes de produits et la satisfaction des travailleurs en raison des valeurs des indicateurs de performance obtenus suite à la résolution des scénarios. Plus particulièrement, la variation de cette décision a eu un impact sur les trois objectifs avec des pondérations égales à 33,33%. En effet, l augmentation de la valeur de l indicateur de performance tel que le nombre de travailleurs allant de à dans le cas de l ouverture de la ligne de production d une des scieries a pu mener à l atteinte de l objectif de satisfaction des employés. La cohérence forte du triplet {Satisfaction des employés/ouverture (fermeture) de la ligne de production d une des scieries/nombre de travailleurs} était représentée par deux étoiles signifiant l'existence d un lien fort entre les trois éléments du triplet. Le triplet {Réduire l'impact négatif sur l'environnement/ Choix du moyen de transport, soit le transport par camion ou par train/ CO 2 dégagé en kg} a obtenu une cohérence forte en raison de la décision transport par camion vs transport par train. La valeur de l'indicateur de performance " Quantité dégagée de CO 2 en kg " est passée de à kg, ce qui a mené à l'atteinte de l'objectif de réduction de l'impact négatif sur l'environnement. Les résultats obtenus démontrent que les indicateurs de performance choisis suivant les décisions d ouverture d une ligne de production d une des scieries et le choix du moyen 73

86 de transport par camion ou par train ont bel et bien évolué à l intérieur du cadre d expérimentation prédéfini. Cet environnement reposait sur des paramètres fixés concernant le nombre d unités fonctionnelles, la distance entre les unités d affaires, la capacité de production, les coûts (les charges), le type de produit à produire ou à transporter (bois ou énergie), la consommation d essence par véhicule, etc. Ces paramètres ne furent pas choisis au hasard, bien au contraire, ils étaient basés sur le cas réel et étaient compatibles avec les données exigées par le logiciel d optimisation du réseau forestier LogiLab. Les résultats obtenus après simulation des différents scénarios proposés au chapitre 3 nous ont donc montré que les indicateurs de performance sont capables de mesurer l atteinte de tous les objectifs et que toutes les variables de décision ont des effets très pertinents sur les objectifs, d où la confirmation de la cohérence du triplet {objectifs/variables de décision/indicateurs de performance}. 1.4 Mise en pratique de la méthode Afin de réussir la mise en pratique de la méthode ECOGRAI en milieu industriel, il est nécessaire de surmonter certaines barrières liées à l élaboration des indicateurs de performance, en particulier les difficultés de leur identification, leur mise en œuvre, leur efficacité à mesurer l atteinte des objectifs fixés par les décideurs de l entreprise, leur interprétation après une mauvaise utilisation des informations données par ces indicateurs, et leur mise à jour à chaque changement de l environnement ou de la stratégie de l entreprise. L implication des hauts dirigeants, des managers et des employés est aussi essentielle car ils sont les acteurs conducteurs de la mise en pratique de cette méthode. 2 Analyse du cas pratique Dans le but de réduire les coûts et l'impact négatif sur l'environnement tout en augmentant le profit total et la satisfaction des employés pour un système de production forestier, un système de mesure de la performance a été élaboré. Toutefois, pour que ce système puisse être utilisé par les entreprises de la Côte-Nord, il faudrait assurer son 74

87 intégration dans le système d information des entreprises. Il y aurait alors d abord nécessité de définir des fiches de spécification contenant toutes les informations recueillies sur chaque indicateur de performance retenu. Une fois ces fiches de spécification établies, il serait ensuite nécessaire d implanter dans le système d information des entreprises de la Côte-Nord (base de données de la production de chaque entreprise de la Côte-Nord) toutes les informations contenues dans chaque fiche de spécification correspondant aux indicateurs de performance appropriés. Nous avons par ailleurs supposé dans notre étude que les unités d affaires jouant le rôle de fournisseurs (les scieries) sont aptes à coopérer et à collaborer pour maximiser le profit du réseau. Un travail est donc à accomplir pour amener ces entreprises indépendantes à travailler de concert et à être prêtes à modifier leurs façons de faire pour que la performance globale du réseau en soit augmentée. Il faudrait de plus réfléchir à une façon de lier entre eux les systèmes d information des unités de la Côte-Nord pour intégrer la mesure de performance de systèmes de pilotage distribués sous forme centralisée. Ainsi, selon les performances renvoyées par les indicateurs de performance mis en place dans l'atteinte des objectifs environnementaux, sociaux et économiques, les décideurs (pilotes) pourront réagir en s interrogeant constamment sur les causes d efficience et les causes d efficacité de leur système. 3 Perspectives Le travail présenté ici reste limité à quelques objectifs et à quelques indicateurs de performance étant donné que le système étudié est un réseau logistique complexe qui regroupe plusieurs unités d affaires. Les perspectives de ce travail de maîtrise sont nombreuses et méritent d être développées à plusieurs niveaux car la performance de ce système complexe est multicritères et nécessite d autres outils plus appropriés. L analyse multicritères pourrait proposer de choisir parmi plusieurs solutions celle qui semble la meilleure en se basant sur plusieurs critères alimentés par les indicateurs. Les objectifs peuvent être divergents mais il est alors possible de combiner les indicateurs de performance pour atteindre un résultat acceptable. 75

88 On peut aussi noter qu il serait intéressant de comparer la méthode utilisée ici avec d autres méthodes plus connues qui ont été mis en place, testés ou implantés entièrement dans les entreprises, afin de valider les choix et orientations que nous avons pris par rapport à cette méthode. On pourrait finalement se pencher sur le cas réel d une entreprise forestière puis aligner les indicateurs de performance selon les objectifs de cette dernière. On pourrait alors appliquer les phases 5 et 6 de la méthode Ecograi qui n ont pu être appliqués dans cette recherche, faute d accès aux données et au système de décision d une entreprise réelle. Toutes ces perspectives pourraient faire l objet de projets de recherche futurs. 76

89 Partie 6 Conclusion Aujourd hui, dans un contexte de concurrence, de changement continu dans tous les domaines (économique, technologique, politique et social), les entreprises en général et celles de l industrie forestière en particulier, n ont d autre choix que de constamment s améliorer, de s adapter à leur environnement, de répondre adéquatement aux besoins et aux attentes des clients et d atteindre un niveau de performance, sinon elles risquent de payer cher les coûts de rattrapage et elles risquent même de disparaître. La performance est multicritère : qualité, coûts, délai, innovation, flexibilité, réactivité, etc. Une entreprise qui veut améliorer cette performance doit nécessairement s appuyer non seulement sur des démarches structurées, mais sur des outils et systèmes d aide associés. L utilisation d outils de pilotage, c est-à-dire d outils de mesure de la performance sont indispensables pour les entreprises permettant le maintien du niveau d excellence, car si le rendement d'une activité ne peut pas être mesuré, il pourrait ne pas être correctement contrôlé. L industrie forestière représente une force de développement économique au Québec, même si depuis quelques années, ce secteur a connu de nombreuses difficultés qui ont un impact significatif sur sa performance : principalement à cause de la demande en papier journal ou du papier pour annuaires qui ont considérablement diminué au fil des ans, compétition étrangère très présente, coûts d approvisionnement élevés, difficulté à recruter la main d œuvre nécessaire, coûts de production considérables, etc. Les coûts d opération et d énergie ont aussi connu une hausse importante, alors que la pression exercée par les consommateurs et divers groupes environnementaux concernant l environnement ont eu un impact sur l exploitation forestière et la transformation de la fibre. En effet, les récentes tendances forcent l industrie des produits forestiers à intégrer d autres préoccupations dans le pilotage de la chaîne de valeur, sachant que les forêts 77

90 sont source de croissance économique, d emplois et de revenus et un élément capital de l écosystème qui assure la vie sur terre. Le système qu on a étudié ici est basé sur un réseau logistique situé dans la région de la Côte-Nord au Québec et comprend trois unités d aménagement forestier, trois scieries, une papetière, une unité d énergie et les clients. Les principales activités logistiques sont la production, entreposage, etc. D autres activités sont liées au transport de marchandises qu on a supposé par camion et par train. Nous avons consacré notre recherche à la problématique des décisions relatives à l amélioration des performances par le billet de développement d indicateurs de performance pour le secteur forestier québécois (cas de la Côte-Nord) en tenant compte de critères environnementaux (émissions de gaz à effet de serre, production de déchets, etc.), sociaux (embauche, pratiques de travail, etc.) et économique (chiffre d'affaires, quantité de produits vendus, revenu et profit, etc.). A cette fin, nous nous sommes appuyés sur la méthode Ecograi, basée sur le triplet : Objectifs Variables de Décisions Indicateurs de Performances, est une méthode de conception et d implantation d un système de mesure de performance. Cette méthode nous a aidée au développement d un système de mesure de performance personnalisé pour le cas de la Côte-Nord. Dans le but de valider l efficacité de nos indicateurs de performance, nous avons réalisé une expérimentation à l aide de l outil Logilab développé par le Consortium de recherche FORAC pour le cas de la Côte-Nord. nous avons cherché à mettre sur pied un cadre de mesure de la performance d un système de production du secteur forestier pour le cas de la Côte-Nord, intégrant les trois types d objectifs environnemental, social et économique. Nous avons modélisé la structure de pilotage de notre système de production (cas de la Côte-Nord). Nous avons identifié les objectifs et les variables de décision (ouverture ou fermeture d une ligne de production et choix du moyen de transport) qui sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu il puisse atteindre ses objectifs. Nous avons analysé la cohérence des objectifs après chaque 78

91 phase de l identification pour assurer la bonne coordination et la bonne synchronisation des prises de décision. Nous avons identifié un nombre limité d indicateurs cohérents. Nous avons fait des simulations de scénarios par le logiciel d optimisation du réseau forestier LogiLab afin d évaluer la pertinence de la mise en pratique de ces indicateurs de performance. Nous avons démontré comment l approche de la méthode ECOGRAI a été utilisée pour mettre en pratique un système de mesure de la performance pour un réseau logistique typique du secteur forestier. Nous avons comparé en premier temps les indicateurs de performance de l ouverture et de la fermeture de la ligne de production d une des scieries pour les deux cas (besoins de la papetière prioritairement comblés, besoins de l unité d énergie prioritairement comblés) et en deuxième temps, nous avons comparé les indicateurs de performance du transport par camion avec ceux du transport par train. Nous avons constaté que les indicateurs de performance de la décision d ouverture d une ligne de production d une des scieries et de la décision transport par train conduisent à de meilleurs résultats par rapport à ceux liés à la décision de fermeture de la ligne de production de cette même scierie et la décision transport par camion. Étant donné la complexité du système étudié (réseau logistique), le travail présenté ici reste limité à quelques objectifs et indicateurs de performance. Les perspectives de ce travail de maîtrise nécessitent un développement à plusieurs niveaux en raison de ce que doit être la performance d un système complexe tel est le cas de notre réseau logistique. Cette performance est multicritères et nécessite d autres outils plus appropriés. Une autre perspective à considérer est la comparaison de la méthode utilisée ici avec d autres méthodes qui ont été mises en place et implantés entièrement dans les entreprises, afin de valider la pertinence de cette méthode. Ces perspectives pourraient faire l objet d un doctorat sous forme d un projet de recherche. 79

92

93 Bibliographie : AMICE, (1993). Open System Architecture for CIM. Edition 2, Springer, Verlag. Artley W., Stroh S., (2001). Performance based management handbook, Vol. 2, pp.4. Atkinson A.A., Waterhouse J.H. et Wells R.B., (1997). A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review, vol. 38(3), pp Beamon, B. M. et Ware, T. M. (1998). A Process Quality Model for the Analysis, Improvement and Control of Supply Chain Systems. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Decision, Vol. 28, No. 9, pp Ben Zaida, Y. (2008). Contribution à la Conduite du Changement pour l Évolution du Système Entreprise, Thèse de doctorat de l Université Montpellier II, Montpellier. Bessire, D. (1999). Définir la performance, Comptabilité-Contrôle-Audit, septembre, pp Bitton, M., (1990). ECOGRAI : Méthode de conception et d implantation de systèmes de mesures de la performance pour organisations industrielles. Thèse d'état, Université de Bordeaux I. Bonvoisin, F., (2011). Évaluation de la performance des blocs opératoires :du modèle aux indicateurs. Thèse d'état, Université de Valenciennes et du Haina ut Cambrésis, pp Bourguignon, A. (1995). Peut-on définir la performance?, Revue Française de Comptabilité, juillet- août, pp Bouslah, K., (2006). Impact de la certification forestière sur la performance financière des entreprises. Mémoire de maîtrise, Université du Québec à Montréal. Brown, M., (1996). Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World Class Performance. Quality Resources, New York. Capron, M. et Quairel Lanoizelee, F. (2005). Evaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l utopie mobilisatrice de la performance globale, Journée Développement Durable- AIMS IAE d Aix-enProvence, pp Chandler, A. D. (1977). The Visible Hand - Managerial Revolution in American Business. Harvard University Press, Boston. CIFQ, (2010). L industrie forestière québécoise: les conditions pour une transformation réussie. Conseil de l industrie forestière du Québec. Clivillé V., (2004). Approche systémique et méthode multicritère pour la définition d un système d indicateurs de performance. Thèse de Doctorat en Génie Industriel de l Université de Savoie. 81

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99 Annexe 87

100 Tableau 10 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux élevé pour la papetière et faible pour l unité de valorisation énergétique : Ouverture d une des scieries) Unité d'affaire Client UAF BillesResineuxP m , BillesResineuxM m , BillesResineuxG m , Total ,56% ,5 0 Production quantité produite nombre de travailleur % d'utilisation de la capacité de production Coût de production $ Coût d'inventaire $ Pourcentage de la satisfaction de la demande UAF BillesResineuxP m3 0 0 BillesResineuxM m3 0 0 BillesResineuxG m , Total ,00% ,56 0 UAF BillesResineuxM m , BillesResineuxG m , Total % ,3 0 Boisaco AB-Papier Copeaux tonnes 62713,33 33 Boisaco BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,31 1 BoisOeuvre2x4 pmp ,17 13 BoisOeuvre2x6 pmp ,96 5 BoisOeuvre2x8 pmp ,75 3 Boisaco UVE Copeaux tonnes 0 0 Total 55 15,03% , ,2893 AB-Scierie AB-Papier Copeaux tonnes , AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,92 17 BoisOeuvre2x4 pmp ,05 33 BoisOeuvre2x6 pmp ,15 9 BoisOeuvre2x8 pmp ,75 3 AB-Scierie UVE Copeaux tonnes 2089,29 2 Total ,62% , ,002 Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,77 6 BoisOeuvre2x4 pmp ,6 33 BoisOeuvre2x6 pmp ,15 9 BoisOeuvre2x8 pmp ,49 1 Arbec AB-Papier Copeaux tonnes , Total ,55% , ,9256 AB-Papier ClientPapier PapierJournal tma ,83% , ,601 UVE ClientEnergie Énergie kwh 468 0,01% 20795, Client papier 100% Client énergie 0,06% BoisOeuvre 55,85% Total , ,82 Revenu de tout le réseau ,91 $ Coûts d'opération de tout le réseau ,18 $ Profit total ,73 $ 88

101 Tableau 11 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux élevé pour la papetière et faible pour l unité de valorisation énergétique: Fermeture d une des scieries) Unité d'affaire Client Production UAF BillesResineuxP , BillesResineuxM , BillesResineuxG , Total ,27% ,88 0 quantité produite nombre de travailleur % d'utilisation de la capacité de production Coût de production $ Coût d'inventaire $ Pourcentage de la satisfaction de la demande UAF BillesResineuxM , BillesResineuxG , Total % ,3 0 AB-Scierie AB-Papier Copeaux , AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x ,55 24 BoisOeuvre2x ,3 33 BoisOeuvre2x ,15 9 BoisOeuvre2x ,75 3 AB-Scierie UVE Copeaux 2089,29 2 Total ,18% , ,484 Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x ,77 6 BoisOeuvre2x ,6 33 BoisOeuvre2x ,15 9 BoisOeuvre2x ,75 3 Arbec AB-Papier Copeaux , , Total ,55% , ,4084 AB-Papier ClientPapier PapierJournal ,83% , ,601 UVE ClientEnergie Énergie 468 0,01% 20795, Client papier 100% Client énergie 0,06% BoisOeuvre 50,73% Total , ,49 Revenu de tout le réseau ,19 $ Coûts d'opération de tout le réseau ,96 $ Profit total ,23 $ 89

102 Tableau 12 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux faible pour la papetière et élevé pour l unité de valorisation énergétique: ouverture d une des scieries) Unité d'affaire Client Production UAF BillesResineuxP m , BillesResineuxM m , BillesResineuxG m , Total , ,54% ,71 0 quantité produite nombre de travailleur % d'utilisation de la capacité de production Coût de production $ Coût d'inventaire $ Pourcentage de la satisfaction de la demande UAF BillesResineuxP m3 0 0 BillesResineuxM m , BillesResineuxG m ,7 258 Total , ,35% ,695 0 UAF BillesResineuxP m , BillesResineuxM m , BillesResineuxG m , Total , ,54% ,41 0 Boisaco AB-Papier Copeaux tonnes 19,98 1 Boisaco BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,23 4 BoisOeuvre2x4 pmp ,4 18 BoisOeuvre2x6 pmp ,69 5 BoisOeuvre2x8 pmp ,49 1 Boisaco UVE Copeaux tonnes ,19 59 Total 88 34,42% , ,3421 AB-Scierie AB-Papier Copeaux tonnes 0 0 AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,98 36 BoisOeuvre2x4 pmp ,69 34 BoisOeuvre2x6 pmp ,15 9 BoisOeuvre2x8 pmp ,75 3 AB-Scierie UVE Copeaux tonnes , Total ,00% , ,952 Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,27 25 BoisOeuvre2x4 pmp ,68 33 BoisOeuvre2x6 pmp ,15 9 BoisOeuvre2x8 pmp ,75 3 Arbec AB-Papier Copeaux tonnes 1018,94 1 Arbec UVE Copeaux tonnes , Total ,00% , ,006 AB-Papier ClientPapier PapierJournal tma 468 0,01% , ,61528 UVE ClientEnergie Énergie kwh ,6 47,83% ,573 - Client papier 1% Client énergie 29,00% BoisOeuvre 77,00% Total , ,915 Revenu de tout le réseau ,39 $ Coûts d'opération de tout le réseau ,02 $ Profit total ,73 $ 90

103 Tableau 13 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux faible pour la papetière et élevé pour l unité de valorisation énergétique: fermeture d une des scieries) Unité d'affaire Client Production UAF BillesResineuxP m , BillesResineuxM m , BillesResineuxG m , Total , ,54% ,71 0 quantité produite nombre de travailleur % d'utilisation de la capacité de production Coût de production $ Coût d'inventaire $ Pourcentage de la satisfaction de la demande UAF BillesResineuxP m , BillesResineuxM m , BillesResineuxG m , Total , ,54% ,41 0 AB-Scierie AB-Papier Copeaux tonnes 0 0 AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,98 36 BoisOeuvre2x4 pmp ,69 34 BoisOeuvre2x6 pmp ,15 9 BoisOeuvre2x8 pmp ,75 3 AB-Scierie UVE Copeaux tonnes , Total ,00% , ,952 Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp ,27 25 BoisOeuvre2x4 pmp ,68 33 BoisOeuvre2x6 pmp ,15 9 BoisOeuvre2x8 pmp ,75 3 Arbec AB-Papier Copeaux tonnes 1038,92 1 Arbec UVE Copeaux tonnes , Total ,00% , ,006 AB-Papier ClientPapier PapierJournal tma 468 0,01% , ,61528 UVE ClientEnergie Énergie kwh ,99 47,83% ,018 - Client papier 1% Client énergie 26,00% BoisOeuvre 65,00% Total , ,573 Revenu de tout le réseau ,46 $ Coûts d'opération de tout le réseau ,58 $ Profit total ,88 $ 91