Sourcing informatique : cinq modèles de base

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1 Sourcing informatique : cinq modèles de base Richard Peynot JEMM Vision Février 2012

2 JEMM Vision

3 Sourcing informatique : cinq modèles de base L externalisation informatique a connu depuis la dernière décennie quelques vagues et tendances, parfois opposées et simultanées : méga-contrats, consolidation de contrats dispersés, réduction drastique du nombre de fournisseurs, recherche de spécialistes «best-of-breed» (à l inverse de la consolidation), etc. Les clients finaux, mais aussi les offreurs de solutions, ont besoin de structuration et de modèles de réflexion. Nous présentons ici les modèles de base de sourcing, autour desquels chacun peut bâtir sa propre solution. Nous analysons les intérêts, les risques, les tendances et les situations les mieux adaptées pour chacun de ces modèles. Enfin il convient de distinguer les modèles de sourcing et les «types de relation de sourcing», autrement dit les montages possibles pour les mettre en œuvre : certaines confusions existent malheureusement sur le marché. JEMM Vision

4 Table des matières Le sourcing informatique... 4 Les modèles de sourcing... 5 Le besoin de structuration... 5 Les constituants du système d information... 6 Cinq modèles de base... 7 L externalisation globale... 9 L externalisation de l infrastructure L externalisation des applications L externalisation verticale : BFO et BPO Le multi-sourcing sélectif Ces modèles de base ne s excluent pas Comment choisir le bon modèle? Le multi-sourcing maîtrisé Trop de prestataires de services informatiques est coûteux Des opérations de rationalisation drastiques ont parfois été trop loin Rationaliser et optimiser le multi-sourcing Conclusion : rationalisation et multisourcing convergent Ne pas confondre modèles de sourcing et «business models» Le risque de confusion Quel est l impact du cloud computing dans ces approches? Nos recommandations JEMM Vision

5 Le sourcing informatique Sourcing. Voilà un terme anglais bien difficile à traduire. Du coup les francophones reprennent ce vocable en anglais. Disons que le sourcing informatique, ou sourcing IT, est la façon dont une entreprise réalise ou fait réaliser ses activités informatiques 1. On parle d insourcing, ou d internalisation, lorsque le personnel interne à l'entreprise réalise les activités, et d outsourcing ou d externalisation 2 lorsque du personnel externe réalise les activités. Une stratégie de sourcing est un ensemble de règles et d orientations qui conduisent à un découpage en domaines dont les activités sont réalisées en interne ou externalisées. Malheureusement trop de sociétés n ont pas de vraie stratégie de sourcing ou n en ont que des bribes. L externalisation n est évidemment pas une fin en soi, mais une approche qui permet à une DSI de confier à des spécialistes performants : - des activités qu elle assure de moins en moins bien (disparition de compétences due aux départs en retraite, au turn-over et à l évolution des développeurs), - des activités pour des projets techniques trop risqués (migrations techniques, remplacement de parcs applicatifs par une solution unique à base d un progiciel, développements et déploiements lourds liés à des transformations de processus métiers), - des activités devenues trop coûteuses (opérations, maintenance, développement), - et des activités qui absorbent trop de talents qui lui font défaut sur les nouveaux projets (la maintenance accapare durablement des profils souhaités ailleurs). L externalisation judicieuse de ces domaines permet à la DSI de se concentrer sur ses vrais défis : être le partenaire stratégique des métiers, le moteur de la transformation numérique de l entreprise et un promoteur de l innovation. 1 donne la définition suivante : «the buying of components of a product from an outside supplier,often one located abroad» 2 Dans la suite du document, nous utiliserons indifféremment les termes externalisation ou outsourcing JEMM Vision

6 Les modèles de sourcing Le besoin de structuration De nombreuses entreprises ont été déçues par certaines expériences d externalisation, ou considèrent qu elles n en bénéficient pas pleinement. Parfois la situation est totalement inefficiente et nécessiterait une restructuration complète. On en est arrivé là parce que les entreprises ont manqué de vision stratégique de leur sourcing. Les raisons sont multiples. - Sans clause d évolution, des contrats d externalisation globaux sont devenus trop rigides avec le temps. - Des situations de «poly-sourcing», c est-à-dire de multiples contrats et autant de prestataires, se sont développées au cours du temps. Elles résultent de décisions prises projet par projet. Des entreprises ont 50, 100 et même 200 sociétés de soustraitances présentes dans leurs locaux et qui se partagent de petits lots. Trop de sous-traitants, trop de contrats à gérer et à renouveler, finissent par limiter les marges de négociation et surtout par affecter la cohérence et l efficacité de l ensemble. - Des cas d infogérance «sur-site» mêlent de nombreux prestataires et des ressources internes dans les mêmes équipes. Il en résulte une dilution des responsabilités. Du reste nous ne considérons pas les nombreux informaticiens en régie, dispersés dans les équipes du client, comme une réelle externalisation. Il s agit de renfort des effectifs par apport extérieur («workforce augmentation» disent les Américains). - Le manque de coordination entre équipes et l absence d un réel responsable de la stratégie de sourcing conduisent à des contrats différents dans leurs objectifs et dans leurs termes, à la prolifération des fournisseurs qui sont sélectionnés avec des critères différents. On observe même des situations incongrues où des projets ont été sous-traités par manque de ressources ou de compétences alors qu elles étaient disponibles dans un département voisin. - Certaines sociétés vivent sous le règne des chasseurs de coûts (les «cost-killers») : des personnes mandatées en mission transversale sur l ensemble de la société, ou des responsables des achats. Leur obsession de la réduction des coûts se traduit par la pression sur les prix des fournisseurs. - Les différents niveaux de décision dans l entreprise ont des vues, conceptions et intérêts pas toujours convergents et pas concertés. Directeurs financiers et acheteurs peuvent grouper leurs points de vue pour une simple et forte pression sur les prix. Le directeur des systèmes d information recherche plutôt à remettre de l ordre dans la sélection et la gestion des fournisseurs de service, et voudrait mettre sur pied une stratégie de sourcing basée sur un découpage en domaines. D autres dirigeants, à commencer par la direction générale, se sont laissés parfois intoxiquer par cette idée que l informatique faisait partie des «utilities» ou «commodities» au JEMM Vision

7 même titre que l électricité, l eau et le restaurant d entreprise 3. De cette idée ils pensent qu il est nécessaire et facile d externaliser massivement. - On constate encore un manque de vrai processus de suivi et d évaluation périodique des fournisseurs de services informatiques. Bien souvent ce sont les équipes informatiques qui gèrent elles-mêmes les difficultés, y compris contractuelles, avec les fournisseurs. Tous ces problèmes sont bien visibles et devant ce constat, les entreprises expérimentées ressentent le besoin de mieux structurer l externalisation. Même les entreprises les plus matures, qui ont résolu la plupart des difficultés que nous venons de citer, ressentent le besoin d une meilleure structuration et d une meilleure vision de leur stratégie de sourcing à moyen voire long terme. Élaborer une stratégie de sourcing informatique nécessite de prendre en compte de nombreux paramètres. Les combiner est un exercice complexe qu il convient de mener avec méthode. Les constituants du système d information Pour nous aider à définir des modèles d outsourcing, nous considérons les principales couches du système d information (figure 1) : 1. Les réseaux : LAN, WAN, VoIP, 2. L infrastructure matérielle qui comprend les matériels (serveurs, systèmes mainframes, et postes de travail) avec leurs logiciels d exploitation respectifs, 3. Les moyens de stockage 4, 4. L infrastructure logicielle, c'est-à-dire la couche de logiciels techniques que l on appelle aussi «middleware», 5. L ensemble des applications d entreprise. 3 Voir la note JEMMVision «Utilities et commodities : un vocabulaire inapproprié qui fait oublier la complexité de l infrastructure informatique», 4 Il peut paraître étonnant de séparer l infrastructure serveurs de l infrastructure de stockage. Le «stockage as a service» est devenu une tendance forte dans le monde grand public (avec des offres telles que Amazon Simple Storage Service, icloud, Dropbox, Picassa, Google Storage, etc). La question est de savoir si le marché se développe pour les entreprises. On ne le voit pas vraiment aujourd hui pour les grandes entreprises mais certaines TPE et PME s y intéressent. JEMM Vision

8 CRM ecommerce Décisionnel Knowledge management ERP SCM Procurement Finance RH ECM - EDM Automatsation Syst. indiustriels CAD/CAM PLM APPLICATIONS Messagerie Sécurité Annuaires Gestion bases de données et stockage Intégration de données Intégration d applications Portails BPM Monitoring Asset management MIDDLEWARE Unix Linux AS400 OS390 Windows SERVEURS, STOCKAGE ET SYSTEMES D EXPLOITATION RESEAUX Figure 1 : les constituants du système d information Cinq modèles de base Cette représentation du système d information en grands domaines nous permet de reconnaitre plus facilement les situations d outsourcing des entreprises. Après avoir observé le marché, parlé à plus de cent entreprises, et conseillé plus de 50 ou 60 clients sur leur stratégie et leurs contrats d outsourcing, et ce pendant près de dix ans, nous sommes arrivés à la conclusion que l on pouvait classer les scénarios d outsourcing en cinq grandes catégories. On peut couvrir à peu près toutes les situations avec ces modèles. Bien entendu il s agit de modèles de base qui supportent quelques variantes. Nous discutons ces cinq modèles dans les sections qui suivent : 1. L externalisation globale ou «global outsourcing» : externalisation totale ou quasitotale de l ensemble du système d information. 2. Externalisation de l infrastructure : un prestataire unique ou principal gère l ensemble ou une grande partie de l infrastructure (ce peut être la totalité serveurs-stockagemiddleware, ou seulement serveurs-stockage). 3. Externalisation des applications : un ou plusieurs prestataires sont chargés des développements, de la maintenance et parfois de la gestion d une partie des applications. JEMM Vision

9 4. Externalisation verticale : les systèmes de toute une fonction ou de tout un processus de l entreprise sont externalisés. Dans ce cas, matériels, middleware et applications nécessaires au support du processus sont groupés pour constituer un lot cohérent ; 5. Le multi-sourcing sélectif : il consiste à externaliser par lots. Les lots correspondent à des périmètres bien précis dans chacun des grands domaines (applications, infrastructure matérielle, infrastructure middleware, réseaux). JEMM Vision

10 L externalisation globale Un seul prestataire de services prend en charge l ensemble du système d information : - Les développements applicatifs, la maintenance des applications, la gestion des changements et l exploitation au quotidien (maintien en conditions opérationnelles, adaptations mineures, gestion des droits d accès, ajout/retrait d utilisateurs, arrêts/relances, monitoring/contrôle). L ensemble de ces activités est appelé «application management» dans la terminologie anglo-saxonne. - La gestion et l exploitation des logiciels techniques : maintien en conditions opérationnelles, adaptations mineures, gestion des droits d accès, reconfiguration de logiciels d intégration (EAI, ESB, BPM), arrêts/relances, monitoring/contrôle, sauvegardes. - Les opérations liées au bon fonctionnement des matériels, la gestion de la disponibilité et les plans de secours. - La gestion des réseaux. Peu d acteurs de services informatiques sont réellement capables d assurer cette activité. Si elle est incluse dans le contrat global, alors bien souvent cette partie est sous-traitée à un spécialiste réseau. Dans une telle situation, la direction des systèmes d information est réduite à une équipe responsable principalement : - Du suivi et du contrôle de la bonne qualité des services, et de la gestion du ou des contrats avec le prestataire. - Des relations avec les utilisateurs : une cellule d interface maîtrise d ouvrage maîtrise d œuvre reste garante de la définition des applications confiées au prestataire. De tels contrats se traduisent généralement par d importants transferts de personnels du client vers le prestataire. Il s agit là d un modèle général, auquel on peut rattacher quelques variantes (figure 2). En effet l entreprise utilisatrice peut choisir de séparer la gestion purement informatique et la gestion des réseaux, en confiant celle-ci à un spécialiste télécom. Séparer l infogérance bureautique est aussi une pratique courante. JEMM Vision

11 Applications 1) Un seul contrat global, opérations réseaux éventuellement sous-traitées à un opérateur télécom. Serveurs Réseaux Applications Applications Serveurs Réseaux Serveurs Réseau 3) La gestion des postes de travail fait l objet d un contrat séparé, confié à un spécialiste 2) La gestion des réseaux fait l objet d un contrat séparé, avec un opérateur télécom! et la combinaison (2)+(3) Figure 2 : les variantes de l outsourcing global. Vécu et exemples Un tel choix résulte généralement d une stratégie globale d entreprise, qui vise à externaliser le maximum de fonctions dites «non cœur de métier». Peu de DSI choisissent ce modèle d elles-mêmes, il leur est la plupart du temps «suggéré» voire imposé par la direction générale. En France on peut citer l exemple de Schneider Electric qui, en 2005, a externalisé la quasitotalité de son informatique chez Capgemini (à l exception des systèmes de R&D restés en interne avec l appui technique d IBM) dans ce qu on nomme un «mega-deal». Il y a peu d exemples de contrat de taille comparable en France. Certaines PME ont également opté pour ce modèle. Avantages Un seul opérateur global qui assure le fonctionnement et l évolution de l ensemble de votre informatique : certains dirigeants en rêvent. Il faut bien reconnaître que ce modèle peut fonctionner et fournir à l entreprise une très bonne informatique, à condition que la relation client-fournisseur soit un vrai partenariat qui inclut des partages de responsabilités et des partages de gains lors d opérations permettant la réduction des coûts. JEMM Vision

12 Risques Quatre risques majeurs guettent les entreprises qui optent pour cette solution : - Dépendre d un seul fournisseur : cela est critique en cas de défaillance de celui-ci. Le cas de son rachat par un autre prestataire peut poser un problème si l acquéreur est concurrent du client (ou filiale d un groupe concurrent), ou si le nouveau prestataire adopte un comportement différent (renégociation, augmentation des prix, relations purement contractuelle et non plus de partenariat). - Avec le temps, la perte de compétence et la perte de maitrise du système d information. Certaines sociétés se sont ainsi retrouvées, après quelques années, totalement incapables de valider une évolution majeure ou un choix d architecture proposés par le prestataire. - L extrême difficulté à décrire de façon contractuelle l évolution du système d information (rénovation matérielle, évolution applicative, évolution du périmètre et du volume, transformation du SI en particulier l évolution du parc applicatif) et l évolution des services au cours du temps. - Certaines directions générales voient là une simplification à l extrême de sa direction des systèmes d information, réduite à une unité de dialogue et de contrôle, interface entre les métiers et le prestataire de services. Elles peuvent penser que l ensemble des problèmes à gérer et la responsabilité de la bonne fourniture des services sont totalement déportés sur le prestataire, ce qui est une grave erreur : quel que soit le contrat, c est bien la DSI qui reste responsable et garante du système d information vis-à-vis de l entreprise. Tendances Ce type d outsourcing est plutôt en déclin dans les très grands comptes. Ces grandes entreprises utilisatrices tendent à ne pas renouveler ces contrats et cherchent plutôt à les découper en lots c est du multi-sourcing, un modèle étudié plus loin. La rigidité des contrats et les déceptions sur les niveaux de services en sont les raisons principales. Les contrats d outsourcing global donnent parfois lieu à une co-entreprise (le vocabulaire anglais «joint-venture» ou JV est souvent utilisé) entre le client et le prestataire. Cette étape intermédiaire, au terme de laquelle le prestataire devient actionnaire à 100 % de la coentreprise 5, permet de gérer progressivement le transfert des actifs matériels et logiciels, et peut faciliter l acceptation des transferts de personnels. Le succès de ce type de contrat est lié aux progrès que doivent faire les utilisateurs dans la gestion des contrats, le contrôle du prestataire, leur capacité à gérer les changements avec le prestataire. Dans quel cas recommander ce modèle Ce modèle peut convenir aux TPE, PME et grandes PME qui se trouvent confrontées à la complexité technique, au manque de ressources compétentes, aux faibles moyens pour continuer à faire évoluer leur système d information. 5 En principe les co-entreprises ou JV ne sont pas faites pour durer indéfiniment. Cinq ans est la durée la plus courante. JEMM Vision

13 JEMM Vision

14 L externalisation de l infrastructure Certaines sociétés ont choisi de n externaliser que l infrastructure en la confiant à un prestataire unique. Plusieurs variantes de l infrastructure sont rencontrées. Il s agit parfois seulement de l hébergement des matériels et des systèmes d exploitation, l exploitation étant encore réalisée par le client. Plus souvent le contrat inclut toutes les opérations de pilotage et de maintien en conditions opérationnelles des serveurs, mainframes et postes de travail, ainsi que l ensemble des logiciels techniques. Les entreprises optent pour ce modèle dans deux cas de figure qui d ailleurs ne s excluent pas : - C est un premier pas vers l externalisation : la gestion d infrastructure est un domaine très «procéduré», souvent jugé plus facile à isoler et externaliser. - Avec le temps, le pilotage de l infrastructure a pu devenir peu performant : les utilisateurs sont insatisfaits, les coûts, en particulier salariaux, sont élevés, il y a eu peu ou pas d introduction de nouvelles méthodes. Dans un tel contexte, on a souvent vu des directions générales impatientes pousser leur DSI à externaliser les opérations vers un spécialiste censé apporter expertise, méthodes et structuration. Dans ce type de contrat les transferts de personnels du client vers le prestataire sont fréquents. Il s agit là encore d un modèle général supportant quelques variantes, selon que les réseaux et les postes de travail sont dans le contrat principal ou confiés séparément à des spécialistes (figure 3). JEMM Vision

15 Applications 1) Un seul contrat global, opérations réseaux éventuellement sous-traitées à un opérateur télécom. Serveurs Réseaux Applications Applications Serveurs Réseaux Serveurs Réseau 3) La gestion des postes de travail fait l objet d un contrat séparé, confié à un spécialiste 2) La gestion des réseaux fait l objet d un contrat séparé, avec un opérateur télécom! et la combinaison (2)+(3) Figure 3 : les variantes de l externalisation de l infrastructure. Vécu et exemples Au schéma général de la figure 3, il faut mentionner d autres variantes : - L hébergement des serveurs et des moyens de stockage est assuré par un «hébergeur pur» et l exploitation assurée par un prestataire de service. Par exemple Interxion, Global Switch, Colt hébergent des datacenters opérés par Capgemini, Intrinsec, BT, IBM, etc pour le compte de leurs clients. - L infrastructure matérielle (serveurs et stockage) est gérée par un infogérant, les middleware le sont par un autre infogérant, spécialisé. Un grand opérateur télécom avait ainsi confié à Sogeti la supervision de ses équipements, et à Sopra l infogérance de l EAI Axway 6. - C est le modèle choisi par les entreprises qui ne sont pas prêtes à externaliser leurs applications et qui se limitent aux opérations dans un premier temps. - Certaines sociétés veulent mettre fin à une situation dans laquelle il y a une trop grosse part d assistance technique (AT) dans leurs équipes, pouvant dépasser 50%. Une telle masse d AT revient trop chère et demande un effort de gestion 6 Contrat Sopra 2002 prolongé en Nous n avons pas connaissance de l état de ce contrat aujourd hui. JEMM Vision

16 (renouvellement de nombreux petits contrats, recrutement). De plus en AT le prestataire n a pas d engagement de résultat ni de respect d indicateurs. - C est souvent le seul moyen de faire prendre un virage important dans la structuration et l amélioration du service, et d introduire le cadre ITIL 7. Les contrats de ce type sont nombreux en France où tout ou partie de la gestion l infrastructure est confiée à un prestataire de service qui opère les systèmes depuis ses «command centers», les serveurs étant hébergés chez le client, chez le prestataire luimême s il a ses propres datacenters, ou chez un hébergeur. Les contrats d outsourcing d infrastructure peuvent aussi donner lieu à des co-entreprises entre clients et prestataires. Un exemple connu et réussi en France est la structure BPPI, coentreprise entre BNP-Paribas et IBM 8. Avantages - La plupart des SSII spécialisées dans la gestion d infrastructure atteignent des niveaux de qualité et productivité que les DSI peuvent difficilement atteindre. Les clients profitent de l industrialisation, de l automatisation et de la mutualisation de moyens de SSII. - Les infogérants sont capables de monter et assurer des solutions de redondance de systèmes (dual-room, dual-site 9 ), de PCA/PCS 10 et des PRA 11 pour les systèmes critiques, toutes solutions techniques difficiles à maitriser par une DSI. - On peut pousser le modèle plus loin en transférant la propriété des matériels vers l infogérant qui en facture alors la location au client. Le client s affranchit ainsi des investissements et remplace du CAPEX (en l occurrence dépenses d investissement en matériel) par de l OPEX (en l occurrence dépenses en achat de services). Risques Vouloir externaliser un département qui ne donne pas satisfaction et que l on juge trop difficile à transformer risque d être interprété comme une «externalisation sanction». Le personnel réagit très mal à une telle approche. S il est transféré dans le cadre du contrat, certaines personnes peuvent se montrer très peu coopératives. Il est donc indispensable de préparer l opération et de communiquer avant toute rumeur, et en présentant l intérêt pour le personnel (et pas seulement pour l entreprise) : perspectives de carrière plus variée, volume de formation plus élevé, rémunération, etc. 7 ITIL : Information Technology Infrastructure Library. C est un cadre méthodologique pour la gestion des activités de management des systèmes d information. ITIL a d abord été norme britannique avant d être normalisé au niveau international dans la norme ISO/CEI La plupart des grandes SSII maitrisent et appliquent ITIL, ce qui est moins vrai dans les DSI. 8 «BNP Paribas et IBM signent une extension de contrat de services informatiques d une durée de 6 ans.» (http://www-03.ibm.com/press/fr/fr/pressrelease/36368.wss). 9 Dual-room : les systèmes critiques ont un «clône» prêt à redémarrer en cas de panne ou accident, dans une salle voisine, sur le même site. Dual-site : les systèmes de secours sont un site distant ; c est une solution plus onéreuse mais qui est de plus haute sécurité vis-à-vis des accidents majeurs (incendie, inondation, panne électrique majeure). 10 PCS : plan de continuité de service. PCA : plan de continuité d activité. 11 PRA : plan de reprise d activité. JEMM Vision

17 A terme l entreprise peut craindre la perte de la maitrise de son architecture. A elle de conserver le périmètre de la conception de son système d information et donc les personnes clés pour cela. Enfin, si l opération se limite à la reprise du personnel par l infogérant et qu il maintient la même équipe, avec les mêmes managers et les mêmes méthodes, on voit mal comment le service sera subitement amélioré ni comment l infogérant pourrait être moins cher en appliquant une marge à des salaires maintenus. Il ne peut y avoir de vrai changement et de vrai progrès que si l infogérant : - forme le personnel transféré sur ses méthodes, ses outils et sur «l esprit service» (qu il n a pas toujours en entreprise), - effectue quelques changements (éventuellement en affectant quelques personnels repris vers d autres missions, pour d autres clients), - impose son management et ses méthodes. Tendances Ce modèle est assez apprécié en ce moment en France. Alors que la Grande-Bretagne et les pays scandinaves externalisent beaucoup plus et depuis plus longtemps que la France, l Allemagne et la France ont une approche assez similaire. Externaliser l infrastructure semble aux DSI plus facile à réaliser et plus facile à faire accepter : en effet bien des entreprises, sous la pression des métiers, veulent encore garder la main sur les applications. Depuis deux ou trois ans les DSI éprouvent l envie d externaliser les opérations pour faire transformer et industrialiser ce métier qui a pu se scléroser avec le temps. Une autre tendance visible sur le marché, et possible grâce à des offres de qualité sur le marché, est d étendre le périmètre des services au-delà du maintien en conditions opérationnelles (MCO) de l infrastructure, en incluant le MCO des applications : leur surveillance, l intervention sur les arrêts-relances, la surveillance et le tuning des bases de données, le dimensionnement des disques, certains actes d administration, voire du support applicatif 12. Dans quel cas recommander ce modèle Ce modèle convient à tout type d entreprise. Il est particulièrement indiqué si l entreprise «sent» ou a fait mesurer, par un benchmarking, que sa performance dans la gestion d infrastructure n atteint pas le niveau des meilleures SSII. Il convient également dans les situations de transformation, migration technique importante, refonte d architecture, fusion de DSI (consécutive à une fusion de sociétés), toutes situations à haut risque pour lesquelles l expérience, les ressources et les moyens d une grande SSII sont supérieures à ceux de l entreprise elle-même. 12 Un prestataire comme Oxya en a fait sa spécialité sur les logiciels SAP. T-Systems, Euriware, Capgemini, Atos, Bull sont ses principaux concurrents sur ce marché porteur. JEMM Vision

18 L externalisation des applications L externalisation des développements est en fait la plus ancienne forme d externalisation tout le monde la pratique depuis les années 70. Mais curieusement on n a jamais vraiment appelé «externalisation» les projets confiés au forfait, ni les agents prestataires dispersés dans les équipes internes dans un mode «assistance technique» (AT) ou «régie» 13. Aujourd hui lorsque l on parle d externalisation applicative, on se réfère au concept anglosaxon «d application management», qui va plus loin que l externalisation de projet, et qui comprend les domaines suivants : - Développement d application et intégration de systèmes. - Maintenance corrective et évolutive, et support technique. - Maintenance préventive. - Opérations de contrôle des applications et maintien de leur disponibilité, gestion des droits d accès, et paramétrage. - Support utilisateurs. Comme nous le montrons dans la figure 4, les DSI externalisent rarement l ensemble de leur domaine applicatif, mais une partie seulement. C est à la stratégie de sourcing de définir quels sont les domaines externalisables et ceux qui ne le sont pas. Figure 4 : externalisation des applications L exemple de la figure 4 comprend l ensemble des services «d application management». Vécu et exemples C est un modèle très répandu, retenu par les sociétés : 13 L achat de prestations en mode régie est un modèle en déclin en raison des diverses difficultés qu il porte. Il peut poser des problèmes de droit du travail (subordination d employé, prêt de personnel, délit de marchandage). Et le manque de définition et délimitation des tâches ouvre la porte aux «régies qui durent indéfiniment» dont le coût devient lourd. Pour cela les services achats organisent les tâches en lots de façon à les «forfaitiser», mais le mode de calcul du prix reste basé sur un volume multiplié par un taux journalier moyen (TJM). Ce n est que de la régie ou AT un peu plus structurée. JEMM Vision

19 - Qui manquent de ressources et de compétences pour faire face à tous leurs développements applicatifs et à la maintenance, - Qui ont des opérations d infrastructure performantes et qui tiennent à les garder ainsi, - Ou dont l infrastructure est difficile à externaliser. Les raisons peuvent être variées : parc dispersé, hétérogène et obsolète, impact social important et dissuasif pour transférer le personnel, confidentialité, etc. A titre d exemple la DSI de PSA Peugeot Citroën est dans les deux premiers cas de figure (Recours à un certain nombre de prestataires pour une bonne part des projets applicatifs et de la maintenance, alors que les data centers de PSA sont maintenus en interne, grâce à un niveau de performance très élevé des équipes d exploitation). l existe des cas d entreprises qui gèrent leur infrastructure et ont confié la totalité ou quasitotalité de leurs développements à des SSII. Une variante consiste à conserver et maitriser la conception et le développement d applications (y compris en recourant à l AT) et à externaliser la totalité des tests (TRA : tierce recette applicative) et la maintenance (TMA : tierce maintenance applicative) (figure 5 ci-dessous). Expression de besoins métier Spécifications système Tests d integration Test techniques : Performance Charge Stress Sécurité Tests utilisateurs Industrialisation Pré-production Production Maintenance Contrat de TMA Spécifications fonctionnelles Contrat de TRA Conception Tests d assemblage Conception technique détaillée Tests unitaires Développement Figure 5 : la place de la TRA et de la TMA JEMM Vision

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