ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

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1 ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE COMME EXIGENCE PARTIELLE À L OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN GÉNIE CONCENTRATION TECHNOLOGIE DE L INFORMATION PAR MARIETA ILIE CARTOGRAPHIE ET MODÉLISATION DES PROCESSUS D AFFAIRES DANS UN CONTEXTE D IMPARTITION DES SERVICES TI MONTRÉAL, LE 30 AVRIL 2015 Marieta ILIE, 2015

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3 PRÉSENTATION DU JURY CE RAPPORT DE PROJET A ÉTÉ ÉVALUÉ PAR UN JURY COMPOSÉ DE : Professeur Alain April, directeur de projet Département de Génie logiciel et TI à l École de technologie supérieure Professeur Witold Suryn, jury Département de Génie logiciel et TI à l École de technologie supérieure

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5 REMERCIEMENTS Je souhaite adresser ici mes remerciements à tous ceux qui m ont guidé et soutenu dans la réalisation de ce projet de maitrise. Je tiens particulièrement à remercier mon directeur de recherche, Monsieur Alain April, pour avoir eu la générosité d accepter de me diriger dans la réalisation de ce travail. Je le remercie pour sa disponibilité, pour ses conseils et son encadrement ainsi que pour sa compréhension tout au long du projet. Je remercie mon fils et mon mari qui ont cru en moi, qui m ont soutenus dans des moments difficiles et m ont donné l énergie et la détermination pour pouvoir finaliser mon projet.

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7 CARTOGRAPHIE ET MODÉLISATION DES PROCESSUS D AFFAIRES DANS UN CONTEXTE D IMPARTITION DES SERVICES TI MARIETA ILIE RÉSUMÉ Les préoccupations des entreprises pour augmenter leur efficacité sont apparues il y a plus d un siècle, et depuis l attention accordée à l organisation du travail n a jamais cessé de croitre. La gestion des processus d affaires (BPM) permet la modélisation et l optimisation des activités courantes d une organisation et définit les processus d affaires tout en décrivant les interactions entre ces processus. Ceci offre la possibilité d améliorer l agilité de l organisation dans des conditions d ouverture globale des marchés et de compétitivité de plus en plus élevée. Plusieurs méthodologies ont comme objectif la découverte et la description en détail des processus existants dans le cadre de l entreprise. Mais comme les manières d opérer sont très différentes d une organisation à une autre, il n y a pas une méthodologie universelle qui pourrait être appliquée telle quelle. Cet ouvrage a comme objectif d établir et d appliquer une méthodologie de cartographie et de modélisation des processus d affaires dans un contexte d impartition des activités d exploitation des infrastructures technologiques. Après une introduction au domaine de la gestion des processus d affaires, une revue de la littérature est faite dans le but d établir les bases théoriques de la modélisation selon lesquelles des notions, normes et outils disponibles sont considérés pour le choix d une méthodologie qui sera appliquée dans une étude de cas. L étude de cas se donne comme mission d identifier et d analyser un ensemble de processus et leurs relations qui ensuite seront formalisés et documentés dans le but d évaluer la mesure dans laquelle BPM facilite la communication inter équipe en présence de l impartition. La méthodologie de modélisation choisie pour cette étude de cas utilise une approche hybride basée sur le guide de référence BPM CBOK et les normes ISO9001 ainsi que Qualigramme comme outil de modélisation des processus.

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9 CARTOGRAPHIE ET MODÉLISATION DES PROCESSUS D AFFAIRES DANS UN CONTEXTE D IMPARTITION DES SERVICES TI MARIETA ILIE ABSTRACT It has been more than a century since enterprises started looking at ways to increase their efficiency and in all this time their preoccupation for workflow improvement never stopped growing. Business process management allows for modeling and optimization of day-to-day activities in an organization as well as defining business processes and their interactions. This helps an organization to improve its agility in a world of globally open markets and increasing competitiveness. Several methodologies have been developed with the goal of providing the means for discovery and detailed description of exiting processes in an enterprise but due to the fact the operations differ from one organization to another, no single unified methodology exists that could be applied as is. The work described in this document is intended to establish and apply a methodology for business process modeling and cartography in an organization, which decided to outsource the operations of its technology infrastructure. Following an introduction in business process management, a review of the existing literature is conducted in order to establish the theoretical base upon which basic notions, existing standards and available modeling tools are being layered all this leading to the selection of a methodology that will be used in a case study. The objective of this case study is to identify and analyze a set of inter-related processes that will be formalized and documented in order to evaluate the contribution of BPM in facilitating the communication among teams interacting in presence of outsourced activities. For this case study the selected methodology is a hybrid one based on the reference guide BPM CBOK and ISO9001 standards as well as Qualigram selected as a process modeling tool.

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11 TABLE DES MATIÈRES Page INTRODUCTION...1 CHAPITRE 1 GESTIONDES PROCESSUS D AFFAIRES (BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Historique Les principes du BPM Définition, objectifs, bénéfices Les trois axes de BPM et la pyramide d Anthony Le BPM axé sur les valeurs (VBPM) Le cycle de vie BPM BPMS (Business Process Management System) Normes BPM Maturité des processus et la gestion des processus d affaires Modèles de maturité des processus Modèles de maturité BPM La sous-traitance (outsourcing) et BPM Rôle des TI dans l approche BPM Conclusion...25 CHAPITRE 2 MODÉLISATION DES PROCESSUS D AFFAIRES La modélisation des processus d affaires Méthodologies de modélisation des processus d affaires Niveaux d abstraction et degré de détail de la modélisation Outils de modélisation UML (Unified Modeling Language) BPMN (Business Process Modeling Notation) Qualigramme Conclusion...39 CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE DE DESCRIPTION ET DE FORMALISATION DES PROCESSUS D AFFAIRES Approche utilisée Description de l organisation pour l étude de cas La maturité BPM estimée de l organisation Le projet BPM de cartographie des processus Identification des experts en la matière et organisation des équipes de travail Identification et sélection des processus d affaires candidats pour le projet BPM Processus Processus de conception de solution d architecture TI Description du processus... 53

12 XII Rôles et responsabilités Représentation graphique Processus de réalisation des projets d infrastructure T.I Description du processus Rôles et responsabilités Représentation graphique Processus de validation et approbation des biens livrables Description du processus Rôles et responsabilités Représentation graphique Processus de mise en service des projets d infrastructure Description du processus Rôles et responsabilités Représentation graphique Conclusion...58 CHAPITRE 4 ANALYSE DES RÉSULTATS DE L EXPÉRIMENTATION Analyse des résultats Travaux futurs...63 CONCLUSION 65 RECOMMANDATIONS...67 ANNEXE I PLAN DE RENCONTRE INDIVIDUELLE...69 ANNEXE II FICHES DESCRIPTIVES DES PROCESSUS...71 ANNEXE III DIAGRAMMES RACI...75 ANNEXE IV CARTOGRAPHIE PROCESSUS...77 LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES...87

13 LISTE DES TABLEAUX Page Tableau 1 - Tableau sommaire du cadre de Basili pour la recherche...4 Tableau 2 - Notations UML...33 Tableau 3 - Notations BPMN objets de flux...35 Tableau 4 - Notations BPMN données...35 Tableau 5 - Notations BPMN connecteurs...36 Tableau 6 - Notations BPMN couloirs d activité...36 Tableau 7 - Notations BPMN artéfacts...36 Tableau 8 - Les niveaux de maturité BPMM/ PMMA d après Rohloff [69]...47

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15 LISTE DES FIGURES Page Figure 1 - La pyramide d Anthony [63]...10 Figure 2 - Les valeurs BPM [24]...12 Figure 3 - Cycle de vie typique de BPM [83]...13 Figure 4 - Classification des méthodes de modélisation d après Shen H. et al. [77]...30 Figure 5 - La pyramide de l organisation [12]...37 Figure 6 - La pyramide Qualigramme [12]...38 Figure 7 - Les domaines de connaissance de BPM CBOK [7]...43 Figure 8 - Organigramme DSI...46 Figure 9 - Processus candidats BPM identifiés utilisant l'approche descendante...51

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17 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ARIS ASQ BPDM BPEL BPM BPM CBOK BPMI BPML BPMM BPMMM BPMN BPMS BPO BPOMM BPQL BPR BPSM CIMOSA CMMI CMMN DFD EOQ ERM etom GERAM GIM GRAI IDEF IFW ITIL Architecture of Integrated Information Systems American Society for Quality Business Process Definition Metamodel Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Management Common Body of Knowledge Business Process Management Institute Business Process Modeling Language Business Process Maturity Model Business Process Management Maturity Model Business Process Modeling Notation Business Process Management System Business Process Outsourcing Business Process Orientation Maturity Model Business Process Query Language Business Process Reengineering Business Process Semantic Modeling Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture Capability Maturity Model Integration Case Management Model And Notation Data Flow Diagram The European Organization for Quality Enterprise Risk Assessment Model Enhanced Telecom Operations Map Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology GRAI Integrated Methodology Graphs with Results and Actions Inter-related Integrated Definition Information Framework Information Technology Infrastructure Library

18 2 ITO OASIS OMG PEMM PERA PMMA PPI RAD RAS SEI SME SOA SOAML TI TOGAF TQM UML VBPM W3C WfMC Wf-XML WS-CDL WSFL XML XPDL Information Technology Outsourcing Advancing Open Standards for The Information Society Object Management Group Process and Enterprise Maturity Model Purdue Enterprise Reference Architecture Process Management Maturity Assessment Process Performance Index Rapid Application Development Reusable Asset Specification Software Engineering Institute Subject Matter Expert Service Oriented Architecture SOA Modeling Language Technologies de l'information The Open Group Architecture Framework Total Quality Management Unified Modeling Language Value-driven Business Process Management World Wide Web Consortium Workflow Management Coalition Workflow-Extensible Markup Language Web Services Choreography Description Language Web Service Flow Language Extensible Markup Language XML Process Definition Language

19 INTRODUCTION Les changements technologiques rapides, observés à l échelle mondiale, affectent toutes les organisations. Les développements technologiques, la globalisation des marchés et la compétition mondiale sont des facteurs qui accélèrent l utilisation de nouvelles technologies informationnelles afin d appuyer efficacement les gestionnaires. En reconnaissant ce besoin d adaptation rapide, les organisations accordent une plus grande importance aux processus d affaires, car l efficacité des processus d affaires a un impact direct sur la profitabilité de l entreprise et sur la satisfaction des clients [14]. De nos jours, pour améliorer leur efficacité les entreprises doivent être capables de définir leurs processus d affaires, de les analyser, de les mettre en œuvre, de les contrôler et d en mesurer l efficacité. La gestion des processus est ainsi devenue une activité critique ayant comme objectif d assurer le succès de l entreprise, et cela représente un défi de taille. Cette recherche a pour objectif d analyser et de comprendre les processus d affaires spécifiques à une unité administrative chargée d offrir des services d exploitation et d infrastructures en technologie de l information dans une grande entreprise, dans le but d offrir de meilleurs services à sa clientèle et d optimiser ses coûts. La caractéristique principale de cette entreprise est le fait qu elle a imparti la fonction d exploitation de ses infrastructures informatiques pour des raisons économiques et aussi afin d améliorer le service offert. L impartition prétend une meilleure flexibilité et l accès à des ressources hautement qualifiées. Les deux problématiques que notre projet va traiter dans ce qui suit sont : 1) identifier et décrire les étapes de la réalisation, pour la première fois, d une cartographie des processus afin de pouvoir appliquer les bonnes pratiques de gestion des processus BPM dans une organisation et 2) identifier une manière d arrimer les processus

20 2 internes de l organisation avec les processus du partenaire externe qui fournit les services gérés et l impact que cela a sur les activités de l organisation. Il est important de souligner que cette recherche ne vise pas l étude de la sous-traitance des processus d affaires. Cette recherche utilise, pour sa planification et sa conduite, l approche adaptée du cadre expérimental en génie logiciel, développé originalement par Victor Basili et qui «est utile pour imager la définition, la planification, l exécution et l interprétation des résultats de recherche en génie logiciel» [9]. Ses quatre étapes de définition d un projet de recherche aident le lecteur à obtenir une vue d ensemble du projet de recherche ainsi que de son cheminement qui sera suivi pour en arriver aux résultats et mieux identifier les découvertes. Définition Motivation Objet Objectif Domaine Utilisateurs Améliorer la qualité des services offerts par une organisation œuvrant dans le domaine des technologies de l information Comprendre la manière dont les bonnes pratiques de gestion de processus d affaires peuvent être appliquées dans les processus de l organisation Apprendre comment gérer les processus d affaires dans un contexte où certains services sont impartis Étude de la modélisation des processus d affaires existants spécifiques aux services d exploitation et d infrastructures en technologies de l information Appliquer une méthode de cartographie de processus d affaires dans une organisation offrant des services d exploitation et d infrastructures en technologie de l information Décrire et modéliser des processus d affaires existants tout en tentant d effectuer des changements localisés permettant d améliorer l efficacité et la performance des activités, ainsi que la qualité des services offerts par l organisation Services d exploitation et d infrastructures de technologie de l information - environnement de travail orienté projet d infrastructures Étudiants Chercheurs Spécialistes TI en exploitation et infrastructures Gestionnaires d organisations Impartiteurs de services d exploitation et infrastructures TI

21 3 Planification Étapes du projet Intrants Livrables Introduction au domaine des processus d affaires (BPM) et l état de l art du domaine Identification des processus d affaires existants à être cartographiés Description et modélisation des processus d affaires choisis Cartographie des processus Documentation de la méthodologie Revue de la littérature Installation de Qualigramme Résultats des ateliers de travail avec les propriétaires des processus d affaires et les experts techniques (SMEs - Subject-matter experts) Rétroaction des experts en la matière concernant la description et la modélisation des processus Représentation graphique des processus Cartographies détaillées des processus Méthodologie d implémentation des processus d affaires Exécution Étape1 Étape 2 Étape 3 Analyse des résultats Identifier les documents bibliographiques pertinents en lien avec le sujet choisi Identifier les experts en la matière - personnes qualifiées qui seront impliquées dans le projet BPM Identifier les processus d affaires existants Priorisation et sélection des processus d affaires qui seront analysés Ateliers de travail avec les experts en la matière pour produire la description détaillée des processus Représentation graphique des processus Présentation de la cartographie des processus réalisée Ateliers de travail avec les experts en la matière pour valider les cartographies obtenues Analyse de la fidélité avec laquelle la modélisation représente les processus existants (parfois avec améliorations mineures) Identification et analyse des bénéfices potentiels que la modélisation des processus d affaires apporte aux parties prenantes Interprétation Contexte d interprétation Extrapolation des résultats Travaux futurs Analyse des résultats de l expérimentation en termes de : Discussion concernant la généralisation de cette expérience Mise en place et analyse des indicateurs de performance

22 4 - réduction des coûts; - augmentation de l efficacité; - augmentation de la satisfaction de la clientèle Utilisation des résultats pour implémenter un système de qualité et d amélioration continue Tableau 1 - Tableau sommaire du cadre de Basili pour la recherche Ce rapport de projet de recherche est structuré de la manière suivante : Le premier chapitre présente une introduction au domaine des processus d affaires, les principes fondamentaux et les concepts qui forment la base théorique de la modélisation et de la gestion des processus d affaires. Le deuxième chapitre est dédié à une revue de la littérature qui synthétise le contexte actuel du cas d étude afin d aider le lecteur à mieux comprendre les enjeux rencontrés par les entreprises voulant implémenter les principes du BPM. Le troisième chapitre présente la méthodologie utilisée dans le cadre du projet, le langage de modélisation utilisé pour analyser et décrire les processus d affaires ainsi que les cartographies résultantes à la suite de notre expérimentation. Le quatrième chapitre est réservé à l analyse des résultats obtenus dans la démarche de documentation des relations entre les processus d affaires de l organisation (c.-à-d. l architecture des processus d affaires).

23 CHAPITRE 1 GESTIONDES PROCESSUS D AFFAIRES (BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) 1.1 Historique Un court historique est souvent utile afin de mieux comprendre les enjeux reliés à la gestion des processus d affaires. Un processus d affaire est le résultat de la pensée d entrepreneurs et d innovateurs qui pendant plusieurs siècles se sont acharnés à vouloir améliorer la manière dont le travail est réalisé. Tout au début de l ère industrielle, le travail n était qu une responsabilité individuelle et artisanale. Le premier à décrire les avantages de ce que nous nommons aujourd hui les fonctions de travail a été Adam Smith qui, au 18 e siècle, a publié «The Wealth of Nations». Ce recueil a démontré que des fonctions spécialisées dans la réalisation de tâches spécifiques ont un important impact sur la productivité [78]. Les bases de la conceptualisation de l approche processus ont été publiées pour la première fois en 1911 par Frederick Taylor dans son livre «Principles of Scientific Management», dont la principale nouveauté consistait dans la décomposition du processus en étapes (activités) mesurables. À partir de ce moment, la gestion scientifique des processus est apparue et a donné naissance à l idée de standardiser les processus afin d en accroitre leur efficience et par conséquent leur impact bénéfique sur le résultat final du travail. Sa contribution a eu un impact majeur sur le développement de la production de masse dans l industrie manufacturière [80]. Ces principes ont commencé à être appliqués à une grande échelle dans l industrie surtout après la Deuxième Guerre mondiale. C est à ce moment que les industriels ont commencé à porter plus d attention à l optimisation des méthodes de production. Plus près de nous au 20 e siècle, c est à Peter Drucker que l on doit la proposition du management moderne. Il est le premier à avoir considéré les employées comme une ressource, un élément d actif pour l entreprise en soulignant la contribution des «knowledge workers» au succès de l organisation. Au même moment, il a jeté les bases du management par objectifs, une approche qui permet aux gestionnaires de se concentrer sur des objectifs à atteindre en utilisant du mieux possibles toutes les ressources à leur disposition. Peter Drucker introduit

24 6 ainsi, pour la première fois, la notion de la décentralisation, ce qui a conduit, de nos jours, à des avenues telles que l impartition (outsourcing) [20]. Un processus d affaires est une collection d activités ayant comme but le développement de produits ou des services dédiés aux clients d une entreprise. Les processus représentent le fondement de la philosophie de la gestion intégrale de la qualité (TQM Total Quality Management) [8]. Gartner définit le processus d affaires comme un enchainement d activités, cohérent de bout en bout, réalisé par différents acteurs internes ou externes à l entreprise, qui commence par une demande du client et se matérialise dans un résultat personnalisé répondant à la demande ainsi qu une valeur ajoutée associée [26]. Les organisations telles que l ASQ (American Society for Quality) et l EOQ (The European Organization for Quality) mettent de l avant des modèles fondés sur le «process thinking», qui requièrent l identification des processus, leur gestion ainsi que la gestion des changements des processus, ce qui représente la totalité du cycle de vie des processus d affaires. [8][22][6] Au début des années 90, les grandes entreprises essayaient se réapproprier le contrôle des processus d affaires. La mondialisation et la coopération internationale, ainsi que le continuel développement technologique ont eu comme effet d accroitre la compétition sur les marchés. Les entreprises ont été obligées de repenser leur entière structure de processus d affaires et de modifier radicalement leur organisation du travail. La stratégie BPR (Business Process Reengineering) voit ainsi le jour. On donne plus d importance au travail d équipe, les processus sont simplifiés et on met l accent sur la satisfaction du client, le tout dans le but de rendre les opérations plus flexibles [30]. Il s agit ici de changements fondamentaux, comme la redéfinition des ambitions de l entreprise (c.-à-d. vision, mission et objectives), la reconstruction des processus de gestion, la refonte des rôles et des responsabilités dans une démarche d optimisation et d élimination des opérations inutiles. Tous ces efforts de restructuration sont réalisés dans le but d assurer la viabilité à long terme des entreprises. Dans la même période de temps, on a vu naitre deux autres grandes méthodologies, «Six Sigma» (initiée par Motorola) axée sur l amélioration de la qualité, et «Lean» (initiée par

25 7 Toyota) axée sur l élimination du «gaspillage». À la suite de critiques mentionnant que les méthodologies développées par des organisations manufacturières ne sont pas totalement compatibles avec les industries des services et du savoir, les experts ont procédé à la fusion des deux méthodologies au nom de Lean Six Sigma. En fait, les principes de ces méthodologies sont similaires à ceux du BPM. Le BPM s inspire de l expérience collective accumulée ces dernières décennies en ce qui concerne le développement de la gestion des affaires. Initialement, le BPM a été conçu comme moyen d amélioration de la gestion des opérations commerciales des grandes organisations en optant pour une approche incrémentale plutôt qu une approche plus radicale comme celle proposée par le BPR. Les entreprises optant pour une démarche d amélioration continue et qui utilisent le BPM disposent de méthodes, techniques et outils qui offrent le support pour le cycle de vie des processus d affaires, autant à l intérieur des départements (vertical) qu à l échelle de l entreprise (horizontal), afin d optimiser les processus d affaires espérant ainsi obtenir une avance sur leurs concurrents, mieux servir leurs clients et augmenter leurs marges de profits. 1.2 Les principes du BPM Définition, objectifs, bénéfices La gestion des processus d affaires peut être considérée comme l association entre 1) des connaissances spécifiques au domaine de la gestion des processus et 2) celles spécifiques au domaine de la technologie de l information. Les deux tentent d améliorer les processus d affaire d une organisation. Le BPM représente donc une évolution logique de la gestion de flux de travaux (en anglais Workflow Management), qui elle a comme principal objectif l automatisation des processus d affaires. D après le groupe Gartner, qui est expert en identification des technologies les plus populaires dans le domaine des technologies de l information, le BPM se définit comme «la discipline qui gère les processus ayant pour but d améliorer les résultats et la performance de l entreprise, ainsi que son agilité opérationnelle» [27]. L approche proposée est intégrale, dans le sens qu elle vise l organisation en entier, et représente un effort complexe de surveillance, d évaluation, de

26 8 mesure et de continuelle optimisation de tous les processus d affaires existants. Elle se traduit par l instauration d une culture d amélioration continue. Le BPM optimise et gère les processus d affaires d une organisation afin de répondre à trois objectifs majeurs : 1. La clarté des directions stratégiques 2. L alignement aux ressources humaines et matérielles de l entreprise 3. L amélioration de la discipline opérationnelle. À ces trois objectifs majeurs, on peut ajouter : l augmentation de la productivité et de l agilité, le renforcement de la conformité avec les normes et les politiques de l entreprise, l amélioration continue obtenue par un meilleur contrôle de la performance des processus et bien d autres sous-objectifs. Nous avons vu que l approche BPM est une activité réalisée à l échelle de l entreprise et les bénéfices visés sont multiples : La «démocratisation» du processus décisionnel - obtenue sans affecter la qualité, par l obligation de respecter des règles de gestion établies relativement aux stratégies de l entreprise L agilité de l organisation : l augmentation de la vitesse de réaction de l organisation réalisée par la possibilité de modifier constamment les processus et les règles de prise de décision Le rendement accru : éliminant les actions inutiles et réduisant la durée des cycles de processus, ainsi que réduisant la gestion manuelle des décisions L efficacité : L utilisation optimale des ressources matérielles et humaines comme résultat du fait que les gestionnaires peuvent mieux mesurer et contrôler tous les éléments des processus opérationnels en vue de la maximisation du profit généré.

27 Les trois axes de BPM et la pyramide d Anthony La théorie managériale actuelle propose que l entreprise puisse être représentée comme un système, c'est-à-dire un ensemble d éléments organisés qui interagissent entre eux. Ce système agit dans un environnement spécifique qui a pour but d atteindre un objectif spécifique. Ce système est composé de sous-systèmes pouvant être analysés et compris par rapport à trois axes critiques à la performance de l entreprise [73]: 1. L axe de la valeur : représente le système du travail à valeur ajoutée, celui qui offre aux clients et aux parties prenantes les produits et les services. Dans cet axe BPM concentre les ressources et les efforts sur la création de la valeur pour les clients. 2. L axe des ressources : représente les ressources nécessaires à la réalisation des activités de l entreprise et les processus opérationnels prévus pour réaliser la transformation de ces ressources en produits et services. BPM assure la flexibilité et l agilité des processus d affaires à la réalité des marchés. 3. L axe de la gestion : couvre tous les éléments nécessaires à gérer les premiers deux axes, et BPM concentre le tout dans une architecture de système (politiques, processus, méthodes, outils). Prenons un exemple d un système de production. Son principal objectif (autant pour les industries de biens que pour celles de services) est l agrégation d éléments discontinus dans un processus continu afin d assurer l utilisation efficace des capacités de production et des ressources matérielles et humaines. Le système identifie plusieurs objectifs qui seront assignés à des tâches/activités spécifiques dans chaque département et qui à leur tour seront assignés, à titre de sous-objectifs, à des commandes de production. Cette hiérarchie d objectifs est associée à une hiérarchie de trois niveaux de gestion. Robert Anthony, dans son livre «Planning and Control Systems : A Framework for Analysis» décrit une structure de contrôle organisationnel, par laquelle les gestionnaires ont la possibilité d influencer les membres de l organisation afin de mettre en place les stratégies établies d une manière efficace [56][59]. Cette structure, montrée à la figure 1, peut être représentée sous la forme d une pyramide à trois niveaux :

28 10 Figure 1 - La pyramide d Anthony [63] 1. Niveau stratégique (ou institutionnel) : Au niveau stratégique l ampleur des objectifs vise l organisation en entier et touche la vision, la mission, la culture et la philosophie de l entreprise, donc la période d action est définie à long terme. À ce même niveau on identifie aussi les projets stratégiques de l entreprise. 2. Niveau tactique (ou fonctionnel) : Le niveau fonctionnel (tactique) est une extension du niveau stratégique où l on établit des objectifs dérivés du plan stratégique et les moyens de les mettre en pratique afin d implémenter les objectifs stratégiques à tous les niveaux de l organisation. La période d action est définie à court terme et a un caractère périodique. 3. Niveau opérationnel (ou technique) : c est à ce niveau qu a lieu la gestion et le contrôle des processus et des activités spécifiques à la réalisation des produits et des services que l entreprise offre à sa clientèle. Les plans opérationnels se concentrent sur la production, le personnel, l équipement et les processus d affaires et les décisions prises ont une portée réduite dans le temps. Cette structure à été présentée pour la première fois en 1965 et a contribué, en grande partie, à la promotion du contrôle de gestion en tant que domaine de recherche.

29 Le BPM axé sur les valeurs (VBPM) Dans le contexte d une forte compétition mondiale, les organisations adoptent de plus en plus des stratégies axées sur la valeur afin d implémenter des initiatives de BPM ayant comme mission d atteindre les objectifs d excellence qu elles se sont fixés. Lors de sa mise en place, le BPM considère que les décisions et les activités de l organisation peuvent être priorisées en fonction de leur contribution [13][24]. Selon Fisher, les processus d affaires, plus agiles, ont une contribution essentielle dans l identification des meilleures opportunités pour l effort BPM, car ils permettent une prise de décisions en fonction des risques et des rendements prévus, mais sans imposer une architecture prédéterminée [23][25]. Le BPM axé sur les valeurs (VBPM) est une discipline de gestion émergente qui semble vouée à un grand succès et représente une nouvelle approche dans la pratique des initiatives BPM. «VBPM représente un processus du processus de gestion pouvant être personnalisé en fonction des valeurs qui déclenchent l initiative BPM» [24]. Une étude réalisée en collaboration par Accenture, Queensland University of Technology in Brisbane et University of Pennsylvania in Philadelphia met en évidence les avantages de l application de cette approche qui utilise le processus comme facteur critique permettant de concrétiser la stratégie d affaires : 1. une meilleure transparence permettant une meilleure visibilité des décisions de l administration et des opérations de l organisation 2. la capacité de réduire le compromis entre la qualité et l efficacité. Dans ce contexte, les valeurs BPM peuvent être représentées par une valeur centrale, la transparence, et trois paires de valeurs reflétant les objectifs internes et externes de l organisation [24] : Le couple efficacité-qualité : l organisation orientée vers la croissance de son efficacité sera portée à éliminer le gaspillage et les répétitions dans le cadre de ses processus. En même temps le client influence l analyse et la conception des processus d affaires par la valeur représentée par la qualité.

30 12 Le couple conformité-agilité : la conformité demande l exécution de processus d une manière consistante, en respectant des normes internes ou des standards généraux. Cette valeur est en contradiction avec celle d agilité des processus, ce qui implique une capacité de réponse rapide aux changements de l environnement par des processus flexibles et allégés. Le couple intégration-réseautage : représente l impact que les processus ont autant sur les ressources internes que sur les ressources externes de l organisation. Figure 2 - Les valeurs BPM [24] En analysant les trois paires de valeurs de la figure 2 on peut déterminer si l organisation est orientée vers l intérieur ou l extérieur de ses frontières. Le défi n est pas de choisir l une ou l autre de ces couples de valeurs, mais de trouver le juste équilibre permettant de maximiser les résultats de l initiative BPM.

31 Le cycle de vie BPM Il est important de comprendre que les processus ont aussi un cycle de vie. Ce cycle de vie débute à la conception jusqu à la mise en fonction du processus. Ensuite, les processus subissent des modifications tout au long de leur utilisation. Les entreprises qui adoptent une approche/méthodologie de BPM fondée sur un cycle de vie des processus peuvent espérer bénéficier du plein potentiel de la collaboration entre les représentants de la gestion et ceux des TI des solutions BPM, qui ont pour objectifs communs une amélioration et une adaptation continuelles des processus d affaires. Figure 3 - Cycle de vie typique de BPM [83] Dans son ouvrage Business Process Management Demystified : A Tutorial on Models, Systems and Standards for Workflow Management Van der Aalst a fait une enquête pour étudier les cycles de vie de BPM. Un cycle de vie BPM est un processus itératif qui est typiquement constitué de 4 phases (voir figure 3) organisées selon une structure cyclique d activités ayant une interdépendance logique entre elles. Bien qu il y ait un cycle, il observe que cela n implique pas nécessairement un ordre temporel strict. Les quatre étapes du cycle de vie, les plus observées, sont les suivantes [83]: 1. Conception : c est l étape à laquelle il est déterminé, évalué, validé et décrit les processus d affaires déjà existants ou nouveaux. Toujours pendant cette phase on

32 14 utilise des techniques de modélisation pour formaliser la description informelle du processus. 2. Implémentation : cette phase implique la mise en production du modèle du processus, tel que réalisé à la phase de conception. L implémentation peut se faire avec ou sans l aide d un système logiciel. Dans la situation où on n utilise pas un système logiciel de gestion (BPMS), une série de politiques et de procédures seront mises en place pour assurer le respect du nouveau processus. Si un système logiciel est utilisé pour la réalisation du processus d affaires, il devra être configuré en accord avec le processus dont il aura le contrôle de l implantation et des tests d intégration et de performance seront requis. 3. Exécution : à cette étape, les instances du processus seront utilisées afin de réaliser les objectifs établis concernant les objectifs stratégiques de l entreprise. Toutefois, afin de garantir que les activités appartenant au processus respectent les contraintes spécifiées par le modèle conçu, il est nécessaire de mettre en place un mécanisme de surveillance et de contrôle. Il sera en mesure de fournir des informations sur la santé des instances du processus. 4. Analyse (Diagnostic) : c est une phase dans laquelle on assure l évolution et l optimisation du processus dans le temps ainsi que son adaptation aux changements pouvant survenir dans l organisation. Les conclusions ressorties de cette étape sont utilisées comme entrants de l itération suivante du cycle de vie. Le cycle de vie BPM est essentiel quand on veut analyser les processus d affaires dans la perspective d une discipline de gestion. Les composantes reliées à la gestion (la cyclicité, la mesure et l analyse des résultats de l exécution des processus) doivent toujours être complétées par un ensemble d éléments technologiques afin de permettre la modélisation, l automatisation, l exécution, le contrôle et la surveillance des processus.

33 BPMS (Business Process Management System) Nous avons vu que le BPM combine les pratiques de gestion et les modèles d affaires centrés sur les processus. Depuis quelques années, le BPM est implanté dans plusieurs technologies. La technologie propose d importants avantages, par exemple l utilisation du BPM en entreprise et elle offre aussi des avantages concernant la représentation graphique des processus, la flexibilité de leur évolution, la facilité de les contrôler ainsi que la centralisation des données et de l accès à l information. L approche BPM, dans une organisation, s appuiera donc sur l implémentation d un outil de type Business Process Management System (BPMS). Le BPMS est souvent un progiciel spécialisé ayant comme but d appuyer les étapes de définition, de modélisation et parfois même l automatisation des processus d affaires de l entreprise. Le BPMS moderne se présente comme une plateforme unifiée plutôt que sous la forme d outils indépendants et appui les activités du cycle de vie de l amélioration des processus [28]. Le BPMS moderne est aussi le résultat d une évolution naturelle de cette technologie, qui prend de la popularité ces dernières années, conjointement avec l avenue de l agilité de la gestion des processus. Selon Hill et Sinur, le BPMS offre maintenant des fonctionnalités pour les utilisateurs autant du domaine des affaires que du domaine des technologies de l information [34]. Un BPMS typique combine plusieurs fonctionnalités destinées à appuyer la gestion des processus d affaires : 1) outils de modélisation et de développement; 2) moteurs d exécution des processus, 3) des règles d affaires; 4) des outils de surveillance. Avec l aide d un BPMS l utilisateur pourra manipuler les processus d affaires à l aide d interfaces graphiques, en utilisant des connaissances spécifiques à son domaine d affaires. La représentation normalisée des processus facilite l interaction des fonctionnalités BPMS à trois niveaux : 1) de la modélisation; 2) d exécution; et 3) de communication [79].

34 16 Karagiannis décrit les deux approches proposées par les BPMS lors d un projet de BPM. Ces deux approches ont comme objectif principal le même but qui est d identifier les orientations et les règles qui contrôlent les fonctions de l entreprise: 1) l approche analytique et 2) l approche synthétique. L approche analytique examine à l avance toutes les propriétés des orientations et des règles d affaires de l entreprise afin de les transposer dans une représentation graphique de processus, en utilisant des techniques pour en réduire la complexité. À l opposé, l approche synthétique ne se préoccupe pas de l analyse des propriétés et n utilise pas de techniques de réduction de la complexité. Cette approche vise à générer un plan contextuel en fonction des conditions résultant de la connaissance détaillée de la situation réelle afin de permettre l exécution des tâches [38]. La deuxième approche, plus moderne, n essaye pas à réduire la complexité de l information devant être modélisée. Au contraire, elle la prend en charge pendant l étape initiale d analyse afin d obtenir une représentation simplifiée. Cette approche est plus intuitive et beaucoup plus proche de la pensée humaine. Selon Michael Hammer, le BPM reste un concept complexe et difficile à implémenter, car les outils de BPMS ne représentent pas nécessairement une garantie du succès. Ces technologies doivent être encadrées par une méthodologie et un effort de revue des processus d affaires actuels de l organisation et il faut aussi s assurer d une bonne communication à travers toute l organisation [31]. 1.6 Normes BPM Aujourd hui, l enjeu principal de la stratégie des entreprises orientées processus est la contradiction entre la diversité des processus et leur normalisation [31]. La prolifération sans précédent des systèmes et outils informatiques de support au processus d affaires (c.-à-d. les BPMS) nécessite de planifier l intégration entre les outils de BPM si l organisation en possède plus d un. De plus, d une manière pratique, lors d un projet de BPM, il est nécessaire le choix d une notation (c.-à-d. un langage graphique) commun pouvant assurer une meilleure communication entre les intervenants autant à l interne qu à l externe.

35 17 Plusieurs organismes et organisations de normalisation se sont penchés, dès les années 1990, au développement de notations normalisées applicables à la gestion des processus d affaires [40]. Les normes les plus populaires et les organismes qui les ont créés sont : WfMC (Workflow Management Coalition) : Wf-XML et XPDL [90] OMG (Object Management Group) : UML, BPMN, BPDM [89] W3C (World Wide Web Consortium) : WS-CDL [91] OASIS (Advancing Open Standards For The Information Society) : BPEL [92] The Open Group : SOA [93] BPMI (Business Process Management Institute) : BPML [94] Un survol de la littérature, concernant les notations BPM, nous permet d observer que la présence d une multitude de notations ajoute un élément de difficulté lors de l identification de celle qui serait pertinente pour le projet de BPM. En essayant de répondre à de nouveaux besoins, les normes subissent des importants changements d une version à une autre ce qui rend leur adoption encore plus ardue. En même temps, les technologies et les infrastructures concernant le BPM évoluent très vite et il n existe pas encore une évidence des bienfaits de l application d une notation normalisée dans le cadre d activités concrètes [40]. On retrouve plusieurs approches permettant de regrouper les normes par rapport à leurs caractéristiques ou par rapport aux fonctions portant sur le cycle de vie BPM. Claus Torp Jensens propose une classification par rapport aux caractéristiques des normes comportant cinq groupes, dont il décrit leurs fonctionnalités distinctes [82] : 1. Les normes sémantiques, visent à définir les concepts SOA (Service Oriented Architecture) afin d améliorer l arrimage entre les communautés informatiques et les organisations par une compréhension commune de la terminologie et des concepts. The Open Group SOA Ontology est un exemple de norme sémantique. 2. Les normes de formatage, résident à la base de la modélisation et de la simulation des activités des organisations et sont utilisées par plusieurs rôles afin d améliorer la communication et la collaboration dans le cadre des processus d affaires. On peut

36 18 mentionner BPMN, SOAML (SOA Modeling Language), RAS (Reusable Asset Specification). 3. Les normes-cadre, dont on mentionne TOGAF (The Open Group Architecture Framework) assurent un cadre architectural unifié pour l industrie des technologies de l information, afin de réduire la complexité des interfaces entre les composantes du processus. 4. Les normes de processus, comme CMMI (Capability Maturity Model Integration) et ITIL (Information Technology Infrastructure Library) agissent comme guides dans l amélioration et la gestion des processus afin de les arrimer avec les besoins d affaires de l organisation. 5. Les normes de référence pour l industrie représentent des collections de modèles de processus d affaires spécifiques à des secteurs industriels particuliers. Elles décrivent les processus d affaires nécessaires au bon déroulement des activités et définissent les modalités d interaction entre les processus. Comme exemple on peut mentionner etom (Enhanced Telecom Operations Map), un cadre de processus spécifique aux fournisseurs de services de télécommunications, ainsi que IFW (Information Framework), standard développé par IBM comme outil d analyse des trois types d information suivants : organisationnelle, d affaires et technique. Ryan Ko propose une classification des normes BPM en fonction des quatre étapes du cycle de vie BPM [43]: 1. Normes graphiques : définissent un ensemble d éléments graphiques nécessaires pour la représentation graphique des processus et des relations entre ces derniers. Les plus connues sont BPMN (Business Process Management Notation), UML (Unified Modelling Language), BPSM (Business Process Semantic Modelling), CMMN (Case Management Model And Notation) 2. Normes d exécution : proposent les critères nécessaires à la réalisation de l implémentation et l automatisation des processus. On peut énumérer : BPEL (Business Process Execution Language), BPML (Business Process Modelling Language), WSFL (Web Service Flow Language)

37 19 3. Normes d interaction : établissent les conditions nécessaires pour que les processus puissent être transférés entre divers BPMS sans que leur gestion soit affectée, comme BPDM (Business Process Definition Metamodel), XPDL (XML Process Definition Language) 4. Normes de diagnostique : proposent des mécanismes pour la surveillance des processus afin d investiguer des incidents potentiels, tel que BPQL (Business Process Query Language). Une des problématiques rencontrées le plus souvent, indépendamment des critères de classification, est celle de résoudre les défis reliés à l interopérabilité des notations et des fonctionnalités proposées par le BPM. Il est donc important de comprendre les différentes normes afin de pouvoir adopter celles qui répondent mieux à la mise en place d une initiative BPM. On peut conclure que les normes font la différence entre une approche systémique, disciplinée et normalisée par rapport à une approche commerciale dominée par des notations privées de fournisseurs. 1.7 Maturité des processus et la gestion des processus d affaires Un des facteurs de succès lors de la réalisation d une initiative (c.-à-d. un projet) BPM dépend de la maturité BPM de l organisation. Les modèles de maturité BPM sont utilisés pour évaluer le niveau de sophistication des processus organisationnels à partir de critères prédéterminés [18]. Un modèle de maturité permet à une organisation de comprendre comment atteindre de hauts niveaux de performance et est typiquement utilisé pour évaluer et appuyer les initiatives d amélioration de processus [74][18]. Dans le domaine du BPM on peut identifier deux catégories de modèles de maturité : les modèles de maturité des processus et les modèles de maturité BPM [70].

38 Modèles de maturité des processus Un processus est mature s il est documenté, compris et continuellement amélioré; une organisation est dite mature si ses processus, exécutés à travers l organisation, sont matures. Dans une organisation mature, les risques peuvent être prévus, identifiés et traités et, en même temps, les performances économiques et de qualité de l organisation sont prédictibles. [68]. Les normes internationales offrent différents modèles de maturité proposant une séquence d étapes, organisées selon une suite logique, partant d un état initial de maturité pour lequel les processus sont imprévisibles, réactifs et le contrôle appliqué sur eux est faible. Chaque niveau est un pré requis pour le niveau supérieur [70]. Le modèle de maturité le plus reconnu est le CMMI (Capability Maturity Model Integration), développé par le Software Engineering Institute (SEI) a pour but l amélioration des processus logiciels afin d accroitre la performance d une organisation. On identifie deux représentations du CMMI : 1) une représentation continue, permettant de se concentrer sur les processus avec un niveau élevé de risque ou ceux considérés comme importantes dans l atteinte des objectifs d affaires à court terme de l organisation et 2) une représentation en paliers d une séquence d optimisations pouvant servir comme référence pour comparer les niveaux de maturité de l organisation. [79][70][68] Modèles de maturité BPM Le concept de maturité des processus est utilisé par les organisations comme un moyen d évaluation du degré de maturité ou comme une partie d un cadre d amélioration. Rohloff affirme que l évaluation de la maturité des activités reliées à l implantation d une initiative BPM, plus précisément l utilisation d un modèle de maturité BPM, constitue un élément essentiel pour le succès des initiatives BPM dans une organisation [69]. Selon certains auteurs, le plus grand avantage pourrait se situer autant au niveau de la performance opérationnelle que de la performance du volet affaires de l organisation [75][81]. Plusieurs modèles de maturité spécifiques au domaine de gestion des processus d affaires ont été

39 21 proposés, et ils s inspirent, en grande majorité, de la structure du CMMI. Parmi les plus connus et plus utilisés dans l industrie, on peut énumérer : BPMMM (BPM Maturity Model) [86][70][72] identifie six facteurs critiques pour le succès d une initiative BPM : l alignement stratégique, la gouvernance, les outils et les méthodes utilisés dans l approche BPM, les solutions basées sur les technologies de l information, les ressources humaines et la culture de l organisation PPI (Process Performance Index) [70][17] représente une approche intégrée de trois axes conceptuels: la structure et la stratégie de l entreprise, les principaux processus d affaires et les acteurs participant à l exécution des processus BPMM Fisher (Business Process Maturity Model) [23] défini comme un modèle multidimensionnel et non linéaire. Les deux dimensions du modèle sont représentés par les «Cinq leviers du changement» et par les niveaux de maturité des processus BPOMM (Business Process Orientation Maturity Model) [70][17] est un modèle à cinq niveaux et utilise le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference) afin d organiser et classifier les processus PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) [66][17]fait une distinction claire entre la maturité de l entreprise et celle des processus et effectue l analyse de cinq «facilitateurs» de maturité de processus BPMM OMG (Business Process Maturity Model) [84][15]représente un modèle construit autour des meilleures pratiques du domaine des modèles de maturité BPM et utilisant cinq niveaux de maturité. Le Le modèle de maturité BPM de la firme Gartner propose cinq niveaux de maturité, qui en lien avec six axes critiques permettent de définir l état de performance de l organisation dans la perspective de la maturité des processus [32]. Selon Röglinger, Pöppelbuß et Becker on peut identifier deux types de modèles de maturité : les modèles de maturité de processus, qui décrivent la manière dont les instances d un processus sont traitées, et les modèles de maturité BPM, qui traite l état des fonctionnalités BPM d une organisation. Actuellement, il n y a pas une différence claire entre ces deux

40 22 modèles. Cette différenciation serait souhaitable afin de pouvoir mieux répondre aux besoins spécifiques des organisations concernant l amélioration continue des processus, tels que l identification des facteurs clés de succès de l initiative BPM, l atteinte des objectifs opérationnels, le respect des échéanciers et des budgets, la mise en place des meilleures pratiques reconnues par l industrie, la participation et l interaction des parties prenantes aux processus. On constate l insuffisance de l information concernant les modalités d utilisation et d application des modèles de maturité. Les organisations doivent toutefois être capables de choisir le modèle de maturité adéquat [70]. L utilisation des modèles de maturité représente une étape souhaitable dans le processus d implémentation BPM, mais encore peu utilisée en pratique. 1.8 La sous-traitance (outsourcing) et BPM La sous-traitance est une tendance récente dans tous les domaines et est devenue une stratégie utilisée dans le domaine des technologies de l information. Elle consiste à transférer des activités à un fournisseur externe en commençant, typiquement, par des processus opérationnels et parfois allant jusqu aux fonctions administratives de l organisation. Le BPO (Business Process Outsourcing) implique le changement du propriétaire du processus et les ressources de soutien de processus sont transférées vers des opérateurs externes. Le BPO représente une évolution de l ITO (Information Technology Outsourcing) auquel on ajoute la sous-traitance des processus non reliés au domaine des T.I. [50]. Le BPO prétend être un moyen d atteindre les objectifs de l organisation plus vite, moins cher et en permettant de se concentrer sur les activités qui traduisent mieux la raison d être de l entreprise. Du point de vue du niveau auquel la sous-traitance est utilisée, on peut trouver les catégories suivantes de sous-traitance [39][46][49]: Tactique : a comme objectif la réduction rapide des coûts en réponse aux exigences des marchés

41 23 Stratégique : suppose une collaboration à long terme dans laquelle le bénéficiaire se concentre exclusivement sur la mission et les objectifs de l organisation et externalise le reste de ses processus d affaires transformationnelles : partenariat entre l entreprise de sous-traitance et les équipes internes de l organisation ayant comme but une nouvelle définition des processus d affaires existants de l entreprise par le partage des connaissances, des compétences et des expériences complémentaires. Du point de vue de l approche utilisée, l impartition peut avoir comme cible [50][39]: L approche intégrale : les fonctions sont effectuées exclusivement par le personnel imparti L approche partielle : les fonctions sont effectuées pas une équipe mixte formée des employés internes assistés par des spécialistes externes Le partenariat : les fonctions sont effectuées en coopération, les équipes internes et externes étant intégrées. La demande de services BPO provient surtout des pays avec une économie avancée situés en Amérique du Nord, en Europe de l Ouest ou au Japon. Les services BPO peuvent être développés par des fournisseurs [81]: Inshore ou locaux: la sous-traitance se réalise vers un fournisseur du même pays Onshore : la sous-traitance se réalise vers un fournisseur situé dans un même marché Offshore: la sous-traitance se réalise vers un fournisseur d un autre pays Nearshore : la sous-traitance se réalise vers un fournisseur d un pays situé à proximité. Le BPM en association avec le BPO permet à l organisation de maintenir le contrôle sur les processus d affaires, même si ceux-ci résident à l extérieur de l entreprise. Les processus doivent être bien définis et optimisés ce qui assure la qualité des services de sous-traitance. De plus, quand le contrat de sous-traitance se terminera, le processus pourra être facilement récupéré et adapté dans l organisation ou peut être réutilisé par un autre sous-traitant à l externe. Plusieurs autres facteurs interagissent aussi afin d obtenir le succès escompté dans

42 24 une initiative de sous-traitance, soit l état de maturité des processus, des technologies de l information et de la gestion des affaires [50]. 1.9 Rôle des TI dans l approche BPM Le groupe responsable des TI joue un rôle important dans une organisation et soutient les logiciels et les infrastructures des systèmes de gestion des informations nécessaires dans la prise de décisions. Il joue un rôle important dans la stratégie d affaires et devrait apporter une importante contribution à l adaptation constante de ses solutions pour répondre à un écosystème économique en continuelle transformation. La planification stratégique des systèmes informatiques doit être subordonnée à la réalisation des objectifs majeurs de l organisation, tels que l augmentation de la profitabilité et de la qualité des services offerts. La réussite des initiatives BPM est dépendante en grande partie de l existence d une stratégie d intégration informationnelle des activités réalisées dans le cadre de l organisation permettant ainsi une meilleure flexibilité. Les TI représentent un outil pour l amélioration des processus d une organisation ainsi que pour la gestion et la réalisation des processus. Un bon alignement des services TI avec la stratégie d affaires confère un contrôle accru des processus de l organisation en offrant un support pour la modélisation et la refonte des processus d affaires. La fonction des technologies de l information peut devenir un moteur de la compétitivité et de la productivité de l entreprise, par exemple, si elle améliore le travail collaboratif autant à l intérieur qu à l extérieur des frontières de l organisation [45]. Dans le contexte actuel l information est de plus en plus considérée une ressource stratégique de l entreprise ce qui augmente l importance de l intégration des systèmes d information pour en faciliter l utilisation dans le but d accroitre la productivité et le développement de l organisation [16]. Le rôle des TI a évolué avec les années, qui était au début une structure plutôt verticale, concentrée sur son unité d affaires (c.-à-d. assez fermée), vers l automatisation et l intégration des processus d affaires de manière horizontale, orientée processus, de manière à dégager le potentiel des entreprises et à favoriser l adoption d une culture de travail d équipe à travers les départements fonctionnels de l organisation.

43 25 [45][16][1] Des systèmes d information, aidant la prise de décisions, sont devenus une nécessité pour le gestionnaire moderne et les systèmes d information sont devenues partie intégrale des processus d affaires et de gestion de l organisation. L interaction entre le domaine des affaires et celui des technologies de l information devrait être caractérisée par une meilleure collaboration entre les analystes des deux domaines ayant comme résultat un bon alignement entre les affaires et les TI Conclusion Ce chapitre introduit les notions de base du BPM, présente les objectifs ainsi que les avantages résultant d une implantation réussie du BPM dans une organisation et fait une correspondance entre les trois axes du BPM (valeur, ressources et gestion) et la hiérarchie des niveaux de gestion illustrée par la pyramide d Anthony. D autres notions sont définies ici comme le cycle de vie d un projet BPM et la maturité des processus et du BPM. Ces notions sont des facteurs importants dans la réussite d une initiative BPM. Le chapitre fait aussi une revue des principales normes BPM ainsi que leur classification par rapport aux caractéristiques et fonctionnalités ou en fonction des étapes du cycle de vie BPM. En fin du chapitre, on discute du rôle que le BPM doit avoir dans une organisation qui fait appel à la sous-traitance ainsi que la contribution des TI dans l approche BPM. Le chapitre suivant fait la présentation des concepts liés à la modélisation des processus d affaires et fait un survol des outils, des langages et des notations graphiques disponibles pour la modélisation.

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45 CHAPITRE 2 MODÉLISATION DES PROCESSUS D AFFAIRES 2.1 La modélisation des processus d affaires C est lors de la première étape du cycle de vie du BPM, l étape d inventaire, que l on se doit d inventorier les processus existants ou qui seront créés (c.-à-d. feront l objet d une description graphique précise) ainsi que les activités qu ils exécutent et qui pourraient faire l objet de projet d automatisation. Afin d analyser et d engager des actions d amélioration des processus d affaires existants, il est nécessaire de prendre en considération un nombre élevé de critères et de paramètres et c est à ce stade que la modélisation prouve son utilité. La modélisation des processus d affaires permet à l organisation de documenter toutes les activités, les rôles et les responsabilités afin que les gestionnaires aient une compréhension générale des opérations de l entreprise et qu ils soient en mesure de prendre des décisions éclairées en ce qui concerne la stratégie, le cadre opérationnel et la performance de l organisation. De plus, la modélisation offre aux équipes participantes un langage commun pour la représentation des processus favorisant ainsi la synergie à travers l organisation. En vue de modéliser un processus, il est nécessaire d adopter une notation graphique (symboles et langage graphique) normalisée et compréhensible par tous. Suite à la modélisation d un processus, il en résulte un diagramme de processus. La qualité du modèle (c.-à-d. la fidélité de représenter la réalité) conçu est un des facteurs dont dépend le succès ou l échec d une initiative BPM. Il est donc important qu une notation BPM normalisée soit sélectionnée autant par les analystes d affaires que par les parties prenantes TI. Voici ce que l organisation espère obtenir suite à la formalisation des modèles de processus d opération et infrastructures de l organisation (c.-à-d. le projet BPM) : l obtention de processus clairs, formalisés, complets et structurés représentant la situation actuelle des processus

46 28 l identification des facteurs de succès et des points critiques la représentation de l activité de spécifications fonctionnelles nécessaire afin d élaborer de nouvelles solutions technologiques l obtention d une documentation simplifiée des processus et réduite en nombre une meilleure communication et collaboration entre les unités d affaires de l organisation grâce au partage des cartographies des processus. Il sera donc nécessaire de pouvoir modéliser un processus en fonction des rôles, des activités à réaliser, des décisions à prendre et des interactions entre ces rôles [62]. 2.2 Méthodologies de modélisation des processus d affaires Chaque organisation possède des processus, qu ils soient formalisés ou non, déjà en place. En utilisant une méthodologie d analyse et de modélisation de processus d affaires, l organisation sera en mesure de définir (c.-à-d. formaliser) et ensuite améliorer ses processus. Kueng et al., analysant les méthodologies existantes de modélisation des processus, en établissent quatre catégories [44] : 1. Les approches orientées - activités, qui définissent les processus d affaires comme un enchainement d activités. Le principal avantage de ces approches est qu elles sont simples et bien adaptées pour détailler les processus. Du même coup, il existe le risque de ne pas accorder l attention nécessaire aux éléments de haut niveau des processus d affaires. 2. Les approches orientées objet, fondées sur le principe de l abstraction des structures et des processus. Ces approches ont l avantage de pouvoir mieux décrire la complexité de la réalité, en tenant compte autant de la structure de données que de la structure fonctionnelle des processus. Mais en mettant l accent sur les objets, on peut facilement omettre les objectifs des processus d affaires, ainsi que l importance des rôles participants à la réalisation des processus.

47 29 3. Les approches orientées rôles, sont utilisées afin de modéliser la structure des rôles d une organisation et permettent de décrire le comportement des processus à plusieurs niveaux en groupant des activités simples dans des unités de responsabilité, pour ensuite les assigner à un participant au processus. Elles donnent une place centrale au concept de rôle qui peut représenter à la fois une tâche bien définie, une activité ou des sous-activités. L avantage de cette approche est sa facilité d exprimer la coordination entre les rôles sans devoir détailler le comportement des activités à l intérieur des rôles. 4. Les approches fondées sur la théorie «speech-act» voient les processus d affaires dans le contexte de la théorie «speech act», développée par John Searle. Chaque phase du flux de travail implique différents types de communications pouvant être analysés en utilisant cette théorie. L avantage de ces approches est que les aspects de la responsabilité et de l imputabilité des participants à la réalisation des processus d affaires sont pris en considération et traités dans l étape de modélisation. Comme on peut le constater, les méthodologies de modélisation des processus d affaires ont toutes leurs avantages et désavantages et ne peuvent pas être appliquées d une manière générale. La sélection d une méthodologie implique donc une bonne connaissance des caractéristiques de l organisation, de manière à améliorer les chances de succès du projet BPM. Une autre classification des méthodes de modélisation est proposée par Shen H et al. [77]. Ils partent du principe que pour obtenir une description la plus complète possible des processus représentant différents aspects de l organisation il est nécessaire d utiliser plusieurs types de méthodes de modélisation. À la figure 4, le premier niveau représente les cadres de modélisation de l organisation, le deuxième niveau représente les méthodologies générales de modélisation et le troisième et dernier niveau, représente les différentes perspectives sous lesquelles une organisation peut être analysée et les méthodes pouvant être appliquées en fonction de ces points de vue spécifiques.

48 30 Figure 4 - Classification des méthodes de modélisation d après Shen H. et al. [77] L exercice d inventaire de modélisation aide à l identification des processus, tel qu ils sont à un moment donné, et offre une modalité de communiquer cette «réalité» aux parties prenantes, impliquées dans la gestion et l exécution des processus. Il est donc souhaitable de déterminer l objectif du projet BPM afin de choisir l approche adaptée à l objectif. On identifie aussi d autres approches dans la découverte et la modélisation des processus d affaires : l approche «top-down» (descendante) et l approche «bottom-up» (ascendante). L approche descendante permet d identifier les processus de haut niveau de l organisation (c.-a-d. les processus stratégiques) qui peuvent, par la suite, être raffinés, jusqu au niveau de granularité désirée. L approche descendante est souvent représentée à l aide de «boites noires» pour des fins de facilité de représentation. Cette approche a le désavantage de parfois ne pas détailler suffisamment le processus ce qui rend plus difficile sa validation. L approche ascendante est centrée sur le détail des activités et des flux de travail. De manière concrète, il est souvent rapporté que les processus existants ne sont pas documentés. L approche

49 31 ascendante tente d identifier et de comprendre comment les activités existantes sont exécutées. Selon Kalpic et al. et Lin et al., l utilisation seule de cette approche, crée un manque de perspective globale qui conduit à une intégration future plus difficile des activités [37][47]. 2.3 Niveaux d abstraction et degré de détail de la modélisation La cartographie d un processus d affaires représente une abstraction conceptuelle du processus réel qui devrait être très proche de la réalité. Le niveau d abstraction du processus dépend du niveau de compréhension des rôles impliqués, des activités effectuées, de la structure du processus ainsi que de la perspective de l observateur. Les différents points de vue représentent les dimensions de la cartographie du processus pouvant être représentées [41]. Les trois propriétés suivantes caractérisent le niveau d abstraction de la cartographie des processus : le but pour lequel le processus est créé, le niveau d abstraction afin de considérer seulement les détails pertinents et la cartographie transformant la réalité en modèle. Une bonne description du processus suppose un niveau suffisant de détail et de précision afin de permettre aux parties prenantes de comprendre comment réaliser leurs tâches [64][62]. Les processus sont réalisés par des ressources faisant partie d une structure organisationnelle plus ou moins formelle, qui peut être considérée comme faisant partie du processus d affaires [41]. Une grande importance doit alors être accordée à la participation des parties prenantes dans la création d une vision commune du processus d affaires (c.-à-d. à plusieurs niveaux de détail), même si leurs besoins en informations diffèrent [59][57]. Par conséquent, l utilisation d un découpage du processus en plusieurs niveaux logiques d abstraction aiderait à mieux répondre aux besoins spécifiques des différentes catégories d utilisateurs (c.-à-d. dirigeants, gestionnaires intermédiaires et personnels exécutant). Plusieurs approches existent, telles que le modèle d Anthony ou la méthode Qualigramme [57]. Le modèle d Anthony propose trois niveaux d abstraction : 1) planification stratégique; 2) contrôle de gestion et; 3) contrôle opérationnel. La méthode Qualigramme propose elle aussi trois niveaux d abstraction

50 32 inspirés de ceux d Anthony : 1) les processus; 2) les procédures et; 3) les instructions de travail. Le degré de détail du modèle du processus d affaires exprime le niveau de granularité des activités pouvant être décomposées dans des activités élémentaires. Il varie en fonction des besoins des parties prenantes et peut passer d un niveau macroscopique, de grande étendue, à un niveau détaillé, d étendue limitée. Avoir plusieurs niveaux de détail pour la même modélisation permet aux intervenants d agir en fonction de leurs rôles dans l organisation et de naviguer logiquement dans les processus. 2.4 Outils de modélisation Plusieurs auteurs rapportent que l outil BPMS le plus utilisé dans le monde, en 2010, pour cartographier des processus d affaires est l outil Visio de Microsoft. C est un outil de dessin pratique, flexible et très répandu malgré le fait qu il il n est pas tout à fait adapté à la modélisation des processus d affaires [3][32]. La problématique principale de cet outil est qu il n offre pas de notation précise ni des niveaux d abstraction qui permettent d aider à encadrer et normaliser les cartographies lors d un projet BPM. Certaines notations ont été développées afin de répondre à ces besoins, comme on peut voir dans les paragraphes qui suivent UML (Unified Modeling Language) UML est un langage graphique normalisé de modélisation (c.-à-d. une notation graphique) comportant des règles grammaticales précises, qui est utilisé principalement pour spécifier, visualiser, construire et documenter les éléments des systèmes d information. Il est aussi utilisé, par le personnel des TI, pour modéliser des processus d affaires. Comme tout langage, UML est un outil de communication constitué d un alphabet de symboles d une grammaire et d une syntaxe. La principale caractéristique d UML est son indépendance par rapport aux méthodologies d analyse et de conception du domaine des technologies de l information [95].

51 33 UML version 2 utilise des éléments visuels de modélisation et il est composé d un ensemble de diagrammes de type différent, pouvant être classés dans trois catégories : 1. Diagrammes de structure; 2. Diagrammes de comportement dynamique; 3. Diagrammes d interaction. Un méta modèle commun décrit la syntaxe de tous les types de diagrammes [46] et réalise l unification des concepts orientés objet sous la forme d un standard. Les principales notations UML sont les suivantes : Nœud initial Point de démarrage d un flux d activités Nœud final Nœud de décision ou de fusion Nœud d action Transition Point d arrêt d un flux d activités Représente des alternatives permettant d indiquer les différents scénarios du cas d utilisation dans un même diagramme. Le plus petit traitement qui peut être exprimé en UML Flèche indiquant l enchainement des actions Barre de synchronisation Classe Indique le déclenchement simultané de transitions ou la synchronisation de transitions Ensemble d objets caractérisés par des propriétés communes Acteur Entité externe qui agit sur le système Tableau 2 - Notations UML À l origine UML a été conçu pour le développement logiciel, mais il s est aussi avéré utile dans la modélisation de processus d affaires par le personnel des TI. UML permet aux spécialistes des TI de représenter le processus entièrement, à l aide d un ensemble de vues (de l anglais views) : vue de la vision de l organisation, vue du processus d affaires, vue structurale et vue comportementale. Ces vues représentent des perspectives différentes d un

52 34 ou de plusieurs aspects du processus d affaires. Les diagrammes de comportement dynamique sont les plus utilisés par le personnel des technologies de l information lors de la modélisation des processus d affaires afin de réaliser des diagrammes de cas d utilisation et des diagrammes d activité UML, qui décrivent le déroulement d une activité concernant un ou plusieurs objets, et le diagramme des cas d utilisation. D après Hamilton et Miles [29] plusieurs avantages sont proposés par le langage UML et contribuent à son succès auprès du personnel TI dont sa concision : langage formalisé et complet, avec une syntaxe très riche, mais intuitive, qui représente le sommet des meilleures pratiques dans son domaine. Comme désavantages on peut mentionner le fait que UML est un ensemble de diagrammes qui n ont pas été conçus nécessairement pour fonctionner de manière intégrée, donc il est mois adapté pour décrire des processus BPM. Il s adresse spécialement aux architectes de système et aux développeurs de logiciels tandis que la majorité des analystes d affaires et des gestionnaires ne sont pas familiers avec cette notation graphique BPMN (Business Process Modeling Notation) BPMN est une notation graphique normalisée qui est utilisée pour visualiser la logique des étapes d un processus d affaires par le biais d un diagramme [88]. Elle fournit une notation de modélisation capable de décrire des processus complexes. L objectif du BPMN est de fournir une collection d éléments et de notations facile à comprendre par tous les utilisateurs, autant des analystes d affaires que les gestionnaires des processus. BPMN remplit d une manière standardisée l écart entre le volet de conception du processus d affaires et le volet implémentation. Parmi les avantages de cette notation, on peut énumérer : 1. La simplicité des éléments et des notations, qui sont intuitives et qui ne requièrent pas des connaissances techniques préalables. 2. La grande expressivité de la norme et sa grande adaptabilité en ce qui a trait de la modélisation.

53 35 3. La standardisation qui assure l évolution et le maintien par un organisme internationalement reconnu (OMG). 4. L applicabilité en T.I. dans des systèmes BPM produits et commercialisés par divers fabricants. Un modèle BPMN peut être décrit comme une succession de nœuds, connectés par des flux parallèles ou séquentiels. BPMN comprend les quatre catégories d éléments suivantes : [88] 1. Objets de flux (Flow objects) Évènement Action qui peut démarrer un processus, peut exister dans un processus ou peut arrêter le processus Activité Porte Action ayant lieu dans le cadre d un processus (tâches, tâches récurrentes et sous-processus) Élément qui représente en mode graphique les interactions entre les flux du processus et les décisions d affaires Tableau 3 - Notations BPMN objets de flux 2. Données Objet fichier de données Information utilisée dans un processus entrées/sorties de données Magasin de données Endroit où le processus peut lire ou écrire des données 3. Connecteurs Flux de séquence Flux de message Tableau 4 - Notations BPMN données Connecte les éléments du processus et indique l ordre des activités dans un processus Présente le flux de messages entre les processus et indique un échange de messages entre deux couloirs d activités dans un processus

54 36 Association/Association données de Lien entre les éléments du processus utilisé pour associer données, informations et des artéfacts aux objets Tableau 5 - Notations BPMN connecteurs 4. Couloirs d activité (Swimlanes) Participants (Pool) Élément qui aide à la classification des activités et des participants dans le cadre d un processus d affaires interactif Couloir d activité 5. Artéfacts Objet Groupe Annotation Représente une sous-partition d un «pool» et met en évidence les rôles impliqués dans le processus, ainsi que les actions Tableau 6 - Notations BPMN couloirs d activité Présente la manière dont les données sont utilisées dans un processus Utilisé pour grouper des éléments du diagramme sans impact sur le flux des séquences Fournit des informations supplémentaires concernant un processus Tableau 7 - Notations BPMN artéfacts BPMN s adresse surtout aux analystes d affaires, aux architectes de système et aux développeurs de logiciels. BPMN est un outil efficace pour la modélisation des processus d affaires, mais l avantage que cela représente pour le créateur du modèle se transforme en désavantage pour ceux qui ne sont pas familiers avec la notation et qui doivent lire les modèles et les interpréter. BPMN est utilisé principalement par le personnel des technologies de l information Qualigramme À la base du langage de modélisation Qualigramme on trouve les normes de gestion de la qualité ISO 9001 et les trois niveaux d abstractions des processus inspirés de la norme

55 37 ISO9001. Qualigramme [12] utilise donc les principes de gestion des normes ISO 9001, plus précisément l approche processus et l amélioration continue ce qui leur a permis la construction d une notation adaptée autant pour les gestionnaires que le personnel des TI. Qualigramme propose trois niveaux d abstraction, en suivant le modèle de la pyramide organisationnelle et documentaire de l entreprise. Figure 5 - La pyramide de l organisation [12] Le premier niveau représente l approche stratégique liée à la mission de l organisation. Le deuxième niveau, celui organisationnel, représente la relation entre les clients et les fournisseurs internes, pendant que le troisième niveau, opérationnel, nous permet de détailler les instructions de travail. Les trois niveaux d abstraction proposés par la notation Qualigramme se représentent en trois niveaux: stratégique, organisationnel et opérationnel et sont présentés par la pyramide Qualigramme, voir la fig. 6.