Management des Systèmes d information (SI) UE5 - Gouvernance des SI

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1 IAE Lyon 3 - DSCG / DUSCG 1 - Formation initiale Semestre 1&2 Management des Systèmes d information (SI) UE5 - Gouvernance des SI S1 - M2 - La fonction SI dans l entreprise Yves MEISTERMANN

2 Le plan du cours UE04 - Gouvernance des SI Gouvernance des SI - 25h Module 2 - La fonction SI dans l'entreprise - durée 3h La Direction des Systèmes d Information (DSI) Les relations DSI - Directions Métiers Évolution Objectifs et missions principales de la DSI Organisation interne de la DSI Rôle du Directeur des SI Compétences de la DSI Position de la DSI dans l'entreprise Introduction Le modèle traditionnel MOA/ MOE Les limites actuelles du modèle MOA/MOE Les bonnes pratiques des relations DSI-Métiers Vers le rôle de conseil de la DSI Le marketing de la fonction SI TD 2 - Lire article Cigef TD3 - Gouvernance des SI - Cas TOOLIT (1h)

3 Description de la DSI La Direction des Systèmes d'information (DSI) Elle change de nom au cours du temps et des évolutions technologiques Service informatique dans les années 60/70 Direction informatique dans les années 80/90 DOSI (Direction Organisation et Systèmes Information) dans les années 2000 DSI (Direction des Systèmes d Information) depuis les années 2000 Direction numérique ou digitale (et maintenant)

4 Description de la DSI Les objectifs et missions principales d une DSI (source CIGREF ) Gérer, administrer et faire évoluer le SI Assurer la continuité des services informatiques Garantir la cohérence des équipements informatiques avec les besoins réels de l entreprise Veiller à ce que les solutions informatiques correspondent bien aux besoins des utilisateurs Etape 1 : Délivrer les services de base Objectif : atteindre l excellence des fondamentaux

5 Description de la DSI Les objectifs et missions principales d une DSI (source CIGREF ) Assurer le dialogue avec la DG et les Directions Métiers Développer la crédibilité de la DSI vis à vis des métiers Déployer dans le respect du budget et des plannings Améliorer la qualité de service Etape 2 : Construire les compétences et la crédibilité Objectif : Devenir la référence en terme de services

6 Description de la DSI Les objectifs et missions principales d une DSI (source CIGREF ) Optimiser les investissements en matière de SI Aligner le SI avec les objectifs stratégiques de l entreprise Tirer les bénéfices des investissements réalisés Maîtriser les aspects financiers du SI Etape 3 : Transformer le rôle des SI dans le business Objectif : Contribuer à la création de valeur

7 Description de la DSI La DSI face à ses clients (Cours CNED

8 Description de la DSI L organisation interne d une DSI Organigramme simplifié La Direction des études Gestion des applications existantes Gestion des nouveaux projets La Direction de la production Exploitation (PC, Maintenance... Systèmes et réseaux

9 Description de la DSI L organisation interne d une DSI Apparition des termes AMOA : Assistance à Maîtrise d ouvrage MOE : maîtrise d oeuvre

10 Description de la DSI Rôle du Directeur des SI (cf cigref) Le directeur des SI est un acteur clé de la gouvernance des SI Garant de l alignement du SI sur la stratégie de l entreprise, il est responsable de la conception, de la mise en œuvre et du maintien en conditions opérationnelles du système d information et de sa qualité. Il fixe et valide les grandes évolutions de l informatique de l entreprise. Il anticipe les évolutions nécessaires en fonction de la stratégie de l entreprise et en maîtrise les coûts. Il évalue et préconise les investissements en fonction des sauts technologiques souhaités. Il s assure de l efficacité et de la maîtrise des risques liés au système d information

11 Description de la DSI Les compétences de la DSI D un point de vue stratégique D un point de vue technologique la gestion et le pilotage des projets la connaissance des métiers de l entreprise la connaissance des activités fonctionnelles et des processus de l entreprise la gestion des achats (matériel, réseaux, services informatiques, ) la maîtrise des coûts l expertise technologique la veille technologique D un point de vue humain le management des ressources humaines la communication la négociation et le conseil l accompagnement au changement

12 Description de la DSI Les compétences de la DSI CIGREF - Nomenclature RH Les principaux métiers des SI 1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI 2. Management de projet 3. Cycle de vie des applications 4. Mise à disposition et maintenance en condition opérationnelle des infrastructures 5. Support et assistance aux utilisateurs 6. Support méthode, qualité et sécurité 7. Management opérationnel

13 Description de la DSI Les compétences de la DSI Exemple de fiche 1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI 1.1 Consultant en SI

14 Description de la DSI Les compétences de la DSI Exemple de fiche 1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI 1.1 Consultant en SI

15 Description de la DSI Position de la DSI dans l entreprise Elle varie en fonction de la taille de l entreprise et du secteur d activité et du temps l histoire de l informatique est lisible dans les organigrammes des entreprises Le rattachement hiérarchique dépend fortement d un des facteurs suivants : des évolutions technologiques de la prise de conscience de l importance du SI par la DG de la personnalité du DSI de la culture d entreprise (Google vs La brioche dorée) autres...

16 Description de la DSI Position de la DSI dans l entreprise Les années 70/80 Le première fonction de l entreprise a être informatisée est la fonction financière (comptabilité, paie,...) La Direction informatique est rattachée à la Direction financière

17 Description de la DSI Position de la DSI dans l entreprise Les années 80/90 La DSI est reconnu comme une fonction de support (et un centre de coût) La DSI est positionnée au niveau des autres Directions mais encore sous contrôle de la Direction financière

18 Description de la DSI Position de la DSI dans l entreprise Les années 2000 La DSI est parfois encore perçue comme un centre de coût mais la DG perçoit les bénéfices induits par le SI La DSI dépend de la DG au même niveau que la Direction financière

19 Introduction Dans le cadre de cette présentation Les Métiers sont à interpréter au sens de «fonctions» de l entreprise La direction commerciale représente la fonction commerciale La direction financière représente la fonction financière et la fonction comptable Les hommes en tant qu éléments de ces fonctions (directeurs, équipes projets, ) Futurs métiers pour certains d entre vous Expert-comptable stagiaire Collaborateur de cabinet d audit Auditeur interne Responsable administratif et financier Contrôleur de gestion- Cadre de la comptabilité Consultants en MOA Finance comptabilité

20 Introduction La qualité des relations DSI Métiers est un élément fondamental de la gouvernance des SI Pas d organisation type des relations DSI-métiers et de modèle idéal Modèle dominant appelé traditionnel : le modèle MOA/MOE Bonnes pratiques dans l organisation des relations DSI-Métiers Limites du modèle MOA/MOE La DSI doit évoluer vers le rôle de conseil des Métiers Le marketing de la fonction SI

21 Le modèle de relation de type MOA / MOE Le modèle traditionnel calqué sur le modèle du BTP (développé en détail dans le cours Gestion de projet) Dans les années 80, les projets de SI ont souffert de la mauvaise communication entre : des responsables et utilisateurs métiers qui connaissaient leur domaine fonctionnel des ingénieurs informaticiens dotés de formations théoriques en informatique et système L utilisateur final n avait pas l habitude de décrire ses besoins en automatisation et encore moins de les tester et de les recetter. Il s attend à ce que l application informatique livrée soit conforme et opérationnelle lors de la mise en production. L informaticien avait besoin d une description codifiée du besoin pour pouvoir la traduire en logiciel. Le projet faisait l objet d un suivi approximatif en termes de coûts/délais/conformité/accompagnement du changement avec son lot de contestations entre les managers métier et les managers informatiques. La notion de Maîtrise d ouvrage/maîtrise d œuvre (MOA/MOE) Rappelons que cette notion est issue de la loi MOP (no du 12 juillet 1985) relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée. C est une loi française qui met en place, pour les marchés publics la relation entre MOA et MOE.

22 Le modèle de relation de type MOA / MOE L analogie entre les métiers du Bâtiment et la fabrication de logiciel informatique a du sens Au début des années 90, cette notion a été transposée dans les entreprises ( banque, assurance, finance, service public ) pour les prestations informatiques à l origine pour cadrer des relations entre la Direction Informatique et un fournisseur externe(ssii, prestataire telecom) le modèle a été instauré en interne dans les entreprises entre les Directions métier et la Direction informatique Les Directions Métiers La DSI MOA (maîtrise d ouvrage) des SI de l entreprise MOE (maîtrise d oeuvre) du SI de l'entreprisse La MOA mandate la MOE

23 Le modèle de relation de type MOA / MOE La maîtrise d ouvrage (MOA) Le terme maître d'ouvrage d'un SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics L AFNOR définit la MOA comme une personne physique ou morale : qui sera propriétaire de l ouvrage qui assure le paiement des dépenses liées à la réalisation La MOA peut faire appel à un assistant à la maîtrise d ouvrage (AMOA ou AMO) pour l assister en interne en externe

24 Le modèle de relation de type MOA / MOE Le rôle de la maîtrise d ouvrage (MOA) Elle fixe les objectifs, la stratégie, les moyens et l organisation Elle coordonne les actions successives Elle pilote le projet c est-à-dire est à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier les moyens et la structure si une difficulté survient, si un objectif évolue ou si un événement est susceptible de menacer les engagements en performances, qualité, coûts et délais Elle anticipe les problèmes pour faciliter ce pilotage (évaluation des risques) Elle optimise la répartition des ressources (main-d œuvre, équipement, etc.) en vue d arriver à une solution optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet Elle valide la production du maître d œuvre.

25 Le modèle de relation de type MOA / MOE La maîtrise d oeuvre (MOE) Le terme maître d oeuvre d'un projet de SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics L AFNOR définit la MOE comme une personne physique ou morale : qui réalise l ouvrage pour le compte de la MOA qui assure la responsabilité de la qualité technique, du délai et du coût La MOE peut : être complètement internalisé être complètement externalisé (représenté par une SSII par exemple) externalisé pour certaines taches inhérentes à la conception ou à la réalisation

26 Le modèle de relation de type MOA / MOE Le rôle de la maîtrise d oeuvre (MOE) Elle analyse les besoins de la MOA Elle propose et justifie les solutions techniques Elle implémente les solutions retenues Elle identifie, planifie et coordonne les tâches de réalisation informatiques Elle définit et utilise les ressources matérielles nécessaires au projet Elle livre et déploie la solution testée et validée par la MOA

27 Le modèle de relation de type MOA / MOE Le modèle MOA/MOE a prouvé son efficacité durant ces 20 dernières années Il a notamment permis : Cadrer la gestion des projets informatiques en France Stabiliser et normaliser les relations entre les Métiers et la DSI Contractualiser les responsabilités (qui fait quoi) entre les acteurs Institutionnaliser la DSI comme fournisseur de services informatiques des Métiers

28 Les limites du modèle MOA / MOE Le modèle MOA/MOE est néanmoins menacé par la concomitance de plusieurs facteurs : La crise économique qui impose des réductions dans les budgets d investissements n épargnant pas le budget des SI Un modèle français non pris en compte dans les référentiels de gestion de projet internationaux (PMP et PRINCE) L avènement des méthodes agiles bousculant le cycle de vie projet classique en cascade ou en V (cf. Cours gestion de projet) Un dialogue plus imbriqué entre les acteurs en raison de leur degré de maturité Les Métiers ont de plus en plus de compétences en informatique et numérique de nombreux MOE «émigrent» vers les MOA faisant monter d autant le niveau de technicité Les Informaticiens ont progressé en compétences métiers sur les relations avec les clients sur la compréhension de l expression des besoins

29 Les limites du modèle MOA / MOE Et surtout L apparition de nouveaux modes de commercialisation de progiciels métiers (comptabilité, relation Client ) comme le CLoud Computing rend a priori non nécessaire l intervention technique d un MOE dans l entreprise le mode SAAS (Software as a service) permet d accéder à une application Métier à travers un simple navigateur internet cette agilité est encouragée par la stratégie du «tout numérique/digital» lancée par les Directions Générales ne nécessite aucune compétence en informatique mais juste l utilisation d un navigateur favorise l adaptation du service aux besoins des métiers mais encore vous Exemple de Cloud Computing ou Cloud ou Nuage en français Bureautique : Google drive (Slides, Sheets, Docs) qui remplace MS office Comptabilité en ligne : éditeurs EBP, Ciel SAGE, CEGID, et les sites internet des experts comptables

30 Les limites du modèles MOA / MOE Mais le modèle MOA/MOE est encore bien implanté dans de nombreuses entreprises : Chaque entreprise est unique de par : Secteur d activité de l organisation Taille de l'organisation Variété des métiers de l'organisation Maturité des Métiers dans l'approche SI Les qualités personnelles du Directeur des SI Proposer un nouveau modèle unique régissant la relation DSI-métiers parait difficile et délicat la sensibilisation du PDG au numérique. Le modèle MOA/MOE lui-même a été implanté de façon différenciée et adaptée au sein de chaque entreprise Une des orientations possibles évolution de la DSI vers le rôle de conseil de la DG et des Métiers en intégrant progressivement les nouveaux rôles de la fonction SI

31 Les bonnes pratiques A défaut d avoir un modèle idéal et unique pour toutes les entreprises, il existe des bonnes pratiques issues du référentiel du CIGREF : Implication de la DG Élaborer des plans stratégiques, s organiser et communiquer Assurer une compréhension mutuelle DSI-Métiers et développer le niveau de dialogue Définir les rôles des acteurs et responsabiliser les Métiers Gouverner les relations DSI-Métiers Organiser les équipes et gérer les ressources humaines Structurer la démarche projets (cf. cours gestion de projet)

32 Les bonnes pratiques Pré requis et condition indispensable à une bonne qualité des relations DSI Métiers Excellence opérationnelle de la DSI au quotidien qualité de service, respect des délais sur les projets, respect des budgets alloués et satisfaction des Métiers pas envisageable d aborder un développement du partenariat avec les Métiers tant que la production et les services informatiques n atteignent pas le niveau de qualité minimal souhaité

33 Les bonnes pratiques Implication de la DG La DG s implique dans l évolution du SI L implication de la DG est fondamentale : elle doit être visible et réelle, quelle que soit la situation du SI dans la chaîne de valeur de l entreprise. Accès du DSI au comité de direction ou au comité exécutif Reconnaissance de la création de valeur par les SI

34 Les bonnes pratiques Implication de la DG Exemple de THALES : Mettre en place des MOA pour plus de cohérence au niveau Groupe La DSI Groupe de THALES souhaite inscrire la stratégie SI au niveau du plan stratégique du Groupe pour améliorer la cohérence des actions stratégiques, garantir l'alignement et développer la capacité de la DSI Groupe à investir sur de nouveaux projets. Pour cela, la DSI Groupe a repensé toute l organisation SI existante et a placé différents acteurs SI côté Métiers : Direction MOA Groupe : un représentant MOA par direction fonctionnelle ; Directions MOA Divisions émergentes : elles pilotent les enjeux Métiers de la Division pour la stratégie SI, structurent le réseau MOA en divisions et pilotent les principaux programmes SI de la Division. Le rôle de la MOA est de créer de la valeur en harmonisant et améliorant les processus Métiers : Double rattachement des représentants MOA : direction fonctionnelle et Viceprésident MOA Groupe Les représentants MOA sont issus du Métier : cela renforce la légitimité et facilite l'émergence d'un réseau MOA par fonction Les représentants MOA sont responsables sur des indicateurs Métiers

35 Les bonnes pratiques Élaborer des plans stratégiques, s organiser et communiquer Le plan stratégique est un élément fondamental : connu et partagé par les acteurs, il est intégré dans la gouvernance globale de l'entreprise, permet aux acteurs de s organiser et garantit l engagement et le soutien de la DG. Les plans stratégiques Métiers sont présentés aux équipes de management DSI Le plan stratégique d évolution du SI est partagé avec les Métiers et aligné avec les orientations Métiers Cf cours : alignement stratégique S organiser et communiquer Dans le cadre des relations DSI Métiers, la DSI doit donc expliquer aux Métiers qu elle s organise pour être meilleure, mieux faire avancer les projets, garantir la qualité et l alignement,... Mais s organiser n est pas suffisant : il faut aussi communiquer auprès des Métiers, être transparent

36 Les bonnes pratiques Élaborer des plans stratégiques, s organiser et communiquer Exemple de la DOSI de la Fnac : Montrer aux Métiers que la DSI est organisée Pour améliorer ses relations avec les Métiers, la DOSI de la Fnac a mis en place une AMOA (Assistance à Maîtrise d Ouvrage) en interface avec les utilisateurs, et a beaucoup communiqué auprès des Métiers sur cette nouvelle organisation. La DOSI a procédé par étapes, en gérant la mise en place de cette nouvelle organisation comme un projet. La mise en place d une AMOA entre la MOA et la MOE, et la communication sur cette organisation, ont permis d améliorer les relations DSI Métiers en clarifiant les rôles et responsabilités : - La MOA conserve le sponsorship des projets, notamment lors du Comité d Investissement qui valide le lancement des projets les plus stratégiques ; - L'AMOA porte opérationnellement les projets Métiers et transverses, en coordination directe avec la MOA ; - L AMOA anime de façon permanente, rigoureuse et transparente, la relation avec les MOA Métiers, que ce soit pour les projets et/ou la maintenance évolutive. Enfin, la DOSI met progressivement en place un Portail des Services sur sa plateforme collaborative, qui fédère l ensemble des règles d organisation et de fonctionnement. Cette plateforme offre à tous les collaborateurs de la DOSI et aux interlocuteurs Métiers, un espace dédié, sécurisé, partagé, permettant de structurer et normaliser l ensemble des échanges entre entités.

37 Les bonnes pratiques Élaborer des plans stratégiques, s organiser et communiquer Mais en restant souple Différents retours d expériences collectés montrent qu être souple dans la mise en oeuvre de la MOE MOA est essentiel, car trop strictement définie, elle a pour conséquences : D'enfermer les acteurs dans des silos en figeant leurs activités De créer une coupure nette en définissant trop strictement les rôles des acteurs Exemple Dans des groupes internationaux, cette organisation peut s avérer néfaste à l'heure où dialogue et co construction entre la DSI, la DG et les Métiers sont indispensables pour garantir l'alignement stratégique, favoriser la réduction des coûts, améliorer les performances, et plus globalement créer de la valeur.

38 Les bonnes pratiques Élaborer des plans stratégiques, s organiser et communiquer à éviter les SILOS qui cloisonnent les acteurs dans leur métier

39 Les bonnes pratiques Assurer une compréhension mutuelle DSI- Métiers et développer le niveau de dialogue Compréhension par la DSI du business model de l entreprise Explication croisée des enjeux Métiers aux équipes DSI des problématiques SI aux équipes Métiers Politique de communication Existence d un référentiel commun entre les Métiers et la DSI Communication DSI Métiers politique de communication de la DSI La présence physique des équipes sur une même plateforme facilite la communication et augmente la réactivité. La communication entre la DSI et les Métiers peut être renforcée à l aide d outils collaboratifs

40 Les bonnes pratiques Assurer une compréhension mutuelle DSI-Métiers et développer le niveau de dialogue Utiliser les outils collaboratifs pour inciter Métiers et DSI à travailler ensemble Pour renforcer les échanges entre Métiers et DSI, des outils existent et sont utilisés par exemple au sein de MANPOWER ou encore MICHELIN, Fnac, RENAULT : e rooms, mondes virtuels, instant messaging et autres outils collaboratifs,... Il faut compter environ 6 mois pour amener les Métiers à utiliser ces technologies, mais cela fonctionne de manière effective dans ces entreprises.

41 Les bonnes pratiques Définir les rôles des acteurs et responsabiliser les Métiers La responsabilisation des Métiers nécessite de : Faciliter l appropriation par les Métiers des applications et du SI Organiser la coresponsabilité et le co engagement des Métiers et de la DSI sur les budgets SI Définir le business case de chaque projet, faire porter les bénéfices par les Métiers Le business case met en avant l'objectif du projet, il énumère les raisons pour lesquelles le projet doit être initié, les bénéfices attendus, les options à considérer, les coûts prévisibles, et les risques associés La définition des rôles et responsabilités des acteurs (Cf Cours gestion de projet) Appliquer le principe de délégation au sein d'un projet Mettre en place une cartographie des organisations DSI Métiers Définir sur chaque projet une «porte de sortie» autorisant les acteurs (DSI, DG et/oumétier) à stopper un projet en difficulté : arrêter un projet car les priorités ou le contexte changent doit pouvoir s'envisager et se décider, avec le Métier et/ou la DG sans que ce soit vécu comme un échec.

42 Les bonnes pratiques Définir les rôles des acteurs et responsabiliser les Métiers La responsabilisation des Métiers nécessite de : Faciliter l appropriation par les Métiers des applications et du SI Organiser la coresponsabilité et le co engagement des Métiers et de la DSI sur les budgets SI Définir le business case de chaque projet, faire porter les bénéfices par les Métiers Le business case met en avant l'objectif du projet, il énumère les raisons pour lesquelles le projet doit être initié, les bénéfices attendus, les options à considérer, les coûts prévisibles, et les risques associés La définition des rôles et responsabilités des acteurs (Cf Cours gestion de projet) Appliquer le principe de délégation au sein d'un projet Mettre en place une cartographie des organisations DSI Métiers Définir sur chaque projet une «porte de sortie» autorisant les acteurs (DSI, DG et/oumétier) à stopper un projet en difficulté : arrêter un projet car les priorités ou le contexte changent doit pouvoir s'envisager et se décider, avec le Métier et/ou la DG sans que ce soit vécu comme un échec.

43 Les bonnes pratiques Définir les rôles des acteurs et responsabiliser les Métiers Exemple : Une organisation claire et une répartition équilibrée des rôles au sein de CONFORAMA La force du modèle CONFORAMA repose sur l'existence d'un schéma directeur Métiers et SI, partagé et communiqué largement au sein du groupe, et sur une organisation et une répartition des rôles respectée. Le rôle de la DSI est clair : assurer le bon équilibre entre les besoins Métiers et les contraintes techniques. Facteurs clés pour des projets réussis et une bonne relation DSI Métier chez CONFORAMA : Chaque projet ne démarre que s'il a un sponsor (membre du COMEX) et un pilote (manager Métier qui est responsable de l'atteinte des objectifs) Une méthodologie commune, partagée et communiquée à tous les niveaux : Tous les Métiers utilisent les mêmes templates pour présenter les projets : méthode qui garantit la transparence des coûts à tous les niveaux Signatures des business cases et des budgets par tous les décideurs (chefs de projets, pilotes, DSI, contrôleurs de gestion) Suivi de la gestion des projets et des budgets par des instances ad hoc Des structures projets indépendantes des structures hiérarchiques, avec une Direction de l'organisation composée d'experts processus et une MOA forte dans les Métiers.

44 Les bonnes pratiques Gouverner les relations DSI-Métiers Définir clairement les processus avec les Métiers La mise en place d une gouvernance SI rigoureuse, visant à mieux gérer et encadrer les relations entre les équipes Métiers et SI Des relations DSI Métiers factuelles basées sur des indicateurs compréhensibles par l ensemble des acteurs La mise en place d une «cellule investissement» transverse et indépendante (rattachée au contrôle de gestion par exemple) chargée de mesurer le ROI des projets SI et Métiers (même après 1 ou 2 ans).

45 Les bonnes pratiques Gouverner les relations DSI-Métiers Exemple : Les éléments de pilotage des relations DSI Métiers au sein du groupe CARREFOUR Pour piloter ses relations DSI Métiers, CARREFOUR a mis en place un comité de gestion de la demande IT et des centres de compétences par pays. Fonctionnement d un centre de compétences : Collaboration avec les Métiers en amont, sur la définition des projets et coconstruction des dossiers ; Orientation des choix de solutions ; Présentation des projets en comité de gestion de la demande IT par le sponsor Métier. Les centres de compétences regroupent des compétences et des experts IT et Métiers. Leur finalité est de faire gagner du temps aux Métiers

46 Les bonnes pratiques Organiser les équipes et gérer les ressources humaines S'organiser, cela signifie pour la DSI de s entourer des bonnes compétences, de placer les bons interlocuteurs aux bons endroits en mettant en place des structures adaptées Avoir des équipes SI solides, qui font autorité auprès des Métiers et qui comprennent leurs besoins Constituer des équipes mixtes, Métiers et SI, pour travailler sur les projets Créer des centres de compétences mixtes, techniques et fonctionnelles, pour aider les Métiers à définir leur projet Encourager et faciliter la mobilité des équipes entre la fonction SI et les Métiers

47 Les bonnes pratiques Organiser les équipes et gérer les ressources humaines Exemple : Les facteurs clés de succès pour des relations DSI Métiers performantes avec LA REDOUTE Avec le développement du canal de vente sur Internet (4% des vente en 2001, plus de 50% en 2008), les Métiers se sont diversifiés et réorganisés. La proximité est privilégiée. Ainsi, au sein des quatre pôles Etudes de la DSI, chaque Responsable Système Informatique Métier est fortement responsabilisé face au membre du CODIR de la direction correspondante. Une des clés de la performance des relations DSI Métiers est la recherche systématique et pragmatique d adéquation entre les profils / les compétences / le savoir être des Responsables de pôle étude SI et la problématique de la direction Métier concernée : Dynamisme, créativité, capacité à gérer des projets «Eclair» pour des directions marketing ou communication Forte capacité de recul et d organisation pour les directions industrielles En plus des processus quotidiens clairs et partagés, le responsable du pôle Etude SI rencontre mensuellement le membre du CODIR de la direction Métier de façon à partager les objectifs et faire le point sur l ensemble des sujets.

48 Les bonnes pratiques Structurer la démarche projets (cf cours Gestion de projets) Cette structuration doit se faire avec les Métiers, pour les responsabiliser et assurer la compréhension mutuelle des besoins Métiers par la DSI, et des contraintes de la DSI par les Métiers. Exemple de gouvernance de projets 1. Identification des inputs stratégiques / techniques /... de chaque projet 2. Définition des lignes directrices pour chaque projet et élaboration du plan de déploiement 3. Priorisation des projets et choix des scenarios pour chaque projet 4. Intégration dans une démarche de gestion de projets 5. Suivi opérationnel et financier

49 Les bonnes pratiques Les facteurs fragilisant les relations DSI-Métiers Dans une organisation habituée à travailler en silos, la transversalité est difficile à mettre en place Les contextes géographique et politique des organisations peuvent constituer des freins La mauvaise ou absence de communication entre le Métier et la DSI peut avoir pour conséquences : Une mauvaise connaissance et application des méthodes par les Métiers Un non respect des engagements Qualité Coûts délais des projets par la DSI Une absence de dialogue entre la DSI et les Métiers sur les problèmes, le planning, les risques existant au sein des projets Un mauvais partage des responsabilités entre MOE et MOA sous (sur) développement du projet, projets à la demande, sous (sur) évaluation des besoins Métiers) L'absence de langage commun implique que le savoir faire est centré sur quelques personnes : pour renverser la tendance, il faut savoir passer d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit Les consultants, qu'ils soient côté MOA ou MOE, peuvent représenter un danger s ils interviennent sur des sujets très stratégiques risque majeur de perte de maîtrise en interne, tant du côté de la DSI que du côté des Métiers.

50 Les bonnes pratiques La grille d évaluation du CIGREF Elle permet à travers un questionnaire d évaluer rapidement le niveau de maturité des relations DSI Métiers et, le cas échéant, d ouvrir une réflexion sur les objectifs à atteindre en la matière. Le résultat de ce questionnaire permet de réaliser une fiche de synthèse : Contexte et caractéristiques de l entité présentée Place du SI dans la chaîne de valeur de l entité Modèle d organisation des relations DSI Métiers Bonnes pratiques / éléments de pilotage des relations DSI Métiers Points forts du modèle 2 Fiches sont présentées à titre d exemple Un cas d une entreprise industrielle Un cas d une entreprise de service

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58 Vers le rôle de conseil de la DSI Dans ce contexte de forte transformation de l entreprise : Le SI prend une place de plus en plus stratégique dans la chaîne de valeur La DSI ne peut plus être efficace seule présent dans tous les Métiers de l entreprise interactions de plus en plus forte avec les clients, les fournisseurs et autres parties prenantes sans l appui de la Direction Générale (DG) et sans les Métiers impossibilité faire progresser le positionnement du SI dans la chaîne de valeur La maturité des acteurs en matière de SI est essentielle dans la convergence des stratégies SI Métiers La Fonction SI ne peut plus être un «simple fournisseur» vis-à-vis des Métiers : sa place est au cœur du business elle doit donc comprendre les Métiers et les conseiller mais aussi maîtriser, puis optimiser, ses processus en termes de qualité coûts délais

59 Vers le rôle de conseil de la DSI D un rôle de fournisseur (qui peut être externalisé) vis à vis des métiers, la DSI doit devenir un partenaire des Métiers : Conseiller et appuyer les Métiers et la DG Nouer des alliances avec les Métiers travailler sur le business model de l'entreprise comprendre où se font les gains financiers expliquer comment les SI contribuent à créer de la valeur garantir l'alignement stratégique du SI être co engagé avec les métiers sur les livrables et les budgets améliorer les performances du SI favoriser la réduction des coûts Créer et utiliser un vocabulaire et des référentiels communs utiliser un vocabulaire non SI et non technique favoriser une compréhension mutuelle.

60 Vers le rôle de conseil de la DSI Exemple Club Med : Agilité des SI Nous mettons en place des équipes mixtes IT (internes/externes),métier (internes/agences de créa-intégration), voire Achats et Juridiques selon les sujets, pour traiter les projets BtoC. Une des composantes du succès est la proximité géographique et le partage méthodologique d une méthode agile. Nous regroupons les équipes constituées d un projet majeur sur un même espace, ce qui favorise les échanges, la rapidité d exécution (circuit court), diminue les incompréhensions (développeur s interrogeant sur un point des spécifications, propose des simplifications éventuelles), cela se fait dans l échange et la collaboration en direct. Cela contribue également à changer l état d esprit par une meilleure solidarité et une adhésion aux mêmes objectifs, dans la mesure où la structure est une équipe constituée. Stéphane Kersulec, DSI Club Med

61 Vers le rôle de conseil de la DSI Exemple Accor : expérience client au centre des préoccupations de la DSI Dans une société de services, numérique ou non, la primauté de l expérience client est capitale. La nouvelle donne numérique passe, pour le secteur de l hôtellerie, par un changement d intermédiaires (et une intermédiation plus forte) : de l hôtel, aux agences de voyages et aujourd hui les agences en ligne et par la personnalisation des services apportés aux clients. En effet, le client numérique est surtout un client qui ne veut pas être un numéro! Il souhaite avant tout être reconnu sur l ensemble de la chaine, depuis avant sa réservation, jusqu à la fin de son séjour dans l hôtel. Chez Accor, une des premières étapes a été de constituer un comité digital, présidé par le Directeur général, avec le marketing, les opérations, et l IT, afin de définir la stratégie de l ensemble de l expérience client (réservation, séjour à l hôtel, fidélisation). Une deuxième étape a été franchie début 2014 avec l arrivée au COMEX d un Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et des Systèmes d Information. Par ailleurs, le client aujourd hui est également un client «multi-devices» : il a un smartphone, une tablette, un ordinateur. Nous devons donc assurer à la fois la cohérence avec le device (ios, Android, Windows ) et la cohérence avec l image de la marque pour qu il n y ait pas de rupture dans l expérience client. Laurent Idrac, DSI Accor

62 Vers le rôle de conseil de la DSI Exemple ONF : mutualisation de la MOA Lorsqu il n est pas possible (manque de ressource compétente disponible,surtout dans des contextes de réduction d effectifs) ou souhaitable (application par essence de terrain et transversale, partagée par différents métiers) d identifier une personne pour prendre en charge le rôle de MOA, il est possible de mutualiser cette fonction sur un groupe. On peut alors parler de «MOA Sociale» ou de «MOA 2.0». En effet, lorsqu un groupe de collaborateurs, partageant une expertise et une volonté commune de travail collaboratif et représentant toutes les tendances géographiques et métiers, peut être identifié, il peut tout à fait remplacer une MOA «individualisée». Il est par exemple composé de 5 à 10 interlocuteurs métier qui ne dédient que 10 à 20% de leur temps à cette fonction, de telle sorte qu il y ait une disponibilité répartie sur le groupe d un ETP en moyenne, chacun participant à son rythme en fonction de ses disponibilités. Ce groupe se réunit de façon trimestrielle sous l égide d un «coordinateur MOA», en particulier pour discuter des phases de conception. Et sur la durée, que ce soit pour participer à des tests ou réaliser des éléments de développement, il y a toujours une «permanence MOA» pour faire avancer les projets et assurer une phase de support et gestion du changement. François Subrenat, DSI ONF

63 Le marketing de la fonction SI TD 2 - Lire l article du CIGREF Le marketing de la Fonction SI extrait du document Les nouveaux rôles de la fonction SI - Cigref Avril 2014

64 TD 3 - gouvernance des SI - Cas TOOLIT Corrigé TD 3 - Cas TOOLIT - Gouvernance des SI

65 TD 3 - gouvernance des SI - Cas TOOLIT Corrigé TD 3 - Cas TOOLIT - Gouvernance des SI