Cadre méthodologique pour la conception d indicateurs de performance de développement durable

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1 Cadre méthodologique pour la conception d indicateurs de performance de développement durable Mémoire Yassine Achhal Maîtrise en génie mécanique Maître ès sciences (M.Sc.) Québec, Canada Yassine Achhal, 2013

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3 Résumé La mondialisation des marchés, la crise économique de même que de nombreuses forces externes ont provoqué une concurrence très poussée entre les entreprises forestières d ici et d ailleurs. Cette concurrence les oblige à améliorer leurs décisions pour rester compétitives au niveau des critères économiques, environnementaux et sociaux. Dans notre étude nous avons proposé des indicateurs de performance de développement durable qui peuvent être alignés avec les objectifs du système de décision d une entreprise forestière. Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de la méthode ECOGRAI développée par les Professeurs Doumeingts et Pun au laboratoire de recherche GRAI de l Université de Bordeaux. Nous avons aussi mis en pratique quelques indicateurs de performance pour un réseau logistique forestier qui représente le contexte de la Côte- Nord au Québec, en utilisant un progiciel de modélisation et d optimisation (Logilab). Nous avons conclu que les indicateurs proposés peuvent effectivement nous aider à atteindre les objectifs environnementaux, sociaux et économiques puisqu ils mesurent l efficacité et l efficience de tout le réseau simulé par rapport aux objectifs fixés et supposés acceptés dans le cadre de la stratégie du réseau. Ils pourraient également être généralisés à d autres secteurs d activité. iii

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5 Avant-propos Je remercie sincèrement toutes les personnes qui m ont encadré et encouragé. Mes remerciements s'adressent d'abord à ma directrice de recherche, Madame Nadia Lehoux et mon co-directeur, Monsieur Angel Ruiz. Ils ont toujours été disponibles et ont cru en moi et n ont pas cessé de m encourager à continuer. Leur aide m'a été très précieuse durant tout le parcours de ce travail. J aimerais remercier aussi mes collègues au Consortium de recherche FORAC qui m ont beaucoup aidé, plus particulièrement Monsieur Sébastien Lemieux et Monsieur Philippe Marier. Un merci tout spécial va à mes parents qui m ont toujours soutenu moralement et financièrement pour l accomplissement de ce travail de recherche. Ce travail n aurait pu aboutir sans l aide de nombreuses personnes. Que me pardonnent celles que j oublie ici, mais j adresse une pensée particulière à ma femme et ma sœur qui m ont encouragées pendant ces années. v

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7 Tables des matières Résumé... iii Avant-propos... v Tables des matières... vii Liste des tableaux... ix Liste des figures... xi Partie 1 :... 1 Introduction... 1 Partie 2 :... 5 Revue de littérature La performance Définition Importance pour les organisations Historique Méthodes de mesure de performance Les méthodes basées sur l aspect financier Les méthodes proposant des recommandations Les méthodes intégrées Les indicateurs de performance Définition Les caractéristiques des indicateurs de performance Types d indicateurs L application des indicateurs dans les décisions de pilotage Le contexte forestier Synthèse Partie Méthodologie de développement des indicateurs de performance Rappel du but du projet et brève description des étapes suivies Choix de la méthode Description de la méthode ECOGRAI vii

8 4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI Choix du contexte Industrie forestière et ses problématiques La conception des indicateurs de performance Partie Analyse et expérimentation Contexte de la Côte-Nord Modélisation du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord Présentation de Logilab Mise en pratique de l approche ECOGRAI Plan de scénarios Analyse des résultats Partie Discussion Analyse de la méthodologie Utilisation de la méthode ECOGRAI Expérimentation du système de performance développé Cohérence versus résultats Mise en pratique de la méthode Analyse du cas pratique Perspectives Partie Conclusion Bibliographie : Annexe viii

9 Liste des tableaux TABLEAU 1 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE OBJECTIFS ET VARIABLES DE DÉCISIONS TABLEAU 2 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE VARIABLES DE DÉCISIONS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE TABLEAU 3 : FLUX DE PRODUITS DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD TABLEAU 4 : TRIPLET {OBJECTIF/VARIABLE/INDICATEUR} POUR LES DEUX VARIABLES DE DÉCISION TABLEAU 5 : TABLEAU DE COHERENCE (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 6 : TABLEAU DE COHERENCE (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) TABLEAU 7 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L OUVERTURE ET DE LA FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES (4 SCÉNARIOS) TABLEAU 8 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DU CHOIX DE MOYEN DE TRANSPORT (4 SCÉNARIOS) DU POINT DE VUE ÉCONOMIQUE TABLEAU 9 : INDICATEUR DE PERFORMANCE «QUANTITÉ DÉGAGÉE DE CO 2» EN KG SELON LE MOYEN DE TRANSPORT CHOISI POUR LES 4 SCÉNARIOS TABLEAU 10 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : OUVERTURE D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 11 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 12 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE: OUVERTURE D UNE DES SCIERIES) TABLEAU 13 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D UNE DES SCIERIES) ix

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11 Liste des figures FIGURE 1 : LES AXES ET CRITÈRES DE LA PERFORMANCE (Y. BEN ZAIDA, 2008)... 6 FIGURE 2: LA MÉTHODE ECOGRAI ( DUCQ ET AL., 2003) FIGURE 3 : REPRÉSENTATION D UNE GRILLE GRAI (V. HUMEZ, 2008) FIGURE 4: PROCESSUS DE RÉTROACTION À SUIVRE POUR UN SYSTÈME DE MESURE EFFICIENT (ADAPTÉ DE DE OAK RIDGE INSTITUE FOR SCIENCE AND EDUCATION (1996)) FIGURE 5 : L APPROCHE ORIGINALE DE LA MÉTHODE ECOGRAI FIGURE 6 : SYNTHÈSE DE LA DÉMARCHE ECOGRAI (DUCQ ET AL., 2003) FIGURE 7 : GRILLE GRAI FIGURE 8: PHASE 2 : IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX, SOCIAUX ET ÉCONOMIQUE FIGURE 9: REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD FIGURE 10: ARCHITECTURE DE LOGILAB (ADAPTÉ DE LEMIEUX ET AL., 2013 ) FIGURE 11: OUVERTURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES FIGURE 12: FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES (BOISACO) FIGURE 13: TRANSPORT PAR CAMION FIGURE 14: TRANSPORT PAR TRAIN FIGURE 15: COMPARAISON DE L INDICATEUR DE PERFORMANCE «NOMBRE DE TRAVAILLEURS» POUR LES QUATRE SCÉNARIOS FIGURE 16: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D UNE DES SCIERIES) FIGURE 17: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) FIGURE 18: COMPARAISON DES QUANTITÉS DÉGAGÉES DE CO 2 EN KG DANS LE CAS DE L UTILISATION DU TRANSPORT PAR CAMION ET PAR TRAIN. 69 xi

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13 Partie 1 : Introduction Il est difficile aujourd hui de passer à côté de la notion du développement durable au regard de son succès médiatique et de son impact au niveau écologique. Depuis une quarantaine d années, les entreprises forestières doivent faire face à un contexte économique de plus en plus tendu et composer avec un marché toujours changeant. Confrontées à la réalité des marchés (une offre maintenant supérieure à la demande), les entreprises forestières doivent s améliorer et élargir leur spectre de performance. Si la réduction des coûts et des délais ainsi que l amélioration de la qualité restent des préoccupations essentielles, de nouvelles contraintes externes, toujours plus nombreuses, menacent la pérennité de ces entreprises. En effet, les récentes tendances forcent l industrie des produits forestiers à intégrer d autres préoccupations dans le pilotage de la chaîne de valeur, sachant que les forêts sont source de croissance économique, d emplois et de revenus et un élément capital de l écosystème qui assure la vie sur terre par le stockage de 4500 giga tonnes de dioxyde de carbone (La science d ici et d ailleurs, 23 février 2006). L intégration du développent durable dans le pilotage de la chaîne de valeur s avère donc un moyen efficace pour trouver des solutions «gagnantes» qui concilient des objectifs à la fois économiques, environnementaux et sociaux, tant à l échelle nationale qu à l internationale. Ainsi, le développement durable ne doit plus être considéré comme une contrainte, mais plutôt comme une réelle opportunité que chaque entreprise devrait saisir. Bien que les progrès du développement durable soient reconnus et acceptés, il existe peu d'outils permettant de les mesurer. Ainsi, à la suite du Sommet de la Terre tenu à Rio en 1992 s est manifestée la nécessité d'un effort commun pour la construction d'indicateurs permettant de mesurer les progrès du développement durable (Rigby et al., 2001). 1

14 Généralement, les entreprises recueillent et traitent beaucoup d informations de dimensions environnementale, économique et sociale. Mais le défi consiste à condenser cette grande quantité d'informations dans un nombre limité d'indicateurs de performance environnementaux, sociaux et économiques, de sorte que l'entreprise peut mesurer sa performance et prendre des décisions sur son progrès. Les indicateurs de performance économiques englobent tous les aspects des interactions économiques d'une organisation et se concentrent sur les changements de la situation économique qui intervient comme une conséquence des activités de l'organisation. Par exemple, des indicateurs tels que le chiffre d'affaires, le profit et la quantité de produits vendus peuvent être utilisés, les données de la comptabilité et les rapports économiques étant utilisés pour le calcul de tels indicateurs. Les indicateurs de performance sociaux concernent les impacts d'une organisation sur les systèmes sociaux dans lesquels elle opère, par exemple les pratiques de travail, les droits de l'homme et des questions plus larges qui touchent les consommateurs, la communauté, et d'autres parties prenantes dans la société. Les données pour le calcul des indicateurs de performance sociaux peuvent être récupérées à partir du département des ressources humaines ou via le département de la santé et de la sécurité au travail. Les indicateurs de performance environnementaux (IPE) concernent les impacts d'une organisation sur la vie et non-vie des systèmes naturels, y compris les écosystèmes, la terre, l air et l'eau. Par exemple, des indicateurs tels que les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d'eau et la production de déchets peuvent être utilisés. Les IPE peuvent aider à identifier les impacts environnementaux les plus importants tout en clarifiant et communiquant les objectifs environnementaux et progrès de l entreprise pour les employés et les intervenants. Aujourd hui, la performance est multicritère, s articulant sur des impératifs de qualité, de coût, de délai, d innovation, de flexibilité de réactivité, d amélioration, d impacts d un produit et de la qualité de vie au travail qui en sont les leviers majeurs. De ce fait, la recherche de l amélioration de la performance s est complexifiée. Pour l industriel, il est 2

15 nécessaire alors de s appuyer non seulement sur des démarches structurées, mais aussi sur des outils et systèmes d aide associés (Harzallah, 2000;Jia, 1998; Doumeingts et Ducq, 2001; Harzalla et Vernadat, 1999 ; Bitton, 1990; Williams, 1992, Besson et al., 1991; Gourc, 1997; Sahraoui 2009). C est à cette problématique des décisions relatives à l amélioration des performances par le biais de développement d indicateurs de performance qui tiennent compte de critères environnementaux, sociaux, et économique que nous avons consacré notre recherche. Nous nous sommes intéressés à leur développement pour le secteur forestier québécois, plus particulièrement ce que nous appelons le cas de la Côte-Nord. En effet, la situation de l industrie forestière sur la Côte-Nord est caractérisée par une réduction de la possibilité forestière, une surcapacité de production de sciage, une faible qualité de la fibre (bois rond) et des coûts élevés du bois rond livré à l usine. L industrie éprouve des difficultés dans le recrutement de sous-traitants, de travailleurs forestiers et de travailleurs spécialisés en usine, surtout que la seule papetière ferme ses lignes de production six mois par an, ce qui oblige les travailleurs à chercher d autres opportunités de travail. Les indicateurs de durabilité appliqués à ce cas peuvent contribuer à une utilisation plus efficace de l'énergie et des ressources naturelles, à la réduction d émissions, à la maximisation des avantages sociaux de l'entreprise et des retombées économiques et à l'inclusion de critères sociaux au processus décisionnel dans l entreprise. Nous envisageons donc dans notre écrit d'aider l industrie forestière à surmonter les difficultés liées à l atteinte d objectifs environnementaux, sociaux et économiques. En effet, il nous a paru important de tenter de mettre à la portée des managers de ces entreprises, des indicateurs de performance susceptibles de les aider à prendre les bonnes décisions afin de mieux faire face aux défis qu ils ont à relever. Nous proposons un ensemble bien équilibré d'indicateurs de durabilité (séparés par des zones environnementales, sociales et économiques ou intégrées), qui peuvent être utilisés soit par les entreprises de l industrie forestière ou des entreprises de d autres secteurs. 3

16 A cette fin, nous nous sommes appuyés sur la méthode Ecograi (ECOnomie GRAI). Il nous a semblé opportun de nous appuyer sur cette méthode car elle fournit des étapes structurées, définies et explicites pour aider au développement d un système d indicateurs de performance (SIP) efficace et personnalisé de l organisation. Dans le but de valider l efficacité de nos indicateurs de performance, il était indispensable de mener une expérimentation sur un cas réel. C est pourquoi nous avons réalisé cette expérimentation à l aide de l outil Logilab développé par le Consortium de recherche FORAC. Cet outil nous a permis de modéliser la structure de pilotage de notre système de production pour le cas de la Côte-Nord. Le contenu de ce mémoire est présenté en quatre chapitres. La première partie rappelle l évolution des indicateurs de performance et les différentes méthodologies utilisées pour l élaboration des indicateurs dont la méthode ECOGRAI ; la deuxième partie présente la méthodologie de l'étude ; la troisième partie expose les scénarios utilisés pour la simulation de nos indicateurs de durabilité sur le cas de l industrie forestière de la Côte- Nord. Une synthèse est présentée dans la partie quatre. Enfin, nous présentons les conclusions de notre travail et nous proposons quelques perspectives de recherche à court et à moyen terme en fin de mémoire. 4

17 Partie 2 : Revue de littérature La recherche abordée dans ce mémoire exige la maîtrise de différentes notions reliées au domaine de la performance. Cette partie présente donc une synthèse de lectures effectuées pour être plus au fait de ces différents concepts. Nous présentons dans un premier temps la performance, ainsi que la terminologie qui lui est généralement reliée. Dans un deuxième temps, nous présentons le concept d indicateurs de performance, les méthodes de développement de ces indicateurs et leurs applications pour le pilotage d un système. Ensuite, nous présentons la performance dans le contexte forestier, avec ses particularités et nous terminons par une synthèse générale. 1 La performance 1.1 Définition Depuis les années 80, plusieurs chercheurs dont Lebas (1995), Bourguignon (1995) et Bessire (1999) se sont attardés à définir la performance d entreprise qui est une notion fondamentale en sciences de la gestion. Plus récemment, la notion de performance a suscité un regain d intérêt en lien avec la mise en œuvre par l entreprise de stratégies de développement durable (Capron et Quairel, 2005). D après sa définition en langue française, la performance est le résultat d une action, d un succès ou d un exploit. Dans sa définition anglaise (Bourguignon, 1995), la performance signifie à la fois l action, son résultat et son succès. Par exemple, la performance d un athlète concerne son exploit sportif, la performance d une machine désigne son rendement exceptionnel, etc. Mais que signifie vraiment le mot performance? En gestion, on utilise souvent son sens en anglais: nous sommes performants car notre plan d action a été réalisé avec succès, c'est-à-dire qu il donne les résultats prévus et en comparaison avec d autres plans d action, ces résultats sont plus importants. Est-ce que tout le monde a la même vision de la performance? Pas du tout, la performance pour un 5

18 écolier se situe du côté scolaire alors que pour un administrateur, elle se situe du côté financier. En raison des différentes conceptions de la performance qui génèrent des critères variables, la performance est considérée comme un concept paradoxal. Plusieurs travaux de recherche ont décomposé la performance en trois dimensions : pilotage, adaptation et anticipation. Ils ont identifié également 9 critères pour chacune des trois dimensions (Figure1). Performance Performance de pilotage Performance d adaptation Performance d anticipation Coût Déla Qualité Réactivité Pro activité Flexibilit Innovation Redondance Standardisation Figure 1 : Les axes et critères de la performance (Y. BEN ZAIDA, 2008) La performance de pilotage permet de piloter l'entreprise en s'attardant principalement à évaluer sa capacité à remplir sa mission, en ajustant en permanence son comportement (Ben Zaida, 2008). Piloter tout ou une partie d une entreprise, c est planifier et enclencher des actions pour corriger en permanence un écart entre l objectif visé et le résultat atteint (Cilivillé, 2004). Les coûts, la qualité et les délais sont les critères les plus utilisés pour la construction d un système d'indicateurs associés à l axe «Pilotage» : Coût : C est le coût associé à l'utilisation des ressources disponibles de l entreprise (humaines et matérielles) ainsi que le coût associé à l achat et à la transformation de la matière ; Qualité : Elle est définie par la norme ISO comme étant «l aptitude d une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés des utilisateurs». Une amélioration de la qualité passe par une amélioration du fonctionnement interne 6

19 de l'entreprise, et nécessite de repérer ainsi que de limiter les dysfonctionnements (Ben Zaida, 2008); Délai : C est la durée nécessaire pour qu une entité réponde à un besoin exprimé. La performance d adaptation est la capacité d une entreprise à s adapter et à réagir rapidement et efficacement face à des perturbations inattendues. Les deux critères utilisés pour la construction d un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la réactivité et la proactivité : Réactivité : C est la capacité de l entreprise à répondre très vite à des besoins en produits de plus en plus variés de même qu à un marché mondial fortement concurrentiel ; Proactivité : C est la capacité de l'entreprise à influencer l évolution du marché, en introduisant de nouveaux produits avant les autres entreprises concurrentes. La performance d anticipation est la capacité d une entreprise à faire face à des perturbations prévues. Les quatre critères utilisés pour la construction d un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la flexibilité, la standardisation, la redondance et l innovation: Flexibilité : C est la capacité d'une entreprise à réagir face à des situations et à des perturbations probables; Standardisation : Elle facilite la gestion des perturbations et des situations de crise prévues. Le critère de performance correspondant va permettre de suivre tout au long du processus de changement, l évolution de la capacité de l entreprise à respecter des normalisations au niveau de ses produits, procédés, processus, etc.; L innovation : C est la capacité à apporter des nouvelles solutions ou à améliorer une solution existante pour être compétitif. 1.2 Importance pour les organisations Franco et Santos (2007) décrivent cinq rôles à jouer par le système de mesure de performance d une organisation. Le premier concerne la mesure de la performance en tant que telle pour permettre aux entreprises de poursuivre les progrès et évaluer leur 7

20 rendement présent. Le deuxième concerne la gestion de la stratégie, il s agit du rôle de la mesure de performance dans le processus de planification, afin de formuler la stratégie. Le troisième touche le renforcement de la communication interne et externe, ce qui rend l'analyse comparative possible. Le quatrième est l influence sur les comportements. En effet, en récompensant certains comportements mesurés, les entreprises peuvent mieux contrôler les comportements futurs. La mesure de performance conduit finalement à une rétroaction, permettant ainsi d apporter régulièrement des modifications pour l atteinte des objectifs. La question principale n est souvent pas de savoir s il faut améliorer la performance organisationnelle, mais plutôt comment le faire, comment procéder. Par exemple, les mesures de rendement sont nécessaires pour comprendre l'état du système de fabrication et prendre les mesures appropriées afin de maintenir la compétitivité. Ces mesures peuvent ensuite servir pour surveiller et contrôler l'efficacité opérationnelle, mettre en place un programme d'amélioration et mesurer l'efficacité des décisions de fabrication. 1.3 Historique Les systèmes de mesure de la performance ne datent pas d hier, bien au contraire. La mesure de la performance a évolué suivant plusieurs phases (Gosselin, 2006). Dans la période allant de 1900 à 1950, la performance s évaluait généralement en se basant sur la notion coûts/bénéfices, en particuliers le fameux RCI : le rendement sur le capital investi. L'entreprise DuPont (1903) a proposé le taux «de retour sur investissement» pour évaluer la performance de ses différentes unités d affaires et développer «Le système DuPont» qui a par la suite été grandement utilisé. Le système Du pont est en fait un système d analyse de ratios qui permet de rapidement identifier si l entreprise dispose de tous les moyens pour atteindre son objectif financier. Selon ce système, la maximisation de la richesse de ses actionnaires devrait être l objectif financier de l entreprise. En effet, on peut dire qu une entreprise est généralement saine lorsque ses actionnaires s enrichissent à la mesure du risque qu ils assument. Pour atteindre cet objectif, elle peut utiliser trois moyens: 8

21 Rentabilisation maximale des opérations; Efficacité maximale de la gestion des actifs; Utilisation optimale du levier financier. Développée par la société Stern Stewart, le concept de valeur économique ajoutée (EVA) s est aussi avéré une mesure globale de performance financière plus directement liée à la création de valeur pour l'actionnaire au fil du temps (Kellen, 2003). L'EVA est mathématiquement égale aux bénéfices d'exploitation nets après impôts moins les frais financiers. Elle aide les gestionnaires à intégrer les principes de base de la finance dans leurs décisions, à savoir qu une entreprise financière devrait viser à maximiser la richesse de ses actionnaires et que sa valeur dépend de la mesure dans laquelle les investisseurs s'attendent à des bénéfices futurs supérieurs ou inférieurs à des coûts du capital. Par définition, une augmentation soutenue de l EVA apportera une augmentation de la valeur marchande d'une entreprise. Après la seconde guerre mondiale et pendant la deuxième phase de 1950 à 1980, les entreprises devenaient plus complexes, grandissant de taille alors que l environnement d affaires devenait de plus en plus incertain et variable alors que les relations de marketing, de recherche et développement, de ressources humaines et de finances nécessitaient davantage d être équilibrées. Les mesures financières sont devenues alors plus raffinés et l intérêt a commencé à se porter vers la gestion stratégique d un point de vue financier. C est là que monsieur Deming a introduit à la gestion moderne une approche liée à la qualité basée sur un cycle qui portait son nom (cycle de Deming : Planifier - Faire - Vérifier - Agir). Cette approche est une contribution au développement de la pensée qualité combinée à un système de mesure de la performance. C est à partir de la troisième phase de 1980 à 1990 que les entreprises ont commencé à s intéresser à l amélioration de la qualité, notamment en raison de changements survenus dans le marché mondial. Les entreprises commençant à perdre des parts de marché face aux concurrents internationaux, elles ont alors modifié leurs priorités stratégiques en passant d une production à faible coût à une production basée sur la qualité, la flexibilité et de courts délais d'exécution (Stewart, 1995; Kennerley et al, 2002; Gunasekaran et al, 9

22 2001; Parker, 2000; Kaplan, 1990). Elles ont aussi implémenté de nouvelles technologies et philosophies de production (Maskell, 1991), comme la gestion de la qualité totale (Beamon et Ware, 1998), ce qui a nécessité une révision des formes d indicateurs à utiliser. Les problèmes de la qualité ont donc pris beaucoup d importance alors que les mesures financières ont vu leur importance baisser. Le concept de la performance globale a ensuite émergé notamment en Europe avec l apparition du développement durable. La performance est alors devenue multicritère. Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992) en sont un bon exemple en proposant un modèle de mesure de la performance qui tient compte à la fois de l aspect financier et des opportunités de l excellence de l entreprise : les clients, les processus internes, l innovation et l apprentissage. La quatrième phase a commencé vers la fin des années 90, considérant l utilisation de mesures financières et non financières en lien avec la stratégie de l entreprise. Les indicateurs utilisés furent aussi bien d ordre financier et de qualité qu au niveau de la satisfaction des clients, du personnel et de l innovation. La gestion de la performance est devenue au fur et à mesure une nécessité. En 1993, pour obliger les organisations publiques à instaurer un plan stratégique et à mettre en œuvre des indicateurs de performance, les américains ont adopté le «Government Performance and Results Act» (GPRA). Les budgets de ces organisations publiques sont alors obtenus en fonction des progrès d amélioration de leur performance. En 1998, ils adoptaient le «Government Wide Performance Plan» concernant trois volets de l administration publique: la performance fiscale, la performance administrative et la performance des programmes. 2 Méthodes de mesure de performance Dans cette partie, nous présentons les principales méthodes et Systèmes de Mesure de Performance (SMP) développées jusqu à maintenant, compte tenu de l évolution des systèmes de production et de l environnement. Une description de chaque méthode sera donc présentée, permettant de souligner à la fois les différences mais aussi les 10

23 ressemblances entre chacune d elles. On peut distinguer trois catégories, celles basées sur l aspect financier, celles qui fournissent des recommandations et d autres qui sont désignées comme intégrées. 2.1 Les méthodes basées sur l aspect financier Ce sont des méthodes d estimation du coût et des mesures financières qui ont été critiquées par Kaplan et al. (1987), Skinner (1974), Dixon et al. (1990), etc., puisqu elles ne sont pas forcément adaptées au marché actuel lorsque prises tel quel. La méthode ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management) (Cooper et al., 1986) La méthode ABC est une méthode basée sur la gestion des coûts, dont l objectif est d avoir une information détaillée sur les marges bénéficiaires. Son principe est que toutes les activités sont consommées par les produits ou les services et que toutes les charges sont consommées par les activités. Suite à une analyse, on affecte à ces dernières les coûts de revient traités comme des coûts variables. Reposant sur une vision globale de l entreprise, la méthode ABC s exécute en cinq temps : Élaboration d une cartographie des processus; Affectation des charges et temps de travail aux activités ; Sélection des indicateurs de performance pour chaque activité ; Identification des quantités de ressources consommées par activité, pour un service ou un produit ; Détermination du coût unitaire détaillé, du coût de revient du produit, et du coût total par activité. ABM est une autre méthode reposant sur les activités dans le but d améliorer des performances de manière continue grâce à la connaissance des générateurs de coûts, à l élimination des activités qui n ont pas de valeurs ajoutées et à l exécution efficace pour les clients des activités à forte valeur ajoutée. La méthode ABC fait partie de l ABM car elle est responsable de fournir de l information concernant les coûts générés au niveau des activités et des ressources. Ces informations sont ensuite utilisées dans l ABM pour l atteinte des objectifs stratégiques. 11

24 La Pyramide de Dupont (Dupont, 1903 ; Skoussen et al., 2001) C est une structure sous forme de pyramide basée uniquement sur des mesures financières. Elle assure la liaison entre un nombre important de ratios financiers au sein de l entreprise, afin d obtenir un retour sur investissement par agrégation progressive (Neely et al., 2000, Chandler, 1977). 2.2 Les méthodes proposant des recommandations Plusieurs auteurs ont proposé des recommandations sur la manière de procéder à la conception d une méthode de mesure de performance concernant les choix et les comportements des indicateurs de performance. MASKELL (1989) C est une méthode reposant sur sept principes clés : Il faut utiliser des indicateurs de performance en rapport avec la stratégie de l entreprise; Il est nécessaire d utiliser des indicateurs de performance non financiers, en plus des indicateurs de performance financiers, pour intégrer les autres dimensions à considérer; Il est important d adapter les indicateurs de performance suivant les départements pour qu ils soient bel et bien valables; IL faut veiller à changer le système de mesure de la performance suivant les circonstances; Les indicateurs de performance doivent être faciles à utiliser, simples et permettre une réponse rapide, afin de mener à une amélioration continue; Les indicateurs de performance devraient fournir une rétroaction rapide; Les indicateurs de performance doivent être conçus de telle sorte qu'ils stimulent une amélioration continue plutôt que de simplement exercer un rôle de surveillance. Performance Criteria System (Globerson, 1985) C est une méthode de conception d un système de mesure de la performance à plusieurs recommandations qui tient compte du côté multidimensionnel de la performance. Ces 12

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