Marc DUPUIS*, Professeur émérite ESCP EAP et directeur de recherche à Paris XII, président du Ceridice

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1 MARKETING EXPÉRIENTIEL ET PERFORMANCES DES ENSEIGNES DE DISTRIBUTION Marc DUPUIS*, Professeur émérite ESCP EAP et directeur de recherche à Paris XII, président du Ceridice Dominique LE JEAN SAVREUX, Doctorante à l Université Paris XII Résumé Le marketing expérientiel est devenu un champ de recherche important et fécond qui trouve son application dans le domaine de la distribution et, singulièrement, dans celui de la relation consommateur / enseigne. Si des succès notables sont à mettre à l actif d une telle démarche, l échec d un certain nombre d enseignes nouvelles ou repositionnées pose la question du lien entre production d expérience et performances des enseignes d entreprises du commerce de détail. L objet du présent article est d esquisser un socle conceptuel et méthodologique permettant d analyser la relation entre les coûts engendrés par de telles démarches et la valeur produite pour l entreprise. Mots clés : Distribution - Marketing expérientiel - Marketing sensoriel - Performances. Abstract Experiential marketing has become a large and fruitful research field. It applies in Retailing, and particularly in the relation between consumers and retailers. If some of these attempts are successful, others have failed whereas considerable investments had been carried out. The link between experiential marketing and financial performances of the retail fascias is at issue. In the present article, the authors suggest a framework of analysis regarding the relation between costs and investments involved by such strategies and their retail value. Key w or ds : Retailing - Experiential marketing - Sensorial marketing - Store performances. * Marc Dupuis est l auteur de nombreux articles et ouvrages sur la distribution. Les auteurs tiennent à remercier les réviseurs de RFM pour leurs remarques judicieuses dont ils ont tenu compte. RECHERCHES ET EXPÉRIENCES 89

2 A D E T E M Le concept de marketing expérientiel a été largement développé dans des travaux récents prenant appui, comme le rappelle Filser (2002), sur les recherches fondatrices d Holbrook et Hirschman (1982). Pour les auteurs qui ont contribué à développer cette nouvelle voie de recherche, le consommateur n est pas uniquement un destructeur de biens mais, également, un producteur de sens (Filser, 2002) qui vit des expériences positives ou négatives à travers le processus de consommation (Hetzel, 2002). Pour Rochefort (1997), le consommateur est un entrepreneur et s inscrit lui-même dans un processus où production, distribution et consommation deviennent inséparables. On peut même parler de co-production d expérience (Bénavent et Evrard, 2002) entre les différents intervenants : producteurs, distributeurs, consommateurs. À travers ses expériences, le consommateur ne fait pas seulement appel aux valeurs utilitaires et cognitives, mais à son imaginaire, à ses sens, à des valeurs hédonistes, ludiques, esthétiques, de spiritualité, voire au sacré (Holbrook, 1982). Dans ce contexte, les travaux les plus récents considèrent la fréquentation des magasins en tant que comportement autonome, et pas uniquement motivée par la recherche d un produit ou d un service (Filser, 1996) Dès 1972, Tauber met en évidence d autres motivations de magasinage : personnelles ou sociales, ces dernières regroupant déjà à cette date le divertissement, la stimulation sensorielle et l expérience sociale. S appuyant sur ces observations, Filser parle de production d expérience par le consommateur. Pour notre part, nous étendrons cette notion au distributeur qui, par les investissements qu il met en place pour créer ou repositionner des concepts à fort contenu expérientiel, participe lui-même de cette production. Bien que de nombreuses recherches récentes insistent sur le caractère affectif du marketing expérientiel, un certain nombre de chercheurs considèrent que ce dernier coexiste avec des valeurs de type utilitaire voire cognitives (Bagozzi, 1979 ; Babin, Darden et Griffin, 1994 ; Cova et Cova, 2001). Au demeurant, Litché, Llosa et Plichon (2002) montrent que les attributs de type utilitaire comme le rangement ou le choix se classent parmi les éléments basiques de satisfaction des clients d une grande surface alimentaire, cependant que des éléments de caractère plus affectif comme le cadre ou les couleurs en forment les valeurs clés. Il n est guère surprenant que le domaine du marketing expérientiel se précise et s enrichisse au moment même où l on assiste à la remise en cause du concept de distribution de masse qui rejoint la critique du fordisme en économie (Moati, 2001). À la parcellisation et à la spécialisation de la production, caractéristique de l ère fordienne, correspondait en effet une parcellisation des moments de la vie (achats, loisirs, vie spirituelle), on appréhende désormais l individu dans sa totalité et non plus simplement au cours du «moment» transactionnel (Hetzel, 2002). Un nombre croissant d enseignes de distribution, de services ou de centres commerciaux participent à la production d expérience pour le consommateur ; des investissements parfois considérables de conception, de réalisation et d animation sont mis en jeu à cet effet, qui ne se limitent pas à la seule atmosphère de l espace de vente. Le distributeur peut-il espérer rentabiliser les moyens nouveaux affectés à cette production? Force est de constater que le lien entre production d expérience et performances des enseignes de distribution a été très peu pris en compte de manière systématique et globale dans la littérature existante. Cette absence n est pas seulement le fait de la recherche, elle concerne également les directions d enseigne qui manquent encore cruellement de repères méthodologiques pour apprécier l efficacité de leurs investissements en la matière. La première partie de cet article décrit les trois «moments» du processus de production d expérience, qui se traduisent par trois types de marketing liés : marketing d entrée, de transformation et de fidélisation (Dupuis et Andrieu, 1999), ce qui conduit à considérer le processus d expérience dans son ensemble et pas seulement dans l espace de vente ; on verra que cette approche n est pas sans incidence sur les méthodes d enquête à mettre en œuvre. La seconde partie de l article a pour but de définir un cadre d analyse permettant de mesurer l impact 90

3 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux de la production d expérience sur les performances des enseignes nouvelles ou repositionnées intégrant du marketing expérientiel. Le modèle classique mis au point dans l entreprise Du Pont de Nemours permet à cet égard d intégrer au sein d une vision d ensemble les variables marketing, économiques et financières relatives à la mesure de la performance. Enfin, nous poserons quelques hypothèses concernant les facteurs de succès du marketing expérientiel appliqué aux enseignes, et tracerons le cadre de pistes de recherches futures, non sans aborder les problèmes méthodologiques posés par la mise en œuvre d un tel cadre. Tableau 1 Pr oduction d expérience et marketing d entrée Levier d action Lieux historiques Inventant une histoire Architecture extérieure Vitrine Architecture intérieure (Visible de l extérieur) Ex emple Entrepôts de Bercy Village Vasco de Gamma (Lisbonne) Docks Land (Londres) Virgin Megastore (Champs Elysées) Mall of America (Etats-Unis) West Edmonton Mall (Canada) Mât de Mac Donald s Toit de Buffalo Grill Toit de chaume de Courtepaille Entrepôt Aldi, Métro, Cotsco Animations humaine à Noël (Grands magasins) Mur d escalade (Andaska) Lumières scintillantes (Disney Store) LES TROIS MOMENTS DE LA PRODUCTION D EXPÉRIENCE Dans cette première partie, nous cherchons à établir l apport des actions du marketing du distributeur dans la production d expérience. En nous appuyant sur la trilogie entrée, transformation et fidélisation, nous posons l hypothèse que la production s exerce sur l ensemble du processus de magasinage, avant, pendant et après la visite du point de vente ou du lieu commercial (centre commercial). Production d expérience et marketing d entrée La notion de marketing d entrée a été à l origine introduite par Chétochine (1992), complétée et précisée par Dupuis et Andrieu (1999) ; il peut se définir comme l ensemble des actions visant à faire venir les visiteurs dans un lieu commercial, point de vente ou centre commercial. Les principaux points d application de la production d expérience relative au marketing d entrée sont le lieu, la communication, l architecture, ainsi que les animations à l extérieur du point de vente. En effet, la production d expérience ne se limite pas au volume intérieur de l enseigne mais commence avant, notamment par le choix du lieu de visite. Communication Animations Musique (Entendue de la rue) Odeurs (Captées dans la rue) Media (Affiches Surcouf) Magazines (Fnac) Mailings (Fnac) Sacs (Surcouf) Programmation d animations (Castorama) Bulles de savon (Orchestra) Animations extérieures (Tout Compte Fait) Zara, Jennifer Odeur de savon (L Occitane) Cette activité peut être motivée par l envie de se divertir, de s évader d un quotidien désenchanté (Ritzer, 1999). Pour le consommateur, la distribution va devenir le moyen idéal de perdre ses repères spatio-temporels, de voyager dans le temps et l espace. L importance du lieu et de sa valorisation a été mise en évidence comme élément du réenchantement de l acte de magasinage. C est ainsi que le choix de lieux porteurs d histoire comme les centre villes historiques, ou créateurs 91

4 A D E T E M d une nouvelle histoire, comme les centres commerciaux, font partie de la production d expérience ; on citera, l exemple Virgin à Beyrouth construit par restauration de l ancien Opéra détruit au moment de la guerre civile. De même, les centres commerciaux «réenchantés» tels que Vasco de Gama à Lisbonne, Bercy Village à Paris ou Bluewater au Royaume Uni créent ou recréent une histoire. La production d expériences ne concerne pas seulement le choix du lieu mais l architecture extérieure et la signalétique, comme c est le cas de certaines enseignes de restauration propices à susciter l envie d y vivre une expérience : le M jaune de Mac Donald dominant les centres commerciaux, le toit de chaume de Courte Paille au bord des autoroutes sont de puissants déclencheurs. À cet égard, il faut souligner le lien profond entre architecture externe, architecture interne et positionnement : un entrepôt va évoquer le bas prix et, dans ce cas, la théâtralisation consistera dans l exagération du caractère infra-ordinaire des matériaux et non dans leur enrichissement (Badot, 2003) Dernier élément qu on aperçoit de l extérieur, la vitrine contribue souvent à poser les bases du décor, voire à réenchanter certaines enseignes comme celles des grands magasins qui vont jusqu à présenter des spectacles, n hésitant pas à mettre en scène les consommateurs dans leur vitrine. Mais, c est aussi ce qu on perçoit parfois de l intérieur des magasins qui suscite l envie d y entrer. Dans nombre de centres commerciaux, les enseignes s ouvrent largement sur le mail, permettant comme Andaska, par exemple, de dévoiler un décor étonnant, un mur d escalade. Dans d autres enseignes, certains éléments forts de la théâtralisation sont perceptibles de l extérieur : éclairages d Apache, musique de l enseigne de prêt-à-porter Jennifer, bulles de savon d Orchestra (vêtements pour enfants) sont autant de moyens d attirer les consommateurs. Les animations jouent un rôle fondamental dans ce processus. Comme les buffets géants disposés sur le trottoir devant chez Surcouf (Bordet, 1999), elles sont parfois extérieures. Mais, la plupart du temps, elles se situent à l intérieur du magasin : la Fnac a choisi très tôt de créer du trafic par ses animations culturelles (expositions et signatures de livres), ce qui constitue un élément clé de son marketing d entrée. Les centres commerciaux contemporains vont parfois jusqu à se transformer en lieu d expérience citoyenne comme le centre commercial La Toison d Or à Dijon avec son rendez-vous du patrimoine. Le lieu commercial devient média d une expérience à vivre : tout ce qu on y devine doit surprendre, focaliser l attention du consommateur et le détourner des autres magasins. Dernier point d application du marketing d entrée, la communication du point de vente peut générer un trafic à base de recherche d expérience. La communication média permet de faire connaître le positionnement du magasin et sa théâtralisation, ou d annoncer les évènements prévus sur le point de vente : c est le cas des affiches de Surcouf qui déclinent le thème de la foire et du cirque. D autres moyens de communication sont utilisés qui vont des simples sacs (Nature et Découvertes) aux consumer magazines, et à des outils plus élaborés et plus personnalisés comme les mailings qui vont de pair avec la création de clubs de consommateurs (Fnac, Nature et Découvertes). Production d expérience et marketing de transformation Comment transformer une visite en achat? C est l objectif du marketing de transformation, défini comme l ensemble des actions permettant de transformer un visiteur en acheteur, soit en facilitant l achat prévu, soit en le déclenchant par impulsion. 92

5 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux Tableau 2 Pr oduction d expérience et marketing de transfor mation Levier d action Décor Signalétique Assortiment Prix Vendeurs Animations Espaces de détente Sonorisation Odeurs Goût Ex emple Mur d escalade (Andaska) Grotte (Animalis) Eclairages de cirque (Apache) Matériaux de bois brut et de jute (Oliviers & Co) Barabulles (Apache) Objets rétro (Résonances) Equipement Outdoor (Andaska) Dramatisation du prix (Tati) Vendeurs en tablier (Nature et Découvertes) Usine à bonbons (Apache) Ecrans vidéo (Citadium) Parc animalier (Animalis) Expo photo (Fnac) Cours de philosophie (Séphora) Café (Botanic) Salon pour hommes (Zara) Espace ludique pour enfants (Ikéa) Espace de relaxation (Séphora Blanc) Cri de mouettes et bruit des vagues (Un tour en mer) Chants d oiseaux (Nature et Découvertes) Barbapapa (Apache) Sous bois (Nature et Découvertes) Cire (Ralph Lauren) Bar à tisanes (Nature et Découvertes) Comme nous l avons vu précédemment, l espace de vente comme lieu d expérience a fait l objet de nombreuses recherches par la création d une atmosphère propice au séjour dans le magasin et par son rôle comme déclencheur de l acte d achat. Dès 1973, Kotler émet l hypothèse que l atmosphère du magasin, c est-à-dire tout ce qui contribue à créer une ambiance (décor, ameublement, musique, senteurs), exerce une influence sur le comportement du consommateur. Bitner (1992) met ensuite en évidence que l environnement a également un impact sur le comportement du personnel de vente et, par conséquent, sur ses interactions avec les consommateurs. Ainsi s est développé le courant du marketing sensoriel (Daucé, Rieunier, 2002) qui utilise tous les ressorts de la perception des cinq sens, toucher, goût, odorat, vue, ouïe, pour créer une expérience agréable grâce à la stimulation polysensorielle (Hetzel, 2002). Certaines recherches se sont d ailleurs concentrées sur deux composantes spécifiques de l atmosphère : la foule (Dion Le Mée, 1999), la musique (Rieunier, 2000). Toutefois, la création d une atmosphère est plus subtile que l addition de différentes composantes, musique, senteurs. Elle doit être pensée de façon globale, traduire un positionnement, alors qu une synthèse établie par Turley et Milliman (2000) montre 93

6 A D E T E M que les recherches se sont toujours concentrées sur une seule composante de l atmosphère sans la prendre en compte dans son ensemble. Il apparaît en effet que le magasin devient luimême un véritable produit (Dupuis, 1988) et, comme pour tout produit, il s agit de définir son positionnement en adéquation avec sa clientèle, qui permettra de communiquer aux consommateurs sa personnalité (Pontier, 1988), sinon il y a un risque fort de visite sans achat En particulier, le lien fort entre politique de design et stratégie de positionnement de l enseigne a été clairement établie (Bauhain Roux et Lacoeuilhe, 1999). La consommation de ce magasin comme un produit crée en soi de la valeur pour le consommateur (Holbrook, 1999) : c est sa valeur intrinsèque. Le problème est alors de savoir comment déclencher le processus de production de l expérience à partir de la mise en scène de ce positionnement. Plusieurs auteurs se sont penchés sur ce processus de production (Holbrook, 2000 ; Filser, 2002 ; Bénavent et Evrard, 2002). Des différentes grilles de lecture proposées, il ressort que la production d expériences nécessite à la fois un décor qui sera constitué de la localisation - architecture intérieure et extérieure et d un scénario - signalétique, animations, marchandisage, vendeurs. Le consommateur devient alors l acteur de sa propre expérience au sein du décor et du scénario fourni par l enseigne. Un certain nombre de nouveaux concepts reposent sur le rétromarketing (Brown, 2001) se référant au «bon vieux temps» comme Résonances, et à des racines locales ou régionales profondes comme pour humaniser le présent : la «lumière rose et douce de la nostalgie» permet d estomper le côté «rapace» de la vente. Plus concrètement, c est l ensemble des composantes du mix enseigne qui doit être théâtralisé pour être réenchanté. Nous avons vu que la localisation joue un rôle important dans la production d expériences. Il en est de même de l assortiment qui joue un rôle fondamental dans la déclinaison du positionnement, il en est parfois l élément fondateur comme c est le cas pour Résonances, Andaska Le marchandisage doit permettre l appropriation de l espace par les individus : une segmentation originale par univers favorise l exploration du magasin ; une théâtralisation du produit permet son appropriation par le consommateur (Bonnin, 2002), comme dans le cas de Nature et Découvertes où les vendeurs ont pour consigne d élaborer une présentation apparemment anarchique des rayons (Hetzel, 2002), mettant le consommateur plus à l aise pour toucher les produits, les essayer et se les approprier. En effet, la dimension d activité dans la typologie d Holbrook (1999) montre combien l action du consommateur sur son environnement est source de valeur, processus qui a jusqu ici été négligé par la recherche. Le prix est dans certains cas le vecteur de la théâtralisation : c est par exemple le cas de Tati, et la notion de discount mise en scène comme chez Aldi et les hard discounters. Les vendeurs, quant à eux, doivent symboliser le positionnement (Badot et Dupuis, 2001), tant par leur tenue que par leur mission : chez Nature et Découvertes, ils portent un tablier et se présentent comme de véritables guides, créant ainsi de la valeur «orientée vers les autres» au sens d Holbrook. La communication sur le point de vente doit permettre de véhiculer le «récit» qu on souhaite conter au consommateur, les valeurs qu on souhaite lui transmettre ; elle passe évidemment par la signalétique et la syntaxe adoptées par la marque : par exemple le «Barabulles» d Apache. Mais elle va bien au-delà puisque tout le point de vente communique son positionnement. C est pourquoi l approche se doit d être globale et s inscrire dans une démarche stratégique de différenciation. 94

7 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux Production d expérience et marketing de fidélisation La force du marketing expérientiel réside en partie dans sa capacité à rendre le vécu expérientiel mémorable (Bénavent et Evrard, 2002) ; il s agit non seulement de le créer pendant la visite, mais ensuite d en cultiver le souvenir chez le consommateur. Le marketing expérientiel peut donc s inscrire dans le marketing de fidélisation défini comme l ensemble des actions susceptibles de faire revenir le consommateur et si possible de le faire ré-acheter. Le point de départ du marketing de fidélisation est le ressenti du consommateur après la visite ou/et l achat. La satisfaction en termes utilitaire et cognitif en est la base, mais le ravissement, voire l enchantement et l inattendu en sont des composantes affectives fortes (Oliver et Rust, 1997). Si l expérience a été forte et agréable, le consommateur voudra sans doute la renouveler, la réussite d un épisode expérientiel ayant des conséquences sur les consommations suivantes (Bénavent et Evrard, 2002). En parti- culier, le consommateur souhaitera peut-être développer les liens sociaux qu il aura pu nouer avec les autres consommateurs ou les vendeurs au cours d ateliers ou de conférences. Ainsi, l enseigne Monoprix a ouvert récemment dans certains de ses points de vente des cours d œnologie, et l on constate que les consommateurs de proximité se donnent parfois rendez-vous avant d aller à ces cours qui ont lieu sur le point de vente. Si le marketing de transformation a été très exploré, on ne peut que constater que beaucoup de chemin reste à parcourir pour le marketing d entrée et celui de fidélisation. Performances et contre-performances liées à la production d expérience S il reste à vérifier, pour une large part, l impact positif de la production d expérience par les distributeurs sur les performances des enseignes. Il convient de ne pas négliger les contre performances qu elle est susceptible d entraîner. Tableau 3 Pr oduction d expérience et marketing de fidélisation Levier s d action Ex emples Consumer Magazines Champion, Fnac Clubs, associations Stages Cours Ateliers créatifs Protection de la nature (Nature et Découvertes) Découverte de la nature (Nature et Découvertes) Cours de bricolage (Castorama) Cours de jardinage (Truffaut) Cours d oenologie (Monoprix) Ateliers enfants (Fnac Junior) Ateliers de création (Loisirs et création) 95

8 A D E T E M Tableau 4 Impacts de la pr oduction du point de vente sur les per for mances du point de vente Pr oduction Ex emple Impact positif Impact négatif d ex pér ience ou nul Effet d attraction Concert gratuit Création de trafic Visite sans achat dans un centre vers le centre commercial Effet de curiosité Animation humaine Entrée en magasin Lèche- vitrine en vitrine de grand magasin Effet de statut Rêve et luxe Impression d être Perception de cherté architecturale autour un VIP non suivie d achat de produits courants Théâtralisation du Ecrans plasmas Durée de visite Sortie sans achat lieu de vente géants Théâtralisation Mise en scène Envie d acheter Effet musée, merchandising des produits le décor masque le produit, sortie sans achat Effet d appropriation Café /Journaux dans Durée de la visite Perte d espace le magasin marchand et non achat Fidélisation non Cours d œnologie Re-visite et effet de Effet nul sur l achat directement bouche-à-oreille transactionnelle Effet Club Réduction pour des Sentiment Effets déceptifs, places de théâtre d appartenance en cas de contreperformances cognitives Malgré tous les moyens mis en œuvre par les enseignes, le développement des comportements récréationnels de shopping constitue en effet un risque pour les enseignes. Pour certains visiteurs, les centres commerciaux ne sont fréquentés que dans le but unique de se divertir (Bloch, Ridgway, Nelson, 1991) : certaines familles font même de ces lieux fermés et abrités leur promenade favorite du weekend. Il y a donc un risque réel de flânerie sans achat : le «browsing» (Bloch et Richins, 1983), voire en l absence d entrée dans les magasins. Il est clair, et ce sera l un des enjeux de nos futures recherches, que le lien entre, d une part, le contenu émotionnel et non cognitif du choix du centre commercial et l expérience pré ou post achat vécus dans ce type de lieu et, d autre part, le choix ultérieur de visiter telle ou telle enseigne, n est pas mécanique. Pour certains gestionnaires de centres commerciaux, c est aux lieux de générer du trafic, c est ensuite aux enseignes de le transformer en transaction! (Badot, 2003). La capacité d un centre commercial à générer un trafic plus ou moins qualifié et 96

9 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux segmenté est d ailleurs de fait l argument clé de fixation du prix de location ou de vente d espaces. La multiplication des concepts et leur copie posent le problème de la pérennité de la production d expérience, ce qui implique un renouvellement des propositions qui doit être pensé au départ lors des choix d investissement. De nombreuses enseignes établies sur des modes doivent en mesure de se repositionner rapidement dans leurs valeurs tant cognitives qu affectives. Par ailleurs, la surenchère de théâtralisation peut dépositionner l enseigne par rapport à son cœur de cible consommateur. Le prix, comme nous l avons vu, peut d emblée être perçu plus cher dans la magnificence des décors ; en effet comme le rappellent Grewal et Baker (1994), la perception du prix est fonction de l environnement commercial. Enfin, le décor ne doit pas se faire au détriment de l assortiment, comme cela peut être le cas pour certains concepts ré-enchantés. La production d expérience par le distributeur ne peut se faire durablement au détriment de l acte d achat. De tels débats renvoient à des questions plus sociétales : faut-il masquer les objectifs transactionnels de l expérience de magasinage ou, au contraire, les valoriser? Cette question s est notamment cristallisée dans le monde des centres commerciaux. Les ouvertures récentes de Val D Europe (Segece) et de Carré Sénart (Espace Expansion) ont mis en évidence deux approches : - la première considère l espace de circulation du centre commercial comme créateur de flux non marchands axés sur le plaisir et la détente, aux enseignes est alors dévolu le soin de transformer la visite en acte d achat ; - l autre affiche clairement, notamment par la communication publicitaire, l unité entre réenchantement et commerce. De fait, on peut penser que le consommateur accepte aisément l expérience liée à une finalité marchande dès lors qu elle est reconnue comme authentique (Cova et Cova, 2001). Dans ce domaine, Body Shop a sans doute été l une des enseignes pionnières, liant la vente de ses produits à l histoire de produits authentiques et naturels et à une démarche de nature éthique tout en affichant des résultats «insolents». Dans un autre domaine, Surcouf organise la crédibilité de sa narration sur le thème de la foire permanente par une organisation en stands dont les tenanciers ne sont pas les représentants des marques, comme le consommateur pourrait le croire, mais des salariés. Il devient d ailleurs difficile de savoir si le merchandising et l organisation du paiement viennent à l appui de la crédibilité de la narration ou comme élément évitant autant que faire se peut la démarque inconnue! La reprise de Surcouf par le groupe PPR et la décision de le dupliquer conduit à reposer ces questions avec force. La recherche de production d expérience, aussi forte soit-elle, ne peut faire perdre aux distributeurs la base de leur pérennité : vendre et dégager une rentabilité pour l entreprise. MARKETING EXPÉRIENTIEL ET MESURE DE LA PERFORMANCE Comme nous l avons rappelé au début de cet article, le lien entre marketing expérientiel et performance a été abordé dans un certain nombre de travaux de manière partielle et, le plus souvent, circonscrit aux variables marketing du seul point de vente, ignorant par exemple la relation avec le Back-Office des enseignes (logistique et achats notamment). Nous défendons ici la thèse d une approche globale du lien entre produit «magasin expérientiel» et performances de l enseigne ; en effet, les nouveaux concepts ou les concepts repositionnés de distribution et de service (enseignes ou centres commerciaux) ne peuvent à l évidence survivre et se développer que si leur gestion permet de dégager des ressources suffisantes pour couvrir les frais et rentabiliser les capitaux mis en œuvre. Force est de constater que les succès les plus fréquemment cités à ce propos, qu il s agisse de nouvelles enseignes ou d enseignes repositionnées, sont à ce jour fort limités et pas toujours pérennes. Pour ce qui concerne la France, des cas comme celui de 97

10 A D E T E M Nature et Découverte sont exemplaires et, si l on inclut le domaine des concepts de service comme par exemple les salles multiplex, on peut parler de réenchantement expérientiel de secteurs d activités ; il est cependant pour le moins prématuré de tirer des conclusions d enseignes expérientielles comme Apache, Andaska, Fnac Junior ou Résonance ; dans certains cas, le réenchantement d atmosphère apparaît comme moins concluant sur le plan des performances que celui d enseignes plus traditionnelles à forte dimension de service et de conseil. Chez les chercheurs, une prise de conscience s amorce de la nécessité de mesurer l impact de la production d expérience sur les coûts /bénéfices de l entreprise. Ainsi, Daucé et Rieunier (2002) attirent l attention sur le fait que le modèle de Bitner n a jamais été validé dans son entier : certains chercheurs ont bien montré que les variables d atmosphère (qui en sont l une des composantes) influençaient les états émotionnels des individus en magasin, mais leur caractère médiateur du comportement n a pas été testé. Dans une synthèse des travaux antérieurs portant sur les facteurs d atmosphère, les mêmes auteurs montrent que les effets les plus souvent étudiés en termes de performances concernent des variables de nature marketing ou commerciales, comme le nombre d achats imprévus, le nombre d articles achetés, le chiffre d affaires du magasin, le montant du panier moyen, mais aussi certains aspects du marketing d entrée comme l attraction exercée par l architecture extérieure, ou du marketing de fidélisation avec la volonté de revenir des clients (Daucé et Rieunier, 2002) et leur niveau de satisfaction post achat (Litchlé, Llosa, Plichon, 2002). Certaines recherches ne se référant pas explicitement au marketing expérientiel s attachent à conceptualiser l impact de certains attributs sur la différenciation perçue ; c est ainsi que le diagramme proposé par Noriaki Kano (Deschamps et Nayak,1997) cherche à évaluer les liens entre satisfaction du client et différenciation perçue des entreprises concurrentes. Kano classe les attributs du client en trois catégories : - les caractéristiques seuils dont l intérêt va décroissant une fois que les attentes essentielles sont satisfaites et qui n offrent pas de réelles possibilités de différenciation (par exemple la possibilité pour un hypermarché d offrir un vaste parking) ; - les caractéristiques de performances qui augmentent la satisfaction du client lorsque leurs effets s accroissent, ainsi en est-il de l adjonction de caisses supplémentaires pour réduire l attente aux caisses des grandes surfaces ; - les caractéristiques d enthousiasme, avantages inattendus mais très appréciés, par exemple assister à un spectacle gratuit dans un centre commercial ou dans un magasin. Encore convient-il de passer d une performance perçue par le consommateur à un impact effectif et mesurable pour les entreprises de distribution qui investissent dans le marketing sensoriel. Pour Filser (2002) il faut aller plus loin dans l analyse du taux de transformation, de la productivité de l espace de vente d autant plus que la théâtralisation est poussée. Encore faut-il au préalable définir ce que nous entendons par performance dans le domaine de la distribution et, singulièrement, des enseignes. Définir et mesurer la performance Nous définissons ici la performance comme la mise en regard des coûts et des valeurs engendrées par la production d expérience. Les coûts engendrés par la production d expérience sont essentiellement de deux types, coûts d investissement et coûts d exploitation comme nous pouvons le constater dans le tableau 5. 98

11 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux Tableau 5 Exemples de coûts engendrés par la pr oduction d expérience Types de coûts Investissement Exploitation Exemples Localisation (lieux chargés d histoire ou créant une histoire) Architecture extérieure et intérieure Merchandising et signalétique Coûts de structure (loyers et amortissements) Coûts de personnel (animation, relation) Coûts de fonctionnement (éclairage, signalétique) Parmi les coûts d investissements, figurent les coûts de localisation. Ainsi en est-il par exemple du choix de lieux «porteurs d histoire» ou de la création d une histoire qui va impliquer des investissements d environnement, architecturaux, de merchandising. En termes d exploitation, la production d expérience entraîne éventuellement des coûts additionnels de structure (loyers et amortissements) de personnel (animation), de fonctionnement (électricité), de communication (affichage, signalétique). Toutefois, il faut noter à ce niveau que la production d expérience (théâtralisation, marketing sensoriel) n entraîne pas dans tous les cas des coûts additionnels d investissements ou d exploitation. Elle peut même dans certains cas se traduire par des économies dès lors que les partis architecturaux intégrent à l avance et de manière reproductible des parties pérennes relativement sommaires et des parties événementielles et mobiles. Face aux coûts engendrés par la création d expérience, comment mesurer la création de valeur? Giraud et al (2002) soulignent le caractère subjectif de la notion suivant que l on est actionnaire de l entreprise, en charge de son management, ou de ses clients. Schématiquement, nous pouvons retenir trois types de performances : - des performances marketing mesurant l efficacité de la relation entre les coûts de production d expérience et l amélioration des résultats marketing en terme d image, de marketing d entrée, de transformation et de fidélisation ; - des performances économiques qui mesureront l impact de la production d expérience sur les charges et les produits de l entreprise de distribution ; - enfin, des performances financières qui mesurent le retour sur investissement des capitaux ayant permis la production d expérience ainsi que l accroissement de valeur de l enseigne. 99

12 A D E T E M Tableau 6 Mesur es de per for mances attendues de la pr oduction d expérience Valeur crée Mesure Performances marketing Différenciation perçue % de répondants percevant l enseigne comme «unique» Notoriété Marketing d entrée Marketing de transformation Marketing de fidélisation Taux de notoriété Nombre de visiteurs Taux de transformation Panier moyen Indice de satisfaction post-achat Taux de ré-achat Performances économiques Accroissement du CA à Chiffre d affaires au m 2 surface égale Produits d exploitation Accroissement de la marge Valeur absolue et % du CA commerciale Charges d exploitation Personnel % CA Structure % CA Fonctionnement % CA Résultat Résultat brut d exploitation % CA Performances financières Retour sur Investissement ROI Valeur de l enseigne Valeur de revente La modélisation de la performance L une des difficultés rencontrées fréquemment dans l entreprise pour mesurer la performance concerne la séparation opérationnelle des fonctions marketing, économique et financière. Cette séparation entraîne des débats parfois stériles opposant ces trois approches, d où la nécessité de modéliser la performance en reliant les différentes variables. La modélisation consiste alors à définir les variables d action pertinentes en partant des variables les plus globales pour aller aux variables les plus détaillées (Giraud et al, 2002). Les travaux sur la performance relevant davantage du domaine du contrôle de gestion ou de l analyse financière, plusieurs méthodes ont été proposées. Nous envisagerons brièvement deux d entre elles, l une classique, la pyramide Dupont de Nemours a fait l objet de nombreux travaux et s est révélée robuste et adaptable au domaine de la distribution ; l autre plus récente, le modèle du Balanced Scorecard, est plus riche mais moins aisément opérationnalisable. Nous les présenterons brièvement : La pyramide Du Pont de Nemours C est en 1910 que Pierre du Pont fut parmi les premiers industriels à abattre la barrière traditionnelle 1 00

13 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux entre comptabilisation des coûts, des capitaux et des finances. Après avoir, dans une première étape, procédé à l analyse des coûts complets (y compris indirects), Pierre du Pont chercha ensuite à définir un taux de profit, rejetant alors la définition habituelle, bénéfice exprimé en pourcentage du chiffre d affaires ou en pourcentage des coûts, critère qui ne disait rien sur la rentabilité du capital investi (Chandler, 1988). La production de valeur est ici mesurée par le retour sur investissement. Graphique 1 La pyramide Du Pont de Nemours Partant du modèle précédent, le modèle stratégique de bénéfice (Strategic Profit Model) (Levy & Weitz, 1995 ; Berman & Evans, 1998) intègre une dimension supplémentaire : les capitaux propres, grâce au levier financier égal au ratio Total Actif / Capitaux propres. La performance globale est alors mesurée grâce au ratio de retour sur capitaux propres (Return on Owner s Equity). ROE = Marge nette sur Résultat X Rotation de l Actif X Levier Financier = Retour sur Actif X Levier Financier Retour sur Investissement B/A Profatibilité des ventes B/CA Rotations des actifs CA/A Bénéfice = CA-coûts Chiffre d'affaire CA Actifs A La pyramide Du Pont de Nemours a été, moyennant quelques simplifications, adaptée aux problématiques de l entreprise commerciale, en effet plus de 80 % des actifs des distributeurs est constitué par des points de vente (Dupuis, 1988), à travers l équation : ROI = CA/I x (Marge (%) Frais (%) Le retour sur investissements est ici égal au produit de la rotation des investissements et du résultat d exploitation exprimés en pourcentage du chiffre d affaires. Graphique 2 Impact de la pr oduction d expérience sur la r entabilité d une enseigne M - F = r Variable économique Marge = Prix de vente - prix d'achat Variables économiques R x r = ROI Variable financière CA / I = R Variable économique Frais = personnel + structure + fonctionnement Variables économiques CA = débits x panier moyen Débits - Visiteurs x taux de transformation Variables marketing I = terrain + construction + aménagements Variable marketing Variables économiques Impact de la production d'expérience 1 01

14 A D E T E M Bien que classique, ce modèle s est révélé conceptuellement robuste. Il intègre les variables financières (ROI), les variables économiques (Charges et produits d exploitation), les variables marketing (Chiffre d affaires), ces dernières pouvant être à leur tour décomposées (par exemple taux de transformation x visiteurs x panier moyen = chiffre d affaires). Le modèle du Balanced Scorecard Le modèle du Balanced Scorecard, proposé par Kaplan et Norton en 1992 (Mendoza, 2002), analyse les performances de l entreprise à travers une chaîne de causalité reliant quatre perspectives : - financiers traditionnels ; - clients (par exemple satisfaction); - processus internes (Service Après Vente, innovation) ; - processus d apprentissage (compétences, motivations, système d information). Chaque perspective est assortie d objectifs et d indicateurs. La performance financière reste l objectif final de l entreprise, la seule garantie de sa pérennité. Mais le but du modèle est justement de rattacher les indicateurs financiers à la réalité clients et aux processus de création de produits et de services. La performance financière est alors conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même conditionnée par des process internes d organisation et de management. Ce modèle présente plusieurs avantages. Il propose des indicateurs plus riches que le seul domaine financier prenant notamment en compte les attitudes et les comportements des différents acteurs (salariés, clients). Il permet une vision à long terme et une coordination entre niveau stratégique et niveau opérationnel. Graphique 3 La chaîne de causalité du Balanced Scorecard Perspective financi ère Rentabilité Perspective c lients Augmenter le nombre de clients Fidéliser la clientèle Améliorer la valeur perçue Or ganisati on Repositionner ou créer de nouvelles enseignes Innover Améliorer l'organisation Perspective mana géria le Source : Adapté de Mendoza (2002) Bases de données Développer les compétences 1 02

15 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux L application de tels modèles à l étude de l impact de la production d expérience sur les performances conduira notamment à se poser un certain nombre de questions. - La mise en œuvre de concepts intégrant le marketing expérientiel a-t-elle un impact positif en termes de marketing d entrée (mesuré par le nombre de visiteurs), de taux de transformation (acheteurs /visiteurs et achat moyen)? Auquel cas, elle améliore la performance du point de vente en termes de chiffre d affaires. Dans le cas d enseignes organisées en chaînes, il sera possible de comparer les enseignes «nouveaux concepts» et «ancien concepts» sur de tels paramètres. De même, il peut être pertinent de comparer les concepts expérientiels aux réseaux de nature plus traditionnels. Ainsi, au cours des dernières années, on a vu se développer en France deux grandes enseignes concurrentes de parfumerie : l une, Séphora, renouvelant son concept pour en faire le temple du parfum avec une ambiance mêlant le marketing sensoriel et le sacré sur des moyennes et grandes surfaces en libre service positionnées dans des centres villes et des centres commerciaux ; l autre, Marionnaud, s attachant à racheter des parfumeries traditionnelles à service en modifiant leur gestion avec des investissements faibles peu coûteux ; il est apparu que Marionnaud a pu devenir leader en termes de chiffre d affaires avec une rentabilité nettement supérieure à celle de Séphora. - Les investissements consentis pour intégrer les facteurs affectifs et cognitifs au cours du processus d entrée, de transformation et de fidélisation permettent-ils d accroître la rotation des investissements ou, au contraire, assiste-ton à leur détérioration? Certaines enseignes comme Zara ont pris le parti d un plus grand confort d achat en augmentant les surfaces de circulation aux dépends de leur coefficient d occupation au sol (COS), c est-à-dire du rapport consacré à la présentation des produits sur les espaces de circulation et non marchands. Cela diminue-il la performance de rotation de l investissement ou, au contraire, augmente-t-il leur taux de transformation? Dans le cas de Zara, l importance du facteur logistique éliminant tout stockage inutile (le stock faisant partie de l investissement), il y a à la fois amélioration du confort d achat et meilleure rotation des investissements à surface équivalente. D autres enseignes comme Leroy Merlin ont pu théâtraliser la surface de vente sans empiéter sur la présentation des produits en utilisant la troisième dimension avec des présentations pouvant aller jusqu à six mètres de haut. - Le consommateur est-il prêt à payer plus cher des articles achetés dans le cadre d une forte composante expérientielle (Nature et Découvertes), ce qui peut améliorer la marge commerciale? Ou, au contraire, perçoit-il comme trop chère ou trop luxueuse une enseigne ayant créé une ambiance luxueuse pour des produits de gamme moyenne, faisant ainsi baisser le nombre de visiteurs ou le taux de transformation, au risque d aboutir au phénomène du magasin musée? Il est clair qu à partir de ces exemples, c est l ensemble des paramètres de performance et de leur interaction qu il convient d étudier, à travers un modèle intégrateur, et non pas uniquement des variables marketing isolées. L application concrète de modèles liant production de valeurs expérientielles et performances des enseignes de distribution se heurte à une série de difficultés : - à partir de quels critères peut-on définir une enseigne comme productrice d expérience pour le consommateur? - pour ce qui concerne les sources d information, le secret des affaires rend difficilement accessible un certain nombre de données ; - le niveau d appréhension des variables n est pas sans poser problème, le plus souvent certaines données sont concentrées au niveau de la chaîne et pas toujours disponibles au niveau du point de vente ; - il est par ailleurs parfois difficile d isoler les produits et les charges relatives à la production d expérience, on pourra néanmoins com- 1 03

16 A D E T E M parer globalement des concepts n ayant pas fait l objet d investissements de ce type et ceux qui en ont fait l objet ou à des concepts concurrents peu ou pas expérientiels ; - il sera enfin nécessaire de tenir compte de l impact de l organisation du back office sur les performances constatées dans le cas des chaînes de magasin. CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES DE RECHERCHES Nous avons montré que le concept de production d expérience doit être appréhendé dans sa globalité à travers la trilogie «entrée / transformation/ fidélisation», ce qui n est pas neutre du point de vue des méthodes d exploration les plus pertinentes, qu il s agisse du consommateur, qui doit être suivi selon une approche de parcours dans l ensemble de son processus de magasinage, ou de l investissement du distributeur à apprécier également à ces trois niveaux. Par ailleurs, la notion de performances liées à l introduction du marketing expérientiel gagnerait, à la fois sur le plan de la recherche et de ses implications manageriales, à être étudiée dans le cadre d un modèle intégrateur, du type de ceux qui ont été présentés, ceci sans sous-estimer les difficultés d accès à l information. Dans le droit fil de la question de fond posée au début de cet article : «le distributeur peut-il espérer rentabiliser les moyens nouveaux affectés à la production d expérience?», surgissent désormais un certain nombre d autres interrogations qui seront autant d hypothèses à tester dans une approche empirique ultérieure. Le marketing expérientiel améliore-t-il les performances quand il est totalement cohérent avec le positionnement de l enseigne? Le marketing expérientiel doit-il être fortement perçu, ne pas souffrir de demi-mesure et être appliqué de manière cohérente sur tous les points d expression de l enseigne? La différenciation perceptuelle des enseignes rendue possible par ce type de marketing ne peutelle avoir un impact durable et positif sur leurs performances que si les fonctions de base qu elles soient de Back office ou de Front office sont correctement remplies par l enseigne? Comment conjuguer de manière cohérente marketing transactionnel, marketing relationnel et marketing expérientiel pour parvenir à des performances optimales? Il apparaît clairement que le lien entre performances et marketing expérientiel ouvre un champ de recherche qui est une condition de pérennité de ce type d approche. 1 04

17 Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution Marc Dupuis et Dominique Le Jean Savreux RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Babin B.J., Darden W.R., et Griffin M. (1994) - Work and/or fun : Measuring Hedonic and Utilitarian Shopping Value, Journal of Consumer Research, 20, p Badot O. (2003) - Le réenchantement dans la distribution, Rencontres du Ceridice, 21 janvier. Badot 0., Dupuis M. (2001) - Le réenchantement de la distribution, Les échos/l art du management, 18 avril. Bagozzi R.P. (1979) - The Construct Validity of the Tripartite Classification of Attitudes, Journal of Marketing Research,16, p Bauhain Roux D., Lacoeuilhe J. (1999) - Politiques de design et stratégie de positionnement des enseignes de distribution, Décisions Marketing, 17, p Bénavent C., Evrard Y. (2002) - Extension du domaine de l expérience, Décisions Marketing, 28, p Berman B., Evans J.R. (1998) - Retail Management, a Strategic Appr oach, Prentice Hall. Bitner M.J. (1992) - Servicescapes : The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees, Journal of Marketing, 56, p Bloch P., Richins M. (1983) - Shopping whithout Purchase : An Investigation of Consumer Browsing Behavior, Advances in Consumer Research, 10, p Bloch P., Ridgway N. et Nelson J. (1991) - Leisure and the Shopping Mall, Advances in Consumer Research, 18, p Bonnin G. (2002) - Magasin et expérience de magasinage : le rôle de l appropriation, Décisions Marketing, 28, p Bordet M. (1999) - Surcouf, le magasin le plus dingue de France, Challenges, 12, p Brown S. (2001) - Marketing, the Retr or evolution, Sage. Chandler A.D. (1988) - La main visible des managers, Economica. Chetochine G. (1992) - Marketing stratégique de la distribution, Editions Liaisons. Cova V., Cova B. (2001) - Alter natives marketing, Dunod. Daucé B., Rieunier S. (2002) - Le marketing sensoriel du point de vente, Recherche et Applications en Marketing, 17, 4, p Deschamps JP., Nayak PR (1997) - Les maîtr es de l innovation totale, les Editions d Organisation- Paris Dion Le Mée D. (1999) - Influence de la foule sur les comportements dans un contexte commercial, dans Volle P. Etudes et r echer ches sur la distribution, Economica, p Dupuis M. (1988) - Distribution, la nouvelle donne, Editions d Organisation. Dupuis M., Andrieu F. (1999) - Communication du point de vente : de l opérationnel au stratégique, Market Management, 2, p Dupuis M. (2001) - Les stratégies du distributeur, dans Encyclopédie Vente et Distribution, Economica, p Filser M. (1996) - Vers une consommation plus affective?, Revue Française de Gestion, 10, p Filser M. (2002) - Le marketing de la production d expérience : statut théorique et implications managériales, Décisions Marketing, 28, p Giraud F. (2001) - Contrôle de gestion et pilotage de la per for mance, Montchrestien. Grewal D., Baker J. (1994) - Do Retail Store Environmental Factors Affect Consumers Price Acceptability? An Empirical Examination, International Journal of Marketing, 11, p Hetzel P. (2002) - Planète Conso, Editions d Organisation. Hirschman E.C., Holbrook M.B. (1982) - The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings and Fun, Journal of Consumer Research, 9, 2, p Holbrook M.B. (1999) - Consumer Value, a Framework for Analysis and Resear ch, Routledge. 1 05

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