REMISE DU LIVRABLE DE LA TASK FORCE OMNICANAL : STRATÉGIE & ORGANISATION DES ANNONCEURS ET DES RETAILERS MULTICANAUX

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1 En partenariat avec : REMISE DU LIVRABLE DE LA TASK FORCE OMNICANAL : STRATÉGIE & ORGANISATION DES ANNONCEURS ET DES RETAILERS MULTICANAUX Matinée animée par : Pierre Kalfon CSC, Partner Digital Consulting Rachid Chennaf SAP, Retail Industry Business Development - Introduction - Par Pierre Kalfon CSC Au moment de dresser le bilan des travaux de la Task Force Omnicanal & Retail, un premier constat s'impose à nous : quels que soient les secteurs d'activité concernés, les acteurs tiennent désormais à intégrer l'omnicanalité dans le quotidien des interactions menées avec les clients ou les prospects. Force est de constater que les clients ont déjà fait la convergence du on line et du offline : ils sont de plus en plus adeptes du mobiles et des réseaux sociaux, ont des comportements de plus en plus tribaux et attendent une relation individualisée avec la marque. Deuxième constat : face à l'émergence des nouvelles technologies, l'omnicanalité n'est pas l'apanage des Directions marketing/digital/distribution/commercial. La notion d'omnicanalité contient en elle-même la nécessité d'une plus grande coordination entre l'ensemble des acteurs de l'entreprise : logistique, supply chain, opérations, RH, achats, finance, marketing, vente, etc. Cette omnicanalité doit se traduire aussi bien au plan relationnel qu'au plan commercial et opérationnel. En interne,il convient également de faire partager une culture de l'omnicanalité. Enfin, les nouvelles technologies rendent aujourd'hui possible le stockage à moindres coûts d'un nombre très important de données. Mais le plus dur commence lorsque l'on cherche à exploiter ces informations en temps réel sur l'ensemble des canaux Téléchargez le livrable Task Force - Omnicanal & Retail à cette adresse :

2 - Première partie - Le magasin est-il mort? Sur un marché où l online et le physique se concurrencent férocement, quel est l avenir du point de vente? Quelle est la valeur du point de vente dans la relation marque/consommateur Un monde full online est-il une utopie? Intervenants : ODIGEO, Frédéric Pilloud, Directeur marketing et commercial France ETAM, David Horain, Responsable Internet HYBRIS, Eric Chemouny, Vice President EMEA SAP Customers at Hybris KOOKAï, Carine Pires, Responsable Digital, CRM et Trade Marketing SHOWROOMPRIVE.COM, Pingki Houang, Directeur général Animateur : CSC, Pierre Kalfon, Partner Digital Consulting Comment utilisez-vous le digital pour qu'il soit vecteur de captation de clients et générateur de trafic en magasin? Le groupe Vivarte, propriétaire de Kookaï, a historiquement laissé une large autonomie à ses marques. Il y a un an, Vivarte a développé une cellule digitale afin de centraliser les informations. Néanmoins, il demeure de grandes différences entre les marques en termes de maturité sur le digital. Kookaï a été l'une des premières enseignes du groupe à développer le e-commerce en tant que canal de distribution. Le modèle, initialement délégué, a été ré-internalisé il y a trois ans. Je chapeaute aujourd'hui les activités e-commerce, mais également le retail. Cela permet de disposer d'une vision globale des activités et d'influer véritablement sur le trafic en points de vente physiques. Le e-commerce a longtemps été perçu comme un canal qui venait concurrencer les magasins. Nous avons développé, il y a quelques années, un dispositif de livraison gratuite en boutique du produit acheté en ligne. Or, cette fonctionnalité nouvelle a été assez mal accueillie par les affiliés Il a été très difficile de démontrer que ce service nouveau était en réalité générateur de trafic en boutique. Nous avons alors mis en place un "rituel de service" pour que le magasin ne devienne pas un simple "point relais". La conseillère se doit de présenter à la cliente le produit livré, de lui proposer l'essayage de l'article, ainsi que de la vente complémentaire. Le système "e-réservation" a également permis de valoriser le magasin. Le chiffre d'affaires issu de cette fonctionnalité revient à la boutique. Cela a permis de faire comprendre au réseau physique qu'une client Web n'était pas du tout réfractaire à l'achat en magasin 2

3 Craignez-vous que la sphère digitale condamne votre réseau physique? David Horain, ETAM Je pense, à l'inverse, que les années qui viennent permettront aux acteurs brick and mortar de prendre leur "revanche" face aux pure players Le magasin n'est pas mort, mais une nouvelle donne est impulsée par les nouveaux comportements des consommateurs. Ces derniers recherchent la simplicité, tiennent à vérifier la disponibilité des produits sur Internet et attendent que les colis soient expédiés à leur domicile. Pour tirer notre épingle du jeu, il nous faut faire de nombreux efforts afin d'accompagner ces nouveaux modes de consommation. Concernant le pricing, pour certaines marques, il est tout à fait possible de vendre un même produit à un prix différent selon le canal. Il n'existe pas de recette miracle sur le sujet. Notre méthode de travail est empirique ; nous tentons de nous adapter sans cesse aux réactions des consommateurs. Il est aujourd'hui impossible de mesurer directement la contribution du Web au trafic en magasin. Des leviers détournés permettent de prendre conscience de l'impact de la sphère digitale sur le trafic, c'est par exemple le cas des dispositifs de "e-réservation" ou de "Click and Collect". Les consommateurs n'entrent pas en relation avec un canal en particulier, mais avec la marque dans la globalité. Ainsi, il nous faut nous concentrer sur ce point de vue du client, et nous efforcer de passer outre nos difficultés internes. Sur quels actifs chacun des deux mondes (retailers et pure players) peut-il s'appuyer pour développer l'omnicanalité? Pingki Houang, SHOWROOMPRIVE.COM Notre mission consiste à couvrir deux cibles : d'un côté, nos partenaires qui ont fait une erreur d'appréciation de stock et, de l'autre, les internautes. Le magasin ne sera jamais mort, c'est une certitude. Même dans les pays les plus matures, la part des achats e- commerce dans les équipements de la maison ne dépasse pas les 30% En revanche, le client est redevenu roi, il est mieux informé et nourrit des attentes bien plus fortes qu'auparavant. Dans ce contexte, le magasin doit impérativement s'adapter à ces comportements nouveaux. Le tourisme a été l'un des premiers secteurs à avoir été fortement disrupté par le digital. Les agences de voyage physiques ont-elles encore un avenir? En 1999, nous nous sommes posés la question suivante : "Comment faire la différence avec nos concurrents, face à l'émergence du voyage en ligne?" Notre réponse a été : "faire du offline". Or, à l'époque, nous n'avions pas les moyens de nous offrir un réseau d'agences physiques Nous avons donc fait le choix de proposer à des agences de voyage déjà existantes nos outils online, qui étaient très performants, afin qu'elles redistribuent nos offres. Aujourd'hui, nos marques sont distribuées dans environ points de vente en France (sur points de vente présents sur l'ensemble du territoire). Il existe encore de multiples raisons de se rendre en agence physique. Certains clients tiennent, par exemple, à effectuer le paiement en liquide. De même, une certaine catégorie d'âge fait également preuve de méfiance vis-à-vis du Web et préfère le contact humain. 3

4 Les compagnies aériennes ont investi massivement au cours des dernières années pour prendre la main directement sur le client et se passer des réseaux de distribution traditionnels Dans ce contexte, quels sont vos relais de croissance? Lorsque vous vous rendez sur le site d'une compagnie aérienne, vous ne pouvez évidemment consulter que les vols de cette compagnie, ce qui ne correspond qu'à un faible pourcentage de l'offre globale. Le rôle d'une agence de voyage (physique ou online) consiste justement à montrer au client la diversité de l'offre, afin de simplifier sa vision du marché. Notre mission est également de négocier des prix avec des compagnies mineures qui ont besoin de visibilité face aux mastodontes. Au final, la frontière entre l'agence de voyage et le comparateur de prix est en train de s'estomper Pour les entreprises, quels sont les bénéfices de ces échanges croisés entre les différents canaux? Eric Chemouny, HYBRIS En tant que consommateur, je ne suis pas vraiment satisfait de la relation que j'entretiens avec les marques de manière générale. Les clients sont encore perçus à travers des filtres qui correspondent à un modèle historique. Or, c'est une expérience unique qui doit être proposée aux consommateurs : reconnaissance, fidélisation, proposition personnalisée Le consommateur doit encore faire un effort conséquent pour naviguer entre toutes ces possibilités de canaux mises à disposition. L'entreprise s'est bien souvent construite en silos. La recherche de l'efficacité opérationnelle suppose de travailler sur trois points principaux : l'offre de produits (garantir l'homogénéité entre les différents canaux), le client (disposer d'une vision à 360 degrés du consommateur) et l'interaction entre les canaux (harmoniser les dispositifs). QUESTION DE LA SALLE : Quelles sont les modalités pratiques du dispositif "Click and Collect" de Kookaï? Le système "Click and Collect" tel qu'il est défini par Kookaï se rapproche grandement de la "e-réservation". Sur le site e-commerce, le bouton "Réserver" se situe au même niveau que l'action "Ajouter au panier". Une fenêtre s'ouvre pour répertorier tous les magasins qui se trouvent à proximité et qui ont l'article en stock. Le client laisse son adresse mail et son numéro de téléphone ; le magasin dispose d'une heure pour s'assurer qu'il a bel et bien le produit en stock et qu'il est en mesure de valider la réservation. La cliente a trois jours pour aller chercher son article. La transaction s'effectue en point de vente. QUESTION DE LA SALLE : Pour l'heure, le magasin n'est pas mort, mais qu'en sera-t-il à plus long terme, dans ans? David Horain, ETAM A mon sens, la transformation la plus profonde ne portera pas sur le magasin en tant que tel, mais sur la force de vente. C'est la manière dont le client sera accueilli ou la façon qu'il aura de se déplacer qui seront vraiment bouleversées. 4

5 On ne pourra jamais remplacer le magasin par du e-commerce pur. Aujourd'hui, même sur des marques extrêmement bien développée, 80% du business est effectué en points de vente physiques. La sphère digitale est là pour apporter un niveau de services supplémentaire qui permet de prolonger l'expérience avec la marque. Chez Kookaï, 88% des gens qui ont recours au système "e-réservation" n'achèteront jamais en ligne Nous sommes donc certains que ces clientes-là ne sont pas des clientes e-commerce. - Deuxième partie - Omnicanal : un sujet de management dans l'entreprise Comment organiser la digitalisation des process dans l entreprise? Comment accompagner la digitalisation des ressources? Quels sont les pièges et opportunités pour l entreprise? Intervenants : ODIGEO, Frédéric Pilloud, Directeur marketing et commercial France ETAM, David Horain, Responsable Internet KOOKAï, Carine Pires, Responsable Digital, CRM et Trade Marketing BOUYGUES TELECOM, Eric Allombert, Directeur Marketing Clients Mobile LA POSTE, Sylvie Joseph, Senior Executive SHOWROOMPRIVE.COM, Pingki Houang, Directeur général Animateur : CSC, Pierre Kalfon, Partner Digital Consulting Comment Bouygues Télécom a-t-il abordé la mue du digital dans un contexte ultra-concurrentiel? Eric Allombert, BOUYGUES TELECOM Free a intégré le marché en 2012 avec des offres très disruptives, des prix très bas et une vraie agilité. Il nous fallait réagir en basculant dans le monde digital et en créant une nouvelle marque low cost ('B&You"). En se transformant, l'idée consistait à améliorer l'expérience client, ainsi que notre réactivité et notre agilité. Une Direction digitale a été créée, regroupant tous les aspects de l'internet (relation client, communication, ventes ) Je note quatre facteurs clés qui ont contribué au succès de cette entité : - une bonne gouvernance : le Directeur Général, particulièrement "pro-digital", nous a beaucoup soutenu et a donné des moyens à la structure pour porter le changement. - l'évangélisation : il a fallu diffuser la culture Internet à travers un certain nombre d'événements (comme les "Mardis du digital", avec l'intervention d'experts extérieurs à Bouygues Télécom.) 5

6 - les moyens spécifiques : des moyens ont été sanctuarisés pour la digitalisation. - la nouvelle façon de travailler : des équipes réunissant des spécialistes des différents métiers ont été constituées, avec l'idée de délivrer des choses concrètes au bout de quelques semaines. La vocation d'une Direction digitale est de disparaître, une fois que la culture digitale a été diffusée dans l'entreprise Il a fallu, en interne, établir une stratégie claire concernant la priorité des différents canaux. Nous considérons que le client doit avant tout pouvoir connaître une expérience satisfaisante sur Internet, qui est un canal ouvert 24h/24 et 7j/7. Nous avons ensuite mis l'accent sur les dispositifs "semi-automatisés" : les forums, les pages Facebook/Twitter, les formulaires Pour les points de vente physiques, la difficulté à négocier le virage Internet est réelle, notamment par rapport à la question de la rémunération. Si un produit est en rupture de stock en magasin, le vendeur n'a pas le réflexe de lui indiquer le canal Internet Il convient donc revoir la mécanique d'incentives pour que le digital ne soit pas perçu comme un concurrent. Quels sont les enjeux managériaux qui apparaissent lorsqu'il s'agit de porter le changement dans une entreprise aussi vaste que La Poste? Sylvie Joseph, LA POSTE Plus qu'un sujet purement managérial, c'est un sujet qui touche avant tout à la transformation culturelle. Dans une entreprise aussi importante que la nôtre, l'organisation est traditionnellement construite en silos. L'enjeu consiste alors à travailler sur le plan culturel, sur les méthodes de travail et sur le plan de l'organisation des systèmes d'information. C'est le passage, pour l'ensemble des acteurs, d'un jeu personnel à un jeu collectif. Nous avons provisoirement mis en place le "Programme prioritaire commun", qui oblige les directeurs généraux adjoints, sur des thèmes très précis, à faire travailler leurs équipes en commun afin de passer outre l'organisation classique. Un autre point fondamental concerne le pilotage en commun de la pression média exercée sur le client. Par exemple, aujourd'hui, pour les offres courriers/colis, il existe différents canaux pour proposer nos produits. Tout cela est géré par des business units différentes, et ce sans PNL commun. Il s'agira demain d'organiser autrement la gestion de la pression. Ce n'est pas la baisse des flux de courriers qui nous a fait réfléchir à la notion d'omnicanalité. Ce sujet a été abordé dès la fin des années Rappelons que nous avions une échéance fixée à janvier 2011 pour l'ouverture totale de nos métiers à la concurrence ; il fallait donc nous y préparer. David Horain, ETAM L'aspect culturel est le plus difficile à faire évoluer. Par exemple, le sens du service est bien moins développé en France qu'aux Etats-Unis. Les dispositifs techniques sont, en ce sens, assez secondaires. On a beau lancer les services les plus performants possibles sur le Web, si le client est mal accueilli lorsqu'il va chercher son produit en magasin, tout est perdu C'est la bataille de la courtoisie, de l'efficacité qu'il faut gagner. L'humain ne doit pas être au service de la technologie. Ainsi, la tablette en magasin ne doit pas être un simple gadget, elle doit représenter une véritable aide à la vente. 6

7 Un pure player comme ShowroomPrivé envisage-t-il d'ouvrir des points de vente physiques? Pingki Houang, SHOWROOMPRIVE.COM Nous avons d'ores et déjà un magasin dans le 8 e arrondissement de Paris. Nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir et la question sera envisagée lorsque nous aurons atteint une envergure plus importante. Dans les grandes entreprises, c'est l'organisation en silos qui constitue le plus grand frein Face à cela, la solution est liée à la gouvernance : la Direction générale ne doit plus avoir le moindre doute sur le digital. Le e- commerce ne doit plus être considéré comme un magasin parmi d'autres, mais "noyé dans le tout". L'IT est également incontournable ; il y a bien souvent un grand écart entre les besoins marketing et l'informatique Comment accompagnez-vous vos vendeurs dans ce processus? ETAM, David Horain Il ne faut surtout pas penser que nous allons réapprendre leur métier aux vendeurs. Gardons également à l'esprit que lorsqu'on s'adresse à la force de vente, on parle également à des consommateurs qui utilisent ces services quand ils ne sont pas au travail. Le talent des vendeurs, c'est de faire acheter quelque chose à un client qui vient retirer son colis réservé sur Internet. Il est possible de mesurer cet "achat supplémentaire" et ce chiffre permet d'apporter la preuve de la valeur du digital pour le magasin. Internet offre en effet la possibilité de tout mesurer, la progression s'effectue donc de manière empirique. Comment diffuser la culture de l'omnicanalité au sein d'un effectif aussi important que celui du groupe La Poste? Sylvie Joseph, LA POSTE Tout d'abord, l'entreprise a décidé d'investir massivement au cours des cinq prochaines années dans la formation de l'ensemble des postiers. Ensuite, les efforts sont portés sur les équipements en front office. Citons, à titre d'exemple, le projet "Facteo" qui équipe les facteurs d'un smartphone pour piloter leur tournée ainsi que les interactions avec le destinataire. Au-delà de son rôle de distribution du courrier et des colis, le facteur est un formidable générateur de lien social, et donc pour voir plus loin - de "leads qualifiés". Le sujet des systèmes d'information est donc crucial. Nous avons pour ambition de produire d'ici fin 2015 un poste de travail unifié sur un certain nombre de fonctions collaboratives, qui permettront aux membres de l'entreprise d'interagir sur des thèmes bien précis. 7

8 - Troisième partie - Big Data, Smart Data : comment exploiter les données générées par le client dans son parcours omnicanal? Comment adapter son offre en temps réel, en fonction des données client? Quels nouveaux business models s offrent aux marques grâce à la data? Intervenants : KOOKAï, Carine Pires, Responsable Digital, CRM et Trade Marketing L'OREAL, Laurent Laforest, European e-business and Digital Director ODIGEO, Frédéric Pilloud, Directeur marketing et commercial France BOUYGUES TELECOM, Eric Allombert, Directeur Marketing Clients Mobile Animateur : SAP, Rachid Chennaf, Retail Industry Business Development Le développement du Big Data a suivi plusieurs étapes. Le rôle premier du Big Data était descriptif ("Que s'est-il passé?"). Est ensuite venue la phase de diagnostic ("Pourquoi cela est-il arrivé?"), avant celle du prédictif ("Que va-t-il se passer?"). La dernière étape sera celle du prescriptif ("Que faut-il faire pour que cela se produise?") Partagez-vous l'idée selon laquelle la donnée est "le pétrole de demain"? Laurent Laforest, L'OREAL Nous avons, chez L'Oréal, la crainte que les consommateurs de moins de 35 ans cessent de regarder la télévision. Si demain, ce pouvoir d'impact qu'a la télévision commence à se réduire, il nous faudra trouver une nouvelle manière de parler au consommateur. Au final, le Big Data est un élément qui nous permet de répondre à l'évolution des médias. Le retail a très rapidement compris que la constitution d'un fichier clients allait permettre de prolonger l'expérience d'achat. Aujourd'hui, 70 à 75 % des clientes Kookaï qui achètent en magasin sont des clientes inscrites dans le programme de fidélité. C'est cette connaissance qui nous permet de nouer une meilleure relation avec elles et de personnaliser la communication. Nous faisons du Big Data depuis de nombreuses années, puisque notre cœur de métier consiste à regrouper l'ensemble des produits disponibles dans le secteur du tourisme. Notre rôle est historiquement de savoir remonter la meilleure offre au client. 8

9 Du point de vue du Big Data appliqué au consommateur, nous pouvons évidemment disposer d'informations sur le client en avant-vente... En revanche, nous avons toujours manqué de données sur le client pendant le voyage. Heureusement, le mobile pourrait permettre de remédier à cela en offrant la possibilité de contacter le client pour lui proposer des offres pertinentes pendant son séjour. C'est sur cette question que le Big Data prend toute son importance. Eric Allombert, BOUYGUES TELECOM Nous nous servons énormément de la data pour la business intelligence, pour le pilotage de l'activité et des campagnes, pour la segmentation, pour l'analyse du comportement des clients La data est donc vitale pour notre activité, mais son traitement nécessite de nombreuses ressources. Comment capter toutes les données que le client essaime au cours de son parcours? Laurent Laforest, L'OREAL L'Oréal Luxe réunit une galaxie de marques et notre mode de distribution est assez indirect. Dans ce contexte, la question qui se pose à nous est celle de la prise de contrôle de la data. Nous avons ainsi développé des outils pour collecter des informations sur les corners de vente. Mais il convient également de rendre le consommateur actif par rapport à sa data. Pour ce faire, nous allons disposer des codes uniques dans nos produits. Un système de récompenses pourrait inciter le consommateur à se rendre sur Internet afin de déclarer l'achat de son produit. Eric Allombert, BOUYGUES TELECOM Nous avons développé la "vue unifiée" du client - ou même du foyer - afin d'être en mesure de formuler des propositions commerciales pertinentes. La collecte, au plan humain, est toujours délicate. En magasin, cela prend du temps et il convient de ne pas poser trop de questions pour ne pas paraître indiscret. La collecte d'informations en magasin est en effet toujours difficile (temps à consacrer, fiabilité des adresses mail, etc.). Le canal Internet est plus propice au recueil de la donnée. Encore faut-il être capable de faire le tri entre les informations afin de ne pas être submergés par la masse de datas. Nous cherchons également à avoir une vue globalisée de nos prospects, que cela soit par le dispositif de cookies ou grâce à d'autres techniques La problématique majeure consiste à être en mesure de reconnaître nos clients à travers les multiples devices qu'ils peuvent utiliser tout au long de la journée. Quels changements le Big Data implique-t-il en termes d'organisation et de compétences? Dans le retail, le CRM va progressivement être rattaché à une cellule digitale, ce qui n'était pas le cas auparavant. Cela nous permet de transposer des modèles très e-commerce sur le CRM, afin de développer des modèles prédictifs. 9

10 Laurent Laforest, L'OREAL Chez L'Oréal, il y également eu la volonté de créer une entité CRM au sein du Digital, et ce de façon centralisée au niveau européen. Or, il nous a fallu composer avec les fortes disparités en termes de législation entre les différents pays, ou avec l'hétérogénéité des marques Il s'est donc agi de s'appuyer sur des spécialistes du CRM pour développer ce projet. Un responsable CRM dans chacun des pays nous aide à "faire le ménage" dans les datas. Au sein du département Marketing, nous avons créé un département Data-Marketing qui a pour but d'alimenter chacun des canaux avec de la data et du clustering client, afin que chaque canal établisse sa stratégie d'acquisition particulière. La limite de cette organisation, c'est la persistance des silos Parvenez-vous à capter ce que le public dit de vous sur les réseaux sociaux? Laurent Laforest, L'OREAL Nous avons effectivement recours à des outils de monitoring afin de contrôler le bruit généré sur les réseaux sociaux. Evidemment, nous sommes capables de réagir si des propos négatifs sont tenus autour de nos produits. Eric Allombert, BOUYGUES TELECOM Bouygues Télécom se montre très actif sur les réseaux sociaux avec un forum, une page Facebook, un fil Twitter Lorsqu'un client manifeste son mécontentement, nous lui répondons en "one-to-one" afin de traiter son dossier. Comment qualifier notre base de données? Parmi les milliers de fans Facebook, de followers Twitter, d'abonnés Instagram, qui sont nos clientes "ambassadrices" et "prescriptrices"? Nous devons donc développer des dispositifs qui vont nous permettre de qualifier cette base de données. Pouvez-vous citer un usage qui paraissait inenvisageable il y a quelques années et que le Big Data a rendu possible? Citons à titre d'exemple la fonctionnalité "Alerte Stock" récemment proposée sur notre site. Si la taille qui intéresse le client n'est plus disponible, il entre son adresse mail et sera immédiatement averti lors du réapprovisionnement. Cette action, qui entre dans le cadre du Big Data, nous permet d'avoir un réel impact sur la gestion des stocks des magasins. Auparavant, les axes stratégiques étaient dictés par la Direction Générale. Aujourd'hui, la sphère digitale offre la possibilité de procéder à un A/B Testing permanent et fait entrer le cycle organisationnel de l'entreprise dans une quête continuelle de l'efficacité. C'est la façon de penser de l'entreprise qui change avec le Big Data. Laurent Laforest, L'OREAL Cela nous a permis de réduire le phénomène de silos entre le retail et le e-commerce. Comme nous ne maîtrisons pas le réseau de distribution, le Big Data va nous aider à mieux comprendre la manière dont agissent et évoluent les consommateurs, avec une traduction sur la manière de concevoir nos produits. 10

11 Eric Allombert, BOUYGUES TELECOM Citons l'exemple d'une nouvelle application que nous avons mise en place: lorsque le consommateur veut appeler le service clients, l'appli se lance automatiquement, le temps d'attente s'affiche et le client peu accéder à son compte. On entre là totalement dans le cadre du Big Data, puisque nous parvenons à reconnaître le client. QUESTION DE LA SALLE : Dans le secteur du tourisme, quelles sont les opportunités d'évolution en termes de business models (notamment au plan des partenariats)? Nous travaillons d'ores et déjà avec des opérateurs de téléphonie pour proposer à nos clients des forfaits adaptés en fonction des pays dans lesquels ils se rendent. A l'avenir, nous pourrions également nouer des partenariats avec des sociétés de transport, puisque nous savons exactement à quelle heure les voyageurs arriveront à l'aéroport. Cette logique de partenariat et de partage pourrait être étendue à bien des domaines 11

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