L audit Flash Supply Chain Master

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1 Comment relever le défi logistique des PME? L audit Flash Supply Chain Master Le Mans, 24 mars 2011 Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters

2 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. L audit logistique en PME / La démarche «3 en 1» 4. Leviers et indicateurs de performance logistiques 5. Conclusion 2

3 Une multitude de souris (micro entreprises), beaucoup d éléphants (> 500 salariés), pas assez de PME! Nombre d entreprises Micro entreprises Petites entreprises PME Moy. entreprises (Source : INSEE, 2007) Au 1 er janvier 2007, la France comptait entreprises tous secteurs confondus, dont PME (10<Effectif<249) 3

4 Comparatif France - Allemagne Population : 64 millions Population : 82 millions 2,7 millions 2,9 millions PE PE ME ME PE : Petites entreprises ME : Moyennes entreprises 2 fois plus de moyennes et grandes entreprises en Allemagne PME entreprises > 250 salariés 4

5 Le défi industriel français : la croissance des PME 1. Aider petites industries à franchir le cap des 50 salariés 2. Aider moyennes industries à devenir grandes Toutes industries 0 1 à 9 10 à à à à à à et plus Total Total Comparatif avec l Allemagne : à à 249 > 250 Total Toutes industries

6 Le poids industriel des régions Nb de petites industries actuelles (10-49 salariés) Nb de moyennes industries actuelles ( salariés) Total petites industries actuelles : Total moy. industries actuelles : % + 22% Nb de moyennes industries à créer ( salariés) Total : 5000 Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700 Source : INSEE, 2007 Réalisation : Samarcande / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008 Supply Chain Masters

7 Les 3 seuils critiques : 30, 70, 200 salariés Question 1 : Quels sont les impacts financiers, sociaux, organisationnels et technologiques des sauts à 30, 70 et 200 salariés? Question 2 : Quels sont la structure et les outils de gestion requis pour les tranches [10-30], [30-70], [70-200] et +200? Question 3 : Quels sont les besoins logistiques pour un saut à 30, à 70, à 200? salariés 200 = moyennes industries PME petites industries 7

8 Les leviers de croissance Financer la croissance (Oséo, France Investment, capital risque) Soutenir l innovation Développer l export ( PME exportatrices d ici Ubifrance) Faire entrer les TIC dans les PME (TIC&PME 2010) Développer l e-commerce Encourager l orientation des cadres vers les PME Développer la formation professionnelle Mais aussi RELEVER LE DÉFI LOGISTIQUE pour soutenir la croissance 8

9 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. L audit logistique en PME / La démarche «3 en 1» 4. Leviers et indicateurs de performance logistiques 5. Conclusion 9

10 Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la croissance et de la compétitivité Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart ) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques Mais la logistique est une fonction méconnue des PME Elle est en grande partie sous-exploitée Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d entreposage et de transport Problème de perception de la fonction logistique 10

11 Finalité de la logistique 100% Taux de service La démarche logistique passer de la courbe du bas celle du haut! Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un niveau de service fixé, au moindre coût (J. Heskett, 1977) 0% Coût logistique La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques pour un niveau de service déterminé (Afnor, X50-600, 2007) 11

12 Les PME, acteurs à part entière de la supply chain Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l ensemble des flux d approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d information, standardisation des échanges d information (EDI) et collaboration interentreprises 12

13 Distinguo entre «Démarche Logistique» & «Démarche Lean» Démarche logistique : Planification, coordination et maîtrise des flux à un niveau de service fixé aux meilleures conditions économiques et écologiques Prévisions de vente Flux d approvisionnement synchronisés Démarche Lean : Rationalisation et maîtrise des processus, réduction des coûts, réduction des délais, élimination des gaspillages, amélioration continue 13

14 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 12 % du chiffre d affaires quand tout va bien! Sources de surcoût Absence de prévision, prévisions non fiables Conflit d intérêt entre les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande Rupture de la chaîne de traçabilité Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards Retard de livraison Impacts Surcommande d emballage, surproduction, manque d optimisation, excédent ou rupture de stock Désorganisation de la production, clients insatisfaits Surstocks, obsolescences, perte de réactivité Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l image Surcoûts, dégradation de la marge Pénalité de retard : 10 80% de la valeur de la commande 14

15 Constat actuel (suite) Sources de surcoût Stocks non gérés, non codifiés Atomisation des commandes, transport non optimisé Livraison imparfaite des commandes, reliquats, litiges sur facture Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l entreprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / dématérialisée Impacts Excédents et ruptures de stock, obsolescences, manque à gagner Cout de transport de l ordre de 10 % du chiffre d affaires Réclamations, retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstock en cas de surestimation des ventes Surcoûts de l ordre de plusieurs milliers d euros Surcoût administratif Bilan : Le coût logistique dépasse le coût de fabrication! 15

16 Constat actuel (fin) 16

17 Les freins à la performance logistique des PME Pour plus d information, voir Enquête «Logistique & PME» CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007) Manque de ressources financières, manque de temps Manque d ouverture et de collaboration avec les pairs Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la logistique Cloisonnement de l entreprise. Organisation logistique fragmentée. Manque de compétences logistiques Manque de formalisation du processus logistique Manque de mesure des performances logistiques Système d information incomplet, non intégré et vieillissant, faible utilisation de l EDI 5 4 Méconnaissance des bonnes pratiques et des solutions logistiques 17

18 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. L audit logistique en PME / La démarche «3 en 1» 4. Leviers et indicateurs de performance logistiques 5. Conclusion 18

19 Le référentiel Supply Chain Master / PME Le référentiel SCM/PME : socle pédagogique et grille de maturité de la Supply Chain des PME : aligné sur les référentiels utilisés par les donneurs d ordres adapté aux contraintes de temps et de budget des PME CLASS A O. Wight SCOR Supply Chain Master / PME ECR 19

20 Un concentré d expertise intégrant les normes et les standards internationaux Date de création : Développé par Supply Chain Masters avec l aide d experts Supply Chain issus des métiers de l'industrie, de la distribution, du transport et de la recherche en Sciences de Gestion Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS 20

21 Domaines d application Le référentiel Supply Chain Master / PME s applique à : Toutes les les PME PME de 20 de à à 250 salariés salariés Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC) Ne s applique pas aux filières de l automobile, de l aéronautique et de la construction navale 21

22 Couverture fonctionnelle 25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique 4. Système d information 5. Leviers logistiques 6. Développement durable 7. Maîtrise des risques 8. Mesures des performances 22

23 Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain Roue de Deming Roue de la Supply Chain Plan Do Act Check 23

24 5 niveaux de maturité : de la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 **** Logistique non formalisée La logistique se réduit aux activités d exécution. Jugée non stratégique Supply Chain * Logistique fragmentée La logistique est cloisonnée entre les fonctions Direction générale, Ventes, Production, Qualité, Achats Supply Chain ** Excellence interne La logistique englobe la planification, l exécution et la maîtrise des fonctions ADV, distribution, stocks, production, appro. SAV et retour des produits Supply Chain *** Intégration externe Accords de service et Intégration EDI avec les partenaires clés (clients, prestataires logistiques, fournisseurs) Supply Chain **** Logistique collaborative Collaboration et synergies interentreprises par la mise en œuvre de programmes de type GPA, CPFR, mutualisation du transport, stocks avancés, etc. 24

25 5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 **** Supply Chain 4**** Logistique collaborative Supply Chain 2** Excellence logistique interne Supply Chain 3*** Intégration externe P F PME C Supply Chain 1* Logistique fragmentée Planification Exécution Maîtrise PME F C Logistique non formalisée Légende : C : Clients clés F : Fournisseurs clés P : Prestataires logistiques clés 25

26 Exemple : Le module «Gestion de la demande / Prévisions de vente» (vue simplifiée) Rien de formalisé Absence de prévision de vente Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir 0 Logistique fragmentée Prévisions de vente multiples Manque d expertise 1 Excellence interne Processus de prévision consensuel Pilotage centralisé par la logistique Mesure de la fiabilité des prévisions 2 Intégration externe Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou sorties caisses des clients Remontées hebdomadaires des données clients par EDI 3 Logistique collaborative Alignement des plans commerciaux et des prévisions de vente à moyen / long terme (CPFR) Processus de prévisions concertées sur la base des ventes réelles remontées quotidiennement par EDI 4 26

27 Objectifs du référentiel Supply Chain Master 1. Evaluer la maturité logistique des PME et leur permettre de se situer par rapport aux exigences des donneurs d ordres 2. Identifier les priorités d action en fonction des objectifs stratégiques 3. Lancer des appels d offres pour la recherche de solutions efficaces adaptées aux besoins et aux contraintes des PME 4. Accompagner les PME au plan individuel et collectif dans la structuration de leur système logistique 5. Elargir la démarche à d autres PME 27

28 Démarche «3 en 1» : Audit/Formation/Action Audit Supply Chain Formation aux principes de base Plan d actions prioritaires Démarche SCM «3 en 1 jour» 28

29 Déroulement de la démarche «3 en 1» Menée par un expert SCM (> 10 ans d expérience, CPIM ou Basics) Durée de mise en œuvre : 1 jour (9h - 17h30) Programme de la journée : 5 temps forts Bénéfices pour l entreprise 1 Visite du site industriel et logistique : 45 Tour d horizon in situ des pratiques et des outils logistiques 2 Formalisation de la structure, de Collecte et cartographie des données l organisation et des performances du générales et logistiques : 1h système logistique interne 3 Connaissance de la maturité de Audit des forces et faiblesses chaque maillon logistique sur une logistiques : 3h échelle de 0 à 4 4 Formation aux «10 règles d or» de la Supply Chain : 1h30 Sensibilisation aux principes de base 5 Plan d actions court et moyen terme : 1h Démarrage du plan de progrès 29

30 Livrables à J+1 4 livrables : 1) Carnet de bord Supply Chain 2) Plan d actions prioritaires 3) Publication d appels d offres 4) Publication d offres de stage 1 2 Carnet de bord Supply Chain 12 pages (confidentiel) 3 4 Appel d offres diffusé auprès des offreurs de solutions Offre de stage diffusée auprès des écoles de la région - Informations générales - Cartographie des flux - Performances logistiques - Maturité Supply Chain - Points forts / à améliorer - Discussion des résultats - Plan d actions prioritaires «Rapide, complet, efficace, économique, tourné vers l action» 30

31 Planning type d une action collective : PME Montage du projet Communication auprès des entreprises cibles Planning d intervention Préparation 1-2 mois Audits SCM 1-2 mois Réalisation des audits Recensement des besoins Collecte des données Débriefing des audits Traitement des données Synthèse des résultats Restitution travaux Lancement groupe de travail Restitution 1-2 semaines Sollicitation des entreprises Réalisation des audits audits SCM : 1-2 mois Restitution des travaux Démarrage Groupes de travail Logistique 31

32 Facteurs clés de succès S inscrire dans le cadre d un projet fédérateur conduit sous l impulsion du Medef, d une CCI, ARIA, Club logistique, etc. Etre assisté d un expert reconnu en Supply Chain Management Convaincre les PME de l intérêt vital de rallier la démarche pour trouver ensemble des solutions aux problématiques communes (il en va de la survie et de la croissance des PME). Intégrer dans la démarche les écoles de logistique de la région et la formation continue pour la réalisation de stages formateurs pour les étudiants et utiles pour les entreprises. Conduire les audits tambour battant et communiquer l avancement des opérations auprès des autres PME. Restituer les résultats (de manière confidentielle) 3 mois après le lancement de l opération et poursuivre la dynamique. 32

33 La démarche «3 en 1» en chiffres Démarche testée et éprouvée dans plus de 100 PME Programme rapide à mettre en œuvre (1 jour / PME) + 30 auditeurs SCM formés pour intervenir en région Déploiement auprès des CCI / Clubs logistiques / ARIA Objectif : 100 PME (2010) 200 PME (2011) SIOCA Club logistique Champagne Ardenne ARIA IDF Pôle Mgt Industriel ARIAC ARIA Nantes Bourgogne CCI 2 Sèvres ARDIA CCI Landes ARIA LR 33

34 Suite de l audit : Exemples de projet 1. Ateliers de formation aux bonnes pratiques logistiques 2. Accompagnement individuel Sous forme de conseil de la part d un expert Supply Chain : formalisation du processus logistique, renforcement du système d information, intégration des standards GS1, amélioration de la visibilité de la demande, planification de la production et des approvisionnements, optimisation des stocks avec le concours de stagiaires en logistique (bac+4/bac+5) 3. Accompagnement collectif Mutualisation du transport Recherche de solutions adaptées aux besoins des PME (logiciel, EDI/Web-EDI, identification automatique, prestataires logistiques, etc.). 4. Elargissement du programme à d autres entreprises de la région 34

35 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. L audit logistique en PME / La démarche «3 en 1» 4. Leviers et indicateurs de performance logistiques 5. Conclusion 35

36 Leviers et indicateurs de performance logistiques Service client Informations Ressources Etc. Correspondance entre : Attentes client Produits Besoins Etc. Levier Fiabilité logistique Définition Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Pour la logistique, la fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé. Indicateurs de fiabilité Taux de service client Taux de service fournisseur Taux de litige transport Taux de réclamation client Taux d exactitude des master data Taux de fiabilité des prévisions Taux d absentéisme... 36

37 Leviers et indicateurs de performance logistiques Economies d échelle, optimisation des ressources, collaboration interentreprises, réduction des gaspillages Levier Efficience logistique Définition L'efficience est le rapport «Efficacité / Coût». Elle désigne le fait de réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles. Indicateurs d efficience Coût de possession de stock, coût de préparation, coût de transport, coût de passage à quai, productivité des opérations, taux de remplissage des véhicules 37

38 Leviers et indicateurs de performance logistiques Agilité, flexibilité, vitesse de réaction Levier Réactivité logistique Définition La réactivité est la capacité d adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d accélérer la mise sur le marché d un nouveau produit. Indicateurs de réactivité Time-to-market, rotation des stocks, vitesse d écoulement des produits, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit, d attente, délai de commande-livraison, cash-tocash 38

39 Leviers et indicateurs de performance logistiques Levier Eco-logistique Adoption de pratiques «durables» : - ISO 14001, HQE - Eco-conduite - Energies renouvelables - Transport multimodal, véhicules hybrides - Simplification et mutualisation des infrastructures - Mutualisation du transport - Logistique inverse, recyclage des produits, etc. Définition En complément des leviers fiabilité, efficience et réactivité logistique, le levier écologistique se concentre sur le respect de l environnement et le développement sociétal en limitant les pollutions occasionnées par l entreposage et le transport et en favorisant les échanges entre les territoires. Indicateurs éco-logistiques Consommation d énergie, Nb de tonnes de CO 2 émis par les plates-formes logistiques et le transport, % modes de transport alternatifs à la route, taux de délocalisation logistique... 39

40 Pour en savoir plus : Librairie interactive de +400 indicateurs classés par maillon et fonction de la supply chain Définition rigoureuse de chaque indicateurs (avec formule de calcul, facteurs influents, plan d action ) +20 Gabarits Excel prêts-à-l emploi Méthode pragmatique de sélection et de mise en œuvre des indicateurs jusqu au tableau de bord Production de benchmarks sectoriels 40

41 Conclusion 1. La logistique = levier de croissance et de productivité vital pour le développement des PME 2. La démarche d audit, formation, action (3 en 1 jour) = clé d entrée pragmatique et efficace pour relever le défi logistique des PME 3. Mesure des performances = le point de départ pour s améliorer 4. L approche collective = formidable accélérateur pour entraîner les PME sur la voie de l excellence logistique 41

42 Merci de votre attention! Questions? Pour plus d informations : SUPPLY CHAIN MASTERS Thierry JOUENNE /

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