Comment élaborer une stratégie performante. 7 étapes pour surpasser ses concurrents

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1 Comment élaborer une stratégie performante 7 étapes pour surpasser ses concurrents

2 Comment élaborer une stratégie performante? 7 étapes pour surpasser ses concurrents. La clé du succès tient dans la capacité de l organisation à s affranchir des règles établies par les concurrents dans leur intérêt. Obéir à ses régles, c est se cantonner à être un suiveur, et ne jamais pouvoir atteindre la rentabilité des leaders.

3 Surpasser ses concurrents pour développer son activité Quand on veut développer son entreprise, on ne sait pas quoi faire pour performer sur son marché. On s occupe de tellement de choses que l on a pas le temps de réfléchir à la meilleure stratégie à utiliser. En plus la concurrence est rude et les clients en profitent pour tirer les prix de plus en plus vers le bas. Du coup on a pas assez de marge pour financer les investissements et les embauches, et l entreprise stagne.

4 Les marques d une stratégie performante : surpasser les concurrents! C est soit ça soit si vous n y arrivez pas vous êtes «condamné» à vivoter sur le fil du rasoir au prix de sacrifices personnels importants. Dépasser ses concurrents cela veut dire avoir suffisamment d attraits pour que les clients viennent vous voir plutôt que d aller chez le concurrent Dépasser vos concurrents c est développer un avantage concurrentiel qui vous permet d avoir un meilleur taux de rentabilité que vos concurrents Dépasser vos concurrents c est maitriser certains aspects de votre modèle économique qui vous protège d attaques agressives de leurs parts.

5 Qu est ce qu une stratégie performante? Surpasser ses concurrents ça ne tombe pas du ciel. Cela passe par une compréhension de l environnement dans lequel l entreprise évolue, ses capacités internes et celle qu elle peut développer, pour élaborer une stratégie qui permettre de développer un avantage concurrentiel. Le simple fait que les entreprises évoluent dans un certain environnement implique de la part des acteurs, la définition d une stratégie (ensemble de décision et de choix). Et la notion de concurrence est inhérente à la stratégie. C est une compétition et les résultats s obtiennent par la performance des stratégies de chacun des acteurs en présence. Donc pour résumer seule une stratégie performante permet de durablement surpasser ses concurrents.

6 Comment construire une stratégie performante? Même s il est assez compréhensible que pour développer son activité et avoir une rentabilité suffisante, il est nécessaire d avoir une stratégie performante. Une question demeure, comment construire cette fameuse stratégie? Est-ce que tout ce fait à l instinct ou il y a une méthode pour élaborer à coup sûr une stratégie performante?

7 Une stratégie performante Une stratégie performante nécessite de prendre en considération l environnement de l entreprise, ses capacités, la vision et la mission de l organisation. Basée sur une analyse robuste, une stratégie performante nécessite d une méthode éprouvée pour identifier les choix stratégiques qui permettront d obtenir un avantage concurrentiel durable.

8 #1 Analyse du macroenvironnement Première des étapes, évidente mais pourtant souvent négligée. L entreprise intervient dans un environnement concurrentiel, qui peut faire changer du tout au tout sa croissance et sa rentabilité en fonction de comment l entreprise sera en mesure de l exploiter et de s y adapter.

9 Analyse PESTEL Politique : Influence politique jouée par les pouvoirs publics Économique : influence de la situation économique (taux de change, taux de croissance, etc) Social : évolution culturelle, et démographique Technologique : impact des innovations technologiques dans le secteur concerné Environnemental : préoccupations écologiques, pollution recyclage, réchauffement climatique Légal : contraintes réglementaires, les normes de sécurité, opération de fusion-acquisition

10 #2 Analyse concurrentielle Dans l environnement dans lequel l entreprise intervient, il y a différente forces en présence qui influent sur la croissance et la rentabilité des acteurs en présence. Il est donc fondamental de comprendre et d analyser ce jeu des forces, afin d élaborer la stratégie qui permettra d obtenir les meilleurs résultats.

11 Les 5 forces concurrentielles Le pouvoir de négociation des fournisseurs (concentration, coût de transfert, image de marque, intégration vers l aval) Le pouvoir de négociation des clients (concentration des acteurs, coûts de transfert, approvisionnement de substitution, intégration vers l amont) La menace des substituts est lié aux produits ou services qui offrent un bénéfice similaire mais avec une approche différente (Acier VS aluminium). La menace des nouveaux entrants est déterminé par la plus ou moins grande facilité à des acteurs à rentrer dans l industrie concernée. Il s agit donc de mesurer le niveau des barrières à l entrée. L intensité concurrentiel du secteur (barrière à la sortie, coûts fixes élevés, taux de croissance du marché, équilibre des forces des acteurs, la différenciation)

12 La démarche à suivre pour analyser ces 5 forces de la concurrence Lorsque vous allez recueillir des informations (entretiens, interviews, articles de presse, communiqués de presse, statistiques). Vous allez les classer selon le canevas des ces 5 forces. Ensuite vous allez les hiérarchiser afin d identifier les éléments prioritaires qui ressortent et qui influencent le plus. Vous pouvez ensuite faire un bref résumé écrit pour chacun des forces sous formes de paragraphe. Et vous aurez ainsi un document que vous pourrez transmettre éventuellement, mais aussi le minerai synthétique dont vous aurez besoin pour élaborer votre stratégie.

13 #3 Analyse des capacités internes de l entreprise Afin de comprendre comment l entreprise est compétente et possède les ressources pour se positionner sur le marché et obtenir un avantage concurrentiel durable, il est nécessaire de l analyser en détails. C est l objet de cette section, définir le point de départ de l entreprise pour comprendre quoi faire pour lui permettre d atteindre son objectif

14 Les fondements de la capacité stratégique Il s agit de l ensemble des compétences et des ressources dont l entreprise a besoin pour survivre et performer sur son marché On va distinguer deux types de capacités : les capacités seuil qui sont nécessaires pour être présent sur un marché. Ce ne sont pas des sources d avantage concurrentiel. Les capacités nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel

15 Les fondements de la capacité stratégique On va distinguer les ressources tangibles qui correspondent à des actifs physiques de l organisation comme les ressources humaines, les ressources financières et les équipements Des ressources intangibles comme actifs immatériels, tels que l information, la réputation et les connaissances Les ressources ne serait rien sans la manière de les utiliser et de les déployer, et c est là qu interviennent les compétences. C est donc la capacité d une organisation a plus ou moins bien utiliser et déployer ses ressources.

16 On analyse les ressources et compétences de l entreprise On distingue généralement quatre types de ressources : Les ressources physiques telles que les bâtiments, les équipements, la capacité de production. On cherche avant tout à déterminer dans quelle mesure leur âge, leur condition, leur localisation, leur potentiel contribue à la création d un avantage concurrentiel. Les ressources financières inclus les augmentations de capital, la gestion de trésorerie, l état des créances et la qualité des relations avec les apporteurs de fond. Les ressources humaines en prenant en compte l âge, la démographie des salariés et personnes extérieures, les connaissances, les savoirs faire. Le capital intellectuel qui lui inclus les brevets, les marques, les systèmes de gestion, les bases de données clients, les relations avec des partenaires Pour les compétences on va s attacher à analyser la manière dont les ressources sont gérées, comme les individus coopèrent entre eux, leur adaptabilité, leur capacité d innovation, les relations avec les clients et fournisseurs. L expérience et l apprentissage sur ce qu il faut faire, et ce qu il ne faut pas faire.

17 #4 Matrice synthétique de l analyse de l environnement Synthèse des précédentes étapes dans une matrice synthétique Forces Faiblesses pour l analyse interne de l entreprise, et Opportunités et Menaces pour l analyse externe de l entreprise.

18 Trouver des idées de stratégie, identifier des opportunités Il peut parfois être compliqué de trouver des idées pour changer sa situation et identifier des opportunités sur lesquelles l organisation pourrait se positionner. C est pourtant fondamental si on souhaite prendre le pas sur ces concurrents. Il faut être créatif, voire plus loin qu eux, changer l environnement concurrentiel à son avantage.

19 6 types d opportunités stratégiques Investir dans les industries de substitution : comparer les mérites de l offre d origine et les offres de substitution du point de vue de l utilisateur. Repérer les nouveaux groupes stratégiques : identifier de nouveaux espaces stratégique issus des groupes actuels, notamment suite au évolution du macro-environnement. (dérégulation, arrivé du numérique, etc) Disséquer les filières d achats : repérer des clients stratégiques encore négligés par l industrie (utilisation de prescripteur interne, etc.) Enrichir les offres complémentaires : prendre en compte la valeur qu apporte des produits ou services complémentaires et les utiliser pour renforcer la valeur globale. Renverser les valeurs établies : prendre à contre-courant l attrait traditionnel du produit ou du services proposés (café fonctionnel vs Starbucks, cosmétiques ritualisés vs Body shop). Anticiper les évolutions : prévoir l impact des évolutions du macro-environnement ou de l industrie pour être pionnier sur un nouveau créneau stratégique.

20 #5 Déduction des facteurs clés de succès Pour surpasser ses concurrents, l entreprise a besoin de construire un avantage concurrentiel. Ce qui signifie qu elle doit regarder sur son marché ce qui lui permettra d obtenir ce fameux avantages. Il s agit d identifier les facteurs clé qui assureront le succès de l entreprise

21 Les facteurs clés de succès De l analyse externe de l environnement, on va déduire les facteurs qui vont permettre à l entreprise de réussir sur son marché. Ce sont les facteurs dont la maitrise permet d obtenir un avantage concurrentiel. Il s agit de chercher les éléments stratégiques de l organisation qui vont lui permettre de surpasser la concurrence. Les facteurs clés de succès sont les éléments qui vont permettre de contrecarrer les 5 forces de la concurrence.

22 Eléments contrecarrant les forces de la concurrence Force de la concurrence Menace des substituts Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Eléments permettant de la contrecarrer Amélioration du rapport qualité/prix Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité) Établissement de coûts de transfert Création d une rupture technologique lancement d une campagne de déstabilisation du substitut possibilité de proposer soi-même le substitut Fixation d un niveau de prix non rentable pour les nouveaux entrants Fidélisation de la clientèle Établissement de coûts de transfert Protection de technologie Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctes Création d une marque valorisée par le consommateur final Établissement de coûts de transfert Multiplication des réseaux de distribution Intégration vers l aval Multiplication des sources d approvisionnement Utilisation de technologie et composants générique Intégration vers l amont Capacité d innovation Fidèlisation de la clientèle Établissement de coûts de transfert prodtection des technologies Contrôle des ressources rares ou compétences distinctives Réduction des coûts fixes

23 #6 Définition des objectifs stratégiques Il n y a pas de stratégie s il n y a pas d objectifs. Pour définir le chemin à prendre il faut savoir où l on va. C est le but des objectifs stratégiques. Ils sont fondamentaux parce que c est ce que l on va pouvoir communiquer et traduire dans l entreprise en objectifs financiers et enfin en objectifs opérationnels. C est donc le seul moyen pour assurer le développement de la stratégie L objectif est d impliquer l organisation et de susciter de l adhésion à la stratégie proposée

24 Les objectifs stratégiques Les objectifs stratégiques s inspire de la vision de l entreprise, c est à dire ce que l organisation aspire à devenir. On peut les exprimer à différents niveau dans l entreprise, ou niveau de domaines d activité stratégique. Ce seront principalement des objectifs financiers : rentabilité, taux de croissance, dividendes attendus ou commerciaux : part de marché, qualité client, taux de fidélisation, taux de service

25 Comment définir les objectifs stratégiques On va partir des analyses de l environnement et des capacités internes de l entreprise, notamment synthétiser dans la matrice SWOT pour déduire les étapes intermédiaires. L objectif in fine est d obtenir un avantage concurrentiel fort, il faut donc orienter l organisation dans ce sens. Et comme nous avons identifié des pistes pour obtenir ce fameux avantages, il ne reste plus qu à déterminer le chemin. Pour rendre réaliste ce chemin, on va le traduire en objectifs mesurables et intelligibles par l organisation. On part donc de ces objectifs macro pour descendre en objectifs opérationnels qui auront un compréhension concrète de la part de l organisation de ce qu il faut faire.

26 #7 Le développement des capacités stratégiques Maintenant que nous venons d identifier les capacités de l entreprise pour réussir sur son marché. Nous allons nous intéresser à comment développer ses fameuses capacités, et ainsi développer un avantage concurrentiel

27 Les 6 méthodes pour développer les capacités stratégiques de l entreprise Ajout et évolution des capacités : qu est ce qu il serait possible de rajouter comme activités pour compléter les existantes afin de renforcer leur impact sur la maitrise des facteurs clés de succès. Extension des meilleurs pratiques : repérer des bonnes pratiques chez des collaborateurs, une division qui ne sont pas communes aux autres et l éteindre à l entreprise entière L extension des ressources et compétences : utiliser une compétence fondamentale pour créer de nouveaux marchés en changeant les règles du jeu Le bricolage entreprenarial : utiliser des compétences et des ressources négligées ou raillées par les concurrents, à la manière des entrepreneurs qui créent des nouveaux modèles économiques Suppression d activité : Recomposer, restructurer, externaliser, supprimés des activités dans la chaine de valeur actuelle. => stratégie d épuration Développement externe de capacité : utiliser des partenariats, des join-ventures pour développer d autres capacité

28 A propos de l auteur Après diverses expériences dans finance et dans le contrôle de gestion pour le compte de multinationales et de grosse PME, il a fondé un cabinet de conseil en stratégie et performance économique. Son objectif est d apporter et vulgariser les outils et méthodes des grandes entreprises au monde des PME. Son but ultime : Faire connaître à votre entreprise une croissance massive des bénéfices. Pour que vous puissiez gérer et développer votre entreprise le plus sereinement possible, et que cela vous éclate!