Accélération organisationnelle La nouvelle façon pour les entreprises d aller de l avant

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1 Accélération organisationnelle La nouvelle façon pour les entreprises d aller de l avant Kate Morican Accélération organisationnelle Semaine de PP 2013 de l IGF 26 novembre 2013

2 Principaux messages pour aujourd hui Mener le changement organisationnel est un rôle clé de la fonction finance. Le changement change. Un leadership aligné et engagé est une condition préalable du succès du changement. L analytique de données peut être à la base d activités liées au changement. Les solutions doivent être ciblées, centrées et soutenues pour procurer rapidement et efficacement des avantages. 1

3 De nombreuses pressions internes et externes poussent les organisations à changer rapidement Accroître les efficiences Accroître la satisfaction des clients Améliorer les services Adopter de nouvelles technologies Réduire les coûts Améliorer les résultats Adopter de nouveaux règlements Les initiatives de changement sont de plus en plus nombreuses et complexes, et les attentes élevées à l égard de leurs résultats. 2

4 Des quatre rôles que joue la fonction finance, celui de catalyseur est appelé à gagner en importance. Catalyseur Avant-garde Stratège La capacité de gérer et de diriger est une compétence essentielle du catalyseur. Seuil de rendement Fonction finance Gestionnaire Exploitant 3

5 Mener le changement éléments à considérer 1. Compte tenu de votre rôle, s attend-on à ce que vous meniez le changement? 2. Quels défis sont associés au rôle de leader du changement dans votre organisation? 3. Qu est-ce que vous et votre organisation devez faire différemment pour mieux mener le changement? 4

6 Les initiatives de changement déçoivent souvent les attentes et entraînent un gaspillage de ressources et d efforts Pourquoi la transformation organisationnelle n atteint-elle pas les résultats escomptés? Alignement des leaders par rapport aux objectifs Résistance des parties prenantes Attentes irréalistes Gestion de projet déficiente Analyse de rentabilisation peu convaincante Compétences insuffisantes de l équipe du projet Élargissement de la portée incertaine Absence d un plan de changement organisationnel Vision compartimentée du processus Non-intégration de la perspective des TI 54 % 46 % 44 % 44 % 43 % 41 % 36 % 65 % 72 % 82 % Les problèmes liés à la gestion du changement sont en bleu. Source : sondage Deloitte auprès des chefs de l information 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % % d organisations 5

7 Le changement change Le changement n est plus simplement une tâche fonctionnelle. Mener le changement est tout aussi important que gérer le changement. Il ne suffit plus de s en remettre à l intuition et à des preuves empiriques. 6

8 Aujourd hui, le changement est plus complexe et de plus grande envergure une approche du changement fondée sur l analytique est essentielle Étape 1 Étape 2 Étape 3 Extraire des idées dictées par l analytique Offrir des solutions précises Provoquer un changement aux effets durables Condition préalable 7

9 Cultiver l alignement, l engagement et les capacités des leaders à l égard du changement est une condition préalable du succès Les leaders ont quatre principales tâches à accomplir avant d entreprendre un changement transformationnel : 1. Savoir quels sont les liens les plus importants des gens et où le changement doit survenir. 2. Comprendre dans quelle mesure les gens sont déterminés à s engager envers le changement. 3. Comprendre comment l organisation fonctionne et comment cela influe sur sa capacité à produire le changement. 4. Définir les structures, compétences, ressources, outils et processus requis pour susciter un changement durable. 8

10 Analyser les données objectives et les données de l entreprise pour en tirer des idées découlant des tendances, des corrélations et des modèles Les données devraient être exploitées pour : évaluer la disposition des gens à l égard du changement; évaluer la façon dont l organisation fonctionne; cerner les domaines où le changement doit survenir. Données objectives Données de production Données d exploitation Données financières Données externes (p. ex. mesures) Données des clients Données de l entreprise Entrevues Sondage sur l engagement des employés Sondage sur la culture Évaluation organisationnelle

11 Traduire les idées en leviers et en questions pouvant être ciblées par des interventions adaptées Les données aident à cerner les idées pouvant servir à élaborer des interventions ciblées et adaptées. Cerner les principales idées concernant l organisation, les gens et le changement. Élaborer des interventions de changement ciblant des secteurs précis de l organisation. Les solutions ciblées permettent de mesurer les progrès du changement et de limiter les risques. 10

12 Nous mesurons les résultats durables en reliant les solutions ciblées aux mesures du rendement Le changement doit être durable pour produire des résultats à long terme. Modèle de tableau de bord du changement Veillez à ce que le changement soit mesurable. Ancrez le changement dans l approche des gens face à leur travail. Mettez l accent sur les comportements souhaités. Objectif Intervention de changement Mesure du rendement Réduire de 50 % le roulement des gérants de magasin qui quittent après six mois. Réduire les heures de maind œuvre en améliorant les processus des systèmes pour soutenir la structure de sous-traitance. Élaborer de nouveaux critères de sélection et des initiatives de formation. Améliorer le suivi pour favoriser la responsabilisation à l égard des changements de processus. Récupérer 10 M$ en profits perdus par année. Éliminer heures de main-d œuvre par année. 11

13 Accélération organisationnelle une expérience de la transformation par un membre Étape 1 Étape 2 Étape 3 A conçu un nouveau sondage A exploité des résultats d affaires existants A cerné des idées A élaboré des communications adaptées Feuille de pointage des ventes croisées Reconnaissance continue Condition préalable leaders alignés sur le changement 12

14 Que devez-vous maintenant faire? Examinez l évaluation : Dans quelle mesure votre organisation, votre fonction finance et vous-même êtes-vous prêts à mener et à gérer le changement? Les leaders ont-ils les capacités nécessaires pour soutenir un changement d envergure? De quels types de données avez-vous besoin? Quelles données internes possédez-vous? Quelles données externes pourriez-vous utiliser? Comment pourriez-vous utiliser ces données pour adapter les interventions de changement? Comment faire pour que le changement soit durable? 13

15 Conclusion La fonction finance joue un rôle central de leader du changement en encourageant certains comportements dans l ensemble de l organisation qui soutiennent les objectifs stratégiques et financiers. Le changement est plus complexe et doit donner des résultats plus rapidement. L alignement et l engagement des leaders sont des conditions préalables au succès du changement. Les solutions de changement doivent être ciblées, mesurables et durables pour procurer des avantages. 14

16 Questions? 15

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