Marketing Industriel Agroalimentaire

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Christophe Laframboise
il y a 9 ans
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1 Marketing Industriel Agroalimentaire Cas Cumberland P. Bourrat Jérôme Carboue Laure Chambon Marielle Masse-Paradis Guillaume Noiret

2 SOMMAIRE Investissement dans un matériel dédié Prix Plancher Prix Plafond Positionnement Prix Part de marché visée Stratégie d approche du marché Particularités du marketing B to B (prix par la valeur, positionnement, )

marché visée Stratégie d approche du marché

3 Quel investissement réaliser pour le nouveau produit? Les éléments favorables à l investissement dans un outillage spécifique: Bon potentiel: Besoin d une star pour remplacer la vache à lait Déclin de l activité principale: PDM saturée + CA => nécessité de se diversifier Un certain savoir faire pour le marketing d un produit de qualité

potentiel: Besoin d une star pour remplacer la vache à lait Déclin de l activité

4 Doit-on acquérir l équipement? Les éléments défavorables: Ne connaît pas le marché: Clients diffus Clients très différents Marché très atomisé Circuits de distribution nombreux et différents Aucun référentiel prix Absence de notoriété Passe d une situation de sous-traitance à une situation de vente de Produits Finis

très différents Marché très atomisé Circuits de distribution nombreux et

5 Prix plancher: 116 $ Hyp: Marge de 40% du prix de vente pour la distribution et marge de production égale à 0. Calcul: 70 / 0.6 = 116 $ Coût de production sans aucune marge Marge réalisée par le distributeur

6 Prix plafond : 702 $ Coût d utilisation CMI Prix CMI Coût d utilisation asbestos Prix asbestos Prix (CMI) = Prix (asb) + Cu (asb) Cu (CMI) Économies réalisées Gain de temps lors des changements de sets Gain de temps lié à l augmentation de productivité

Cu (asb) Cu (CMI) Économies réalisées Gain de temps lors des

7 Prix plafond: 702 $ Coût d utilisation set asbestos Economies Coût d utilisation set CMI Temps de changement 920,5 $ (6.67 h) 911,3 $ 9,2 $ (0,067 h) Productivité $ $ $ (100 h) (gain de 20%) (83,33 h) TOTAL ,5 $ 3 211,3 $ ,2 $ Calcul: Prix (set CMI) = 50 x ,3 = 4 211,3 $ Prix (pad CMI) = 4 211,3 / 6 = 701,9 $

67 h) 911,3 $ 9,2 $ (0,067 h) Productivité 13 800 $ 2 300 $ 11 500 $ (100 h) (gain de

8 Positionnement: Prix fixé à 217 $ Plus proche du prix plancher: prudence + effet dissuasif / concurrence Avantage du premier entrant Objectif de multiplier annuellement par 2 le volume pendant 5 ans Produit sensible au benchmarking Réaliser une bonne marge (50%) + investir les années suivantes Calcul: Autofinancement doublement annuel capacité de production ((70 x ( / 3 000))/ 0.6 = 217 $ Coût de production et marge CMI 250 cushion pads/ mois 40 % de marge réalisée par le distributeur

marge (50%) + investir les années suivantes Calcul: Autofinancement doublement annuel capacité de production ((70 x 1.

9 PDM envisagée avec 217 $ Données: 290 à 390 Millions de pieds de piles enfoncés par an 1 set CMI enfonce pieds avec 6 pads => Marché potentiel global des pads: [ , ] PDM: Production de pads par CMI: 250 pads / mois => PDM = 1.5 % pour la première année

Marché potentiel global des pads: [174 000, 234 000] PDM:

10 Prévision de croissance % part de marché % PDM 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Années

11 Stratégie d approches du marché Année Production % PDM Accompagnement commercial: réseau, cible, communication Clients: démarchage en direct des piles drivers ,5 Prescripteurs: petits cabinets de consulting et d architectes locaux 1 Réseau de distribution: propre à l entreprise car marché local et faible volume de vente (réseau financé par la marge distributeur que l on conserve) 1. Clients: démarchage en direct des piles drivers ,9 Prescripteurs: petits cabinets de consulting et d architectes locaux + bouche à oreille 2 Réseau de distribution: propre à l entreprise 2

marché local et faible volume de vente (réseau financé par la marge distributeur que l on conserve) 1.

12 Stratégie d approches du marché Année Production % PDM Accompagnement commercial: réseau, cible, communication Clients: piles drivers + début des distributeurs ,8 Prescripteurs: idem + démarchage du professeur McCormack + bureaux d engineering et de construction 3 Communication: participation aux salons et séminaires lieux de rencontre des prospects 3 Réseau de distribution: propre à l entreprise + démarchage des distributeurs au niveau national Clients: piles drivers + distributeurs ,8 Prescripteurs: idem + publication du professeur McCormack + bureaux d engineering et de construction 4 Communication: salons et séminaires + publicité dans le Louisiana Contractor Magazine 4 Réseau de distribution: propre à l entreprise au niveau local+grands comptes + distributeurs au niveau national 4

à l entreprise + démarchage des distributeurs au niveau national Clients: piles drivers + distributeurs 4 4 24 000 11,8 Prescripteurs: idem + publication du professeur McCormack + bureaux d

13 Stratégie d approches du marché Année Production % PDM Accompagnement commercial: réseau, cible, communication Clients: piles drivers + distributeurs ,5 Prescripteurs: cabinets de consulting et d architectes + publication du professeur McCormack + bureaux d engineering et de construction 5 Communication: salons et séminaires + publicité dans le Louisiana Contractor Magazine 5 Réseau de distribution: propre à l entreprise au niveau local + grands comptes + distributeurs au niveau national 5 Clients: idem ,5 Prescripteurs: idem Communication: idem Réseau de distribution: idem

construction 5 Communication: salons et séminaires + publicité dans le Louisiana Contractor Magazine 5 Réseau de distribution: propre à l entreprise

14 La vision du prix par la valeur Cushion pad Bénéfices non quantifiables: Empêche les dommages sur les marteaux et les piles Très bon rendement d enfoncement (énergie transformée en énergie mécanique) Bonne résilience Sécurité d utilisation (pas d amiante et moins chaud) Bénéfices quantifiables: Gain de temps au changement Gain de temps lié à la productivité

transformée en énergie mécanique) Bonne résilience Sécurité d utilisation (pas d amiante

15 Vision sur La segmentation: La demande : Difficile de segmenter un marché B to B car il est très opaque. On ne dispose pas d étude de marché (absence de référentiel) L offre:création d un nouveau segment sur le marché des cushion pads avec un produit offrant de meilleures performances Stratégique: Segment nouveau pour l entreprise (diversification) Les critères d achat: Basés sur une approche plus rationnelle (test identification des critères détermination du marketing mix) Le positionnement: Identification des atouts produits permettant de créer de la valeur tangible et intangible aux yeux du client.

offrant de meilleures performances Stratégique: Segment nouveau pour l entreprise (diversification) Les critères d achat: Basés sur une approche plus

16 Conclusion Nécessité pour CMI de passer d une situation de sous traitant à un statut de fournisseur cherchant à valoriser son savoir faire (intégration d une nouvelle fonction : le marketing B to B). Diversification du portefeuille d activités: limitation des risques liés aux marchés et réduction des coûts.