«L application des Cartes stratégiques et Tableaux de Bords Equilibrés au sein des Groupes Stratégiques». Page 1

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1 «L application des Cartes stratégiques et Tableaux de Bords Equilibrés au sein des Groupes Stratégiques». Page 1

2 Bibliographie : «Le tableau de bord prospectif» de Robert Kaplan et David Norton; «La Gestion Stratégique» de Marcel Coté et Marc Messiers; Ainsi que d autre site d information. Page 2

3 Plan Introduction : 1- Les particularités des groupes stratégiques et de la cartographie des stratégies : 2- La présentation du tableau de bord et de la carte stratégique : 3- Les aspects du tableau de bord et de la carte stratégique : 3-1- LES PARTICULARITÉS DU TABLEAU DE BORD «PROSPECTIF» 3-2- LES PARTICULARITÉS DES CARTES STRATÉGIQUES : 3-3- LA RELATION ENTRE TABLEAU DE BORD ET CARTES STRATÉGIQUES. 4- La politique de la mise en place des CS/TBP : LES CINQ ÉTAPES DE LA MISE EN ŒUVRE : 5- Le processus de construction du TB et CS au sein de l entreprise :. 6- UN CAS RÉEL : Les étapes à suivre. Conclusion : Page 3

4 Introduction. Page 4

5 1- Les Particularités des groupes et des Cartographies stratégiques : Page 5

6 Les Groupes Stratégiques : L identification des groupes d'entreprises poursuit des stratégies comparables. Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle, considéré sur la base des dimensions des FCS qui permettent de construire la carte stratégique. Déterminer les FCS de demain : Extension géographique, Profil des clients, Degré d intégration des clients, Degré de diversification, Politique d externalisation, Réseaux de distributions utilisés, Politiques de marques, Qualité, produit et service, Politique de prix, la politique de prix, la politique technologique, L image de marque, Politique d innovation et de recherche et développement, L analyse des groupes stratégiques établit une carte des entreprises selon les similarités et les divergences de leur stratégie. Page 6

7 La Cartographie des stratégies: La cartographie des stratégies est une méthode relativement récente qui a été proposée pour améliorer la mise en œuvre et l exécution des stratégies dans un secteur donné. Elle sert à présenter les objectifs clés d une organisation sous une forme graphique. Les groupes stratégiques et la carte qui les représente sont des méthodes d analyse des positionnements des firmes, les unes vis-àvis des autres et vis-à-vis de l ensemble des forces concurrentielles. Page 7

8 La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence : 1 La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions d'analyse retenues ; 2 Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire. Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes stratégiques. C est une carte fictive illustrative de positionnements stratégiques distincts. Page 8

9 2- La Présentation du Tableau de bord et de la Carte stratégique : Page 9

10 Robert Kaplan et David Norton sont à l origine du Busniss Balanced Scorecard, (BBSC), intégrant deux nouveaux concepts stratégiques, la Carte Stratégique et le tableau de bord équilibré, (Tableau de bord prospectif (TBP)). Page 10

11 2-1- Les Deux Auteurs de CS et TB : David Norton: - PhD en Administration des Affaires à Harvard University, - Président et membre fondateur de la compagnie Balanced ScoreCard, axée sur la consultation en stratégie d affaires. Robert Kaplan : - Actuellement professeur à Harvard Business School. Page 11

12 2-2- La Définition du Tableau de bord «prospectif» : Créée par Robert Kaplan et David Norton en 1992, Concept de management stratégique ; Est un système de mesure de la performance; Fournit une description des liaisons nécessaires pour améliorations; Procure les indicateurs et le cadre de gestion nécessaire pour appliquer les stratégies; Il consiste à adapter l'organisation, afin qu'elle développe ses capacités stratégiques et s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets apprentissage ou d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes. Page 12

13 2-3- La Définition des cartes stratégiques : Les cartes stratégiques présentent une méthode de cartographie stratégique utilisée par les dirigeants pour mieux comprendre les mécanismes de base sur lesquels repose la lutte stratégique au sein d'un secteur concurrentiel donné. Les cartes stratégiques décrivent comment les organisations créent de la valeur en s appuyant sur des thèmes stratégiques qui permettent de déterminer les stratégies particulières à adapter à l égard des clients, des processus, des ressources et de l apprentissage organisationnel. Des cartes bien faites expliquent comment une organisation peut satisfaire les attentes des clients, répondre aux exigences des actionnaires au moyen d un ensemble de processus. Elles offrent un cadre conceptuel que les dirigeants d une organisation et leurs exécutants peuvent utiliser pour mieux comprendre et mettre en œuvre la stratégie. Elles réduisent ainsi les obstacles à une exécution réussie de la stratégie. Page 13

14 3- Les Particularités du Tableau de bord et de la Carte stratégique : Page 14

15 3-1- Les Particularités du Tableau de Bord «prospectif» : Page 15

16 Le tableau de bord prospectif constitue: Un cadre et un outil pour: communiquer et décrire la stratégie de façon cohérente et claire la progression vers l atteinte des objectifs assurer un suivi de: l implantation et de la pertinence des actions retenues Cherche de résultats équilibrés entre les intérêts des 5 parties prenantes : Page 16

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19 M IS S IO N T h è m e s s t r a t é g i q u e s P E R S P E C T IV E p a r te n a ir e s Q u e ls s o n t m e s p r in c ip a u x p a r t e n a ir e s? C o m m e n t d o is - je r é p o n d r e à le u r s a t t e n t e s, le u r s b e s o in s p o u r a c c o m p lir m a m is s io n? Q u e lle p r o p o s it io n d e v a le u r a jo u t é e v a is - je m e t t r e d e l' a v a n t p o u r m e d if f é r e n c ie r, a t t ir e r, f id é lis e r e t c o n s o lid e r m e s lie n s a v e c m e s p a r t e n a ir e s? L E R É S U L T A T (L E Q U O I) d é te r m in e P e r s p e c tiv e p r o c e s s u s in te r n e Q u e ls s o n t le s p r o c e s s u s e t p e r m e t t e n t d e r e n c o n t r e r le a t t e n t e s d e s p a r t e n a ir e s, d e v a le u r a jo u t é e p o u r e u x e t q u d e s a u tre?. a c t iv it é s q u i m e s b e s o in s e t le s re p ré s e n te r u n e i m e d if f é r e n c ie n t L E S (L E M O Y E N S C O M M E N T ) d é te r m in e P e r s p e c tiv e c o m tra v a d a n c o n a p p r e n tis s a g e e t d é v e lo p p e m e n t C o m m e n t a s s u r e r e t d é v e lo p p e r le s p é t e n c e s, le s t e c h n o lo g ie s e t le c lim a t d e il p o u r s o u t e n ir le s a m é lio r a t io n s r e q u is e s s le s p r o c e s s u s, t r a v a ille r à l' in t é r ie u r d e t r a in t e s f in a n c iè r e s e t f a v o r is e r le s u c c è s a u p r è s d e s p a r t e n a ir e s? L A B A S E, L 'A S S I S E (m o y e n s ) d é te r m in e P e r s p e c tiv e fin a n c iè r e C o m m e n t p u is - je t r a v a ille r e f f ic a c e m e n t à m o in d r e c o û t e t a jo u t e r d e la v a le u r p o u r le s p a r t e n a ir e s? C o m m e n t p u is - je a u g m e n t e r m o n f in a n c e m e n t? M O Y E N S O U C O N T R A IN T E S Page 19

20 3-2- Les Particularités des Cartes Stratégiques : Page 20

21 Les cartes stratégiques: Sont un système de gestion qui aide à la décision; Permettent une visualisation de la stratégie; Le complexe des liaisons entre les objectifs stratégiques de chaque axe donne la «recette» pour la réalisation d un objectif stratégique majeur de la compagnie. La carte stratégique constitue un cadre important pour faire ce choix systématiquement, ainsi, aide les dirigeants à éviter bon nombre d erreurs coûteuses qui sont souvent faites lors de la sélection des méthodes et outils. Elle se compose de quatre axes : Page 21

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24 Ce cadre intègre: une carte stratégique qui présente les relations de cause à effet entre les objectifs opérationnels qui vont permettre l atteinte des objectifs stratégiques. un tableau de bord qui précise les repères, les cibles à atteindre et les actions à mettre en œuvre pour chaque objectif. Page 24

25 L a str até g ie C a r t e s t r a t é g iq u e S u iv i, a ju s t e m e n t s ( f e r m e r la b o u c le ) M is e à jo u r d e la s t r a t é g ie T a b le a u d e b o r d p r o s p e c t if T a b le a u d e b o r d B o u c l e d 'a p p r e n t i s s a g e s tr a té g iq u e O b j. str a té g iq u e s In d ic a t e u r s P a r t e n a ir e s S a t is f a ir e p a r t e n a ir e s N iv e a u d e s a t is f a c t io n F in a n c ie r s D iv e r s if ie r s o u r c e s N o m b re d e s o u rc e s Proce s s us P ro g ra m m a tio n ré p o n d a n t a u x b e so in s N o m b re n o u v e a u x p ro g ra m m e s e t m o d if ic a t io n A pp re n. & d é v. D iffu s e r i n fo r m a ti o n s tr a té g i q u e N b r e d e c o n s u lt a t io n s d u t a b le a u d e b o r d R é s u lt a t s R é a llo c a t io n d e s p r io r it é s B o u c le d e c o n t r ô le o p é r a t io n n e l R é a lis a t io n s In it ia t iv e s e t p r o g r a m m e s V é r if ic a t io n d e s h yp o th è s e s e t r é é v a lu a t io n D ia lo g u e Page 25

26 3-3- la relation entre Tableau de bord et cartes stratégiques : Le Tableau de bord «prospectif» : est un système de mesure de la performance; procure les indicateurs et le cadre de gestion nécessaire pour appliquer les stratégies; en plus des indicateurs financiers prend en considération des indicateurs non financiers aussi; fournit une description des liaisons nécessaires pour améliorations. Les cartes stratégiques : sont un système de gestion; permettent une visualisation de la stratégie; le complexe des liaisons entre les objectifs stratégiques de chaque axe donne la «recette» pour la réalisation d un objectif stratégique majeur de la compagnie. Page 26

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28 4- La Politique de la mise en place des CS/TB : Page 28

29 Les cinq Etapes de la mise en œuvre : Étape 1- Analyser le contexte actuel : Une réflexion sur le besoin pressant d une meilleure exécution de la stratégie. La politique met l accent sur la différence entre une stratégie bien définie (planification stratégique) et la capacité à la mettre en œuvre (exécution stratégique); Étape 2- Définir la stratégie d une CS: Un processus en six étapes pour aider les sociétés du secteur privé à créer leur propre carte stratégique; Étape 3- Dresser la carte stratégique secondaire : qui explique comment les organisations peuvent, grâce à une série de cartes «secondaires», adapter la carte générale au niveau des unités d exploitation ou géographiques subalternes; Étape 4- Élaborer le tableau de bord prospectif : Une réflexion sur la manière d intégrer les cartes stratégiques à d autres initiatives de gestion comme la gestion intégrale de la qualité, le juste-à-temps, la gestion de la relation client et les systèmes de budgétisation; Étape 5- Déployer les objectifs dans l organisation. Page 29

30 5- Le Processus de construction du TB et CS au sein de l entreprise : Page 30

31 5-1- La Valider la carte stratégique : Étape 1 : définir les objectifs stratégiques et s assurer de la complétude des facteurs clés de succès que l organisation doit maîtriser. L analyse des groupes stratégiques permet de juger plusieurs caractéristiques : La manière dont l entreprise exploite le potentiel offert par l industrie La rentabilité potentielle et la vulnérabilité de chaque groupe vis-à-vis des concurrents ; La solidité des positionnements grâce à l étude des barrières à la mobilité ; Les forces et les faiblesses des concurrents les plus directs au sein d un même groupe. Page 31

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33 5-2- La mise en œuvre des cartes stratégiques : Étape 2 : L utilisation de cartes stratégiques pour stimuler la performance, selon Kaplan et Norton, exige : Les six étapes pouvant aider les dirigeants, les gestionnaires et les comptables à établir des cartes stratégiques solides, sont les suivantes : 1. Déterminer l objectif principal. 2. Déterminer la proposition de valeur essentielle. 3. Choisir les stratégies financières clés. 4. Choisir les stratégies clés liées à la clientèle. 5. Choisir les stratégies clés liées aux processus d affaires internes. 6. Choisir les stratégies clés d apprentissage organisationnel. Page 33

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35 Ce processus débouche sur une carte générale établie au niveau de l organisation. Elle est extrêmement utile dans plusieurs domaines. En effet, une carte stratégique bien faite : Aide l organisation à rester fidèle à ses stratégies essentielles; Énonce clairement les marchés sur lesquels l organisation ne doit pas s engager; Indique là où les investissements doivent (ou ne doivent pas) être effectués; Fournit d excellentes vues d ensemble aux banquiers et aux employés; Sert de fondement à des systèmes de tableaux de bord équilibrés axés sur la stratégie; Permet de communiquer les intentions de l organisation à l ensemble des parties prenantes, pour la mise en œuvre réussie de la stratégie. Page 35

36 5-3- Les Autres caractéristiques des CS : Les cartes «secondaires»: Étape 3 : La plupart des entreprises se servent de leur carte générale comme point de départ afin d élaborer des cartes et des tableaux de bord pour les échelons subalternes. La politique indique comment, dans la pratique courante, les cartes secondaires s articulent avec la carte générale. Page 36

37 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne (forces et faiblesses) Évaluation des fonctions principales au sein de l organisation: Management Finance Marketing Production Ressources humaines R-D Page 37

38 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement externe (opportunités et menaces) PESTE Demande (marché) Offre (concurrence ) Page 38

39 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne Environnement interne Orientations stratégiques Faire les choses autrement: INNOVER Page 39

40 Innover c est introduire un changement dans: un produit ou un service un procédé de production l organisation de l entreprise, le mode de commercialisation Page 40

41 Les opportunités d innovation Les pistes de recherche d idées L écoute des clients L observation Les opportunités technologiques (transfert technologique) Les contacts pris par les collaborateurs d entreprises La documentation les techniques de veille technologique Faciliter la circulation de l information Encourager la créativité à l interne les techniques de l intelligence économique Page 41

42 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne Environnement interne Orientations stratégiques mission Révision de la mission en fonction des diagnostics effectués et des orientations stratégique retenues Mission: Énoncé décrivant la raison d être de l entreprise Page 42

43 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne Environnement interne Orientations stratégiques mission vision Énoncé décrivant l essentiel de ce à quoi les dirigeants de l organisation aspirent Page 43

44 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne Environnement interne Orientations stratégiques mission vision objectifs Page 44

45 Les objectifs stratégiques SMART Spécifiques,Mesurables,Appropriés,Réalistes.Temporel Exemple, Orientés vers un marché géographique déterminé, avec une gamme de produits donnée, prendre une part de marché prévue, dans un délai déterminé. Exemple, la carte «au sein de l organisation» reflète généralement les stratégies des activités, par zone géographique, par produit, par service ou par groupe. La CS «interne» donne des détails sur des stratégies propres à des axes précis. Page 45

46 5-4- Les recommandations pour réussir la mise en place d une carte stratégique : Étape 4 : Élaborer le tableau de bord prospectif : Formuler les objectifs stratégiques, Définir les facteurs clés de succès, Définir les initiatives internes, Définir les moyens de mesure. La politique se penche également sur l intégration de la cartographie stratégique, des plans d action, du processus de budgétisation des outils et des techniques de gestion. Page 46

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48 5-5- La Présentation Finale: Étape 5 : Déployer les objectifs dans l organisation : Page 48

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50 6- Un Cas Réel: Les entreprises qui ont du mal à exécuter leur stratégie trouveront dans les cartes un moyen avantageux de réfléchir à leurs initiatives stratégiques. Les outils, les techniques et les étapes que décrit la nouvelle politique permettent aux organisations s adopter efficacement. Les étapes à suivre : Voici les cinq étapes à suivre par une entreprise industrielle/commerciale pour la mise en place d un bon BBSC, c.à.d., une CS et un TB, qui décrivent la politique des objectifs stratégiques au sein des axes des finances, des parties prenantes, des processus d affaires internes et de l'apprentissage organisationnel Page 50