Par rapport à celle d un système d information classique, la

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1 w w w. b e s t p r a c t i c e s - s i. f r ÉDITORIAL Revenir aux fondamentaux «Et vous, comment faites-vous?» : cette interrogation résume bien la philosophie de Best Practices Systèmes d Information. Ce nouvel outil d information au service des DSI vous proposera, deux fois par mois, les meilleures pratiques à mettre en œuvre pour optimiser les systèmes d information et devenir encore plus efficace au quotidien. A l ère de l information instantanée sur Internet, et de la multiplication de sites Web obèses de news qui tournent en boucle, la vitesse compte plus que le fond. Le trop-plein d informations inutiles forme désormais un bruit au travers lequel il est de plus en plus difficile de prendre du recul. C est pourtant ce besoin d analyse et de profondeur que les DSI doivent aujourd hui, plus que jamais, s approprier. Cette exigence s exprime dans tous les domaines du management des systèmes d information : les relations avec les utilisateurs, les directions métiers, les directions générales et les fournisseurs, l anticipation des évolutions technologiques et la gestion au quotidien de la DSI... C est l ambition de Best Practices Systèmes d Information : faire partager les meilleures pratiques des DSI, pour les DSI. En privilégiant les expériences concrètes et un contenu utile. SOMMAIRE Études de cas - Ludovic Tassy, DSI du groupe Afflelou : «Privilégiez un éditeur qui assure lui-même le service» Études de cas-analyse - «Le SI structure la relation de pouvoir en faveur du franchiseur» Technologies - Voix et téléphonie sur IP Management - Faut-il devenir une référence client? Biblio - De l ordre dans l information La chronique d Olivier Séhiaud «Et vous? Comment faites-vous?» S u n Tz u RÉSEAUX DE FRANCHISE - MARKETING Comment Alain Afflelou a centralisé sa base de connaissances par Philippe Rosé Par rapport à celle d un système d information classique, la gestion d un réseau de franchise introduit trois difficultés supplémentaires. D abord une forte dispersion géographique des points de vente. Ensuite, des utilisateurs plus difficiles à gérer dans la mesure où ils ne font juridiquement pas partie intégrante de l entreprise. D où d inévitables velléités d indépendance, voire d indifférence. La troisième difficulté réside dans la nécessaire transparence qu un franchiseur doit à ses franchisés. Même si le premier entend bien conserver le «pouvoir technologique». «Les technologies de type intranet représentent une véritable opportunité pour renforcer un contrôle de type informel dans la franchise», expliquent Henri Isaac, maître de conférences à l Université Paris-Dauphine et Jacques Boulay, professeur de marketing à l ESSCA, dans une étude consacrée à l impact des technologies de l information dans les réseaux de franchise (voir l interview d Henri Isaac, p. 5). Et les deux enseignants de préciser : «D une part, elles facilitent la mise en œuvre d actions dans les domaines de la socialisation et de la formation du réseau. D autre part, le développement de bases de connaissances permet de capitaliser les expériences et de renforcer l intégration du réseau par le partage des savoirs et des pratiques. Enfin, les potentialités de l intranet permettent d envisager une large palette de fonctionnalités (assistance en ligne, classement des points de vente, formation, etc.) qui participeront à l unité du réseau». Le DSI d Afflelou a précisément mis l accent sur la qualité de la base de connaissances, la centralisation des informations et la capacité de l outil (le progiciel Minos d Isys) à se décliner à l international. Ludovic Tassy, DSI du groupe Alain Afflelou «Pour contrôler les exigences des utilisateurs, je leur demande systématiquement de déterminer le gain attendu : une fois sur deux, ils ne savent pas répondre» L essentiel pour les directions de systèmes d information francophones N 1 - lundi 14 avril euros

2 ÉTUDE DE CAS - MARKETING Ludovic Tassy, DSI d Alain Afflelou : «Privilégiez un éditeur qui assure lui-même le service» Propos recueillis par Philippe Rosé Le premier groupe européen de franchise d optique a refondu son système d information marketing. Depuis deux ans, son DSI, Ludovic Tassy, a mis en place les fondamentaux technologiques et applicatifs pour centraliser les données sur le réseau de boutiques. Et améliorer cohérence et qualité des informations. BPSI. Pourquoi avoir fait évoluer votre système d information marketing? Ludovic Tassy. Lorsque je suis arrivé à tête de la direction des systèmes d information en avril 2006, ma première mission a été de mettre à plat l outil destiné à gérer les informations concernant notre réseau de franchise, fort de 872 magasins. Notre cœur de métier est en effet d animer un réseau de magasins franchisés. Il y a trois ans, Alain Afflelou a lancé pour le groupe le projet «Vie du réseau», dont le point d orgue est la construction d un historique de la société dans une base de données. A l époque, Alain Afflelou avait souhaité «une centralisation de l outil et des connaissances». Mon prédécesseur avait mis en place un outil qui présentait l inconvénient de ne pas être suffisamment communicant. Notre contexte d alors était caractérisé par le fait que chaque personne construisait et gérait sa propre base d informations, une simili base de données. Cette situation présentait un inconvénient majeur : les informations restaient très segmentées et, surtout, ne présentaient pas la même qualité selon l interlocuteur. L information très morcelée induit, par définition, des problèmes de cohérence. BPSI. Quels ont été les critères de choix du produit? L.T. Il est important, pour nous, de choisir un éditeur qui est également celui qui intègre sa solution, ce qui n était pas le cas de l autre produit en concurrence. Du fait de mes expériences passées, j estime que cette voie est la plus intéressante. En outre, nous avons privilégié un éditeur de taille «humaine». Dans des groupes plus importants, la réactivité est largement moins bonne, il faut rentrer dans des roadmaps précises et contraignantes et, il faut bien le dire, l écoute du client n est souvent pas la même! Parmi les critères de choix, nous avons également privilégié la sécurité pour faire en sorte qu aucune donnée ne sorte de l entreprise. Nous n avons donc pas de données en local ou sur les ordinateurs portables. Les informations sont centralisées et consultables selon les profils utilisateurs. Enfin, il nous fallait également un produit autonome qui puisse faire partie d une suite ERP, afin d anticiper au maximum l évolution de notre système d information. En effet, depuis quatre ans, le déploiement de l entreprise à l international est intensif, notamment en Espagne où le nombre de magasins a quasiment doublé sur cette période. La demande a été lancée auprès de l éditeur en janvier 2007 pour une mise en production en juin. Aujourd hui, cinquante collaborateurs, dans les services animation du réseau des franchisés, au juridique, à la prospection commerciale et à la direction générale, utilisent la base et nous sommes en cours d extension, en particulier à l international, avec la Belgique, l Espagne, la Suisse et le Luxembourg. BPSI. Quelle a été la démarche? L.T. Nous voulions trouver un outil logiciel et, surtout, trouver le bon. Nous avons fait appel au CXP, cabinet spécialisé dans l évaluation des solutions progicielles, qui nous a aidés à identifier les produits susceptibles de répondre à notre problématique. Nous avons procédé par une série de questions-réponses avec le CXP pour définir nos besoins. Cette étape n avait rien de trivial dans la mesure où, dans le groupe, la culture projet n était pas assez développée. Nous avons obtenu une première sélection de six outils, que nous ne connaissions pas. Deux ont été en short list. Nous sommes donc restés en retrait des éditeurs. Cela fait gagner du temps et évite de multiples réunions avec les fournisseurs. On peut ainsi mieux se concentrer sur le décryptage des réponses. Au final, nous avons sélectionné Minos CRM, d Ysis Groupe (groupe Ordirope). BPSI. Qu est-ce qui a vraiment changé pour les utilisateurs? L.T. Lorsque les utilisateurs veulent les informations concernant les franchisés, ils se connectent désormais à un seul endroit. Et l information est fiable dans la mesure où ce ne sont pas les franchisés qui saisissent l information. Ils ont autre chose à faire que d alimenter une base de données. Ce sont nos propres collaborateurs, sur le terrain, équipés de PC avec une carte 3G qui collectent les informations. C est un énorme gain de temps : auparavant, sur une semaine de cinq jours, ils passaient au moins une journée à saisir des comptes rendus de visite sur 2 Best Practices - Systèmes d Information - N 1-14 avril 2008

3 ÉTUDE DE CAS - MARKETING «Dans des groupes plus importants, la réactivité est largement moins bonne, il faut rentrer dans des roadmaps précises et contraignantes et, il faut bien le dire, l écoute du client n est souvent pas la même!» Ludovic Tassy, DSI du groupe Alain Afflelou des formats différents, d où des informations qui, à un moment donné, ne sont pas au même niveau. Il y a un lien entre le back office et l outil de CRM, avec des accès sécurisés et des profils d utilisateurs : auparavant, nous produisions des CD. BPSI. Quel sont les points les plus difficiles à gérer? Les dix Best Practices de Ludovic Tassy Lorsque vous ne connaissez pas ou peu l offre disponible, faites-vous aider par des consultants (le CXP par exemple). Privilégiez les éditeurs à taille humaine pour davantage de réactivité. Pour déployer à l international, il faut standardiser au maximum et partager les bonnes pratiques. Privilégiez un éditeur qui fait lui-même le service autour de ses produits, il est généralement plus impliqué dans la réussite du projet. Demandez systématiquement aux utilisateurs de déterminer le gain attendu : une fois sur deux, ils ne savent pas répondre. Faites appel à un consultant chargé de faire le lien entre les utilisateurs et l éditeur. Passez suffisamment de temps avec les utilisateurs : c est le meilleur moyen d identifier leurs difficultés et de mesurer leur adhérence aux projets. Toujours trouver un sponsor, au plus haut niveau possible dans l entreprise, qui s implique. Toutes les demandes d évolution des applicatifs doivent être validées par la DSI. Centralisez les données pour assurer la qualité et la cohérence des informations. Pour des organisations très décentralisées et géographiquement dispersées, privilégiez une approche de type portail. L.T. Ce qui est compliqué est, d une part, de bien faire s exprimer les utilisateurs sur leurs besoins. En tant que DSI, je passe beaucoup de temps à rencontrer les utilisateurs pour estimer leur ressenti et identifier leurs problèmes. C est fondamental dans notre métier. D autre part, il faut trouver le bon sponsor. Dans notre cas, il s agit de notre secrétaire général, Eric Lesieur, qui a une vision très tournée vers les franchisés. Si le DSI est force de proposition, et il doit l être, il importe aussi que, en face, il y ait une écoute : c est tout l intérêt d avoir un sponsor très impliqué dans les projets systèmes d information. Cela tombait bien : notre secrétaire général souhaitait renforcer les actions d animation de notre réseau mais, évidemment, pas sans des outils adaptés. BPSI. Comment la DSI s organise-t-elle dans ce contexte? L.T. L équipe de la DSI regroupe une quinzaine de personnes, y compris trois consultants externes. L organisation de la DSI repose sur une équipe technique et une équipe projet qui est elle-même organisée selon trois axes : la comptabilité/finance/ facturation, nous sommes en effet centrale de paiement pour nos franchisés, le support des 35 succursales et les relations avec les franchisés, notamment pour l animation du réseau et l extranet. Le projet a représenté 120 jours-hommes et nous avons respecté les délais prévus. Un consultant a fait le lien entre les utilisateurs et l informatique, dans une perspective de relation maîtrise d ouvrage-maîtrise d œuvre. Ce consultant externe représente également un lien entre les utilisateurs et l éditeur de logiciels. Mais, bien sûr, toute les adaptations et les modifications sont validées par la DSI. De toute façon, si les utilisateurs n étaient pas satisfaits, j en entendrais parler tous les jours! 14 avril N 1 - Best Practices - Systèmes d Information 3

4 ÉTUDE DE CAS - MARKETING BPSI. Les utilisateurs ne vont-ils pas en demander encore plus? L.T. Oui, et c est la rançon de la gloire! Les utilisateurs ont tendance à s adresser directement aux consultants pour faire évoluer la solution. Il faut donc les freiner dans leurs ardeurs! Pour gérer cette situation, je demande systématiquement aux utilisateurs de déterminer le gain attendu : une fois sur deux, ils ne savent pas répondre. L approche par le ROI est intéressante et indispensable. J aime que l on me démontre la rentabilité d un projet ou d une évolution du système d information. Même si on me rétorque que c est impossible de déterminer un ROI, en réalité, c est toujours possible car il ne s agit pas de se limiter aux seuls aspects financiers. Notre modèle s apparente beaucoup à celui d une société de services. Les utilisateurs, donc les clients internes, doivent savoir que chaque projet et chaque demande d évolution consomme des ressources humaines et financières. Donc : ROI pour tout le monde! Le plus compliqué, dans notre groupe, est de s adapter à l agilité et à des collaborateurs qui ont mille idées par jour. BPSI. Quelle est la prochaine étape? L.T. A terme, nous nous orientons vers une approche de type portail, pour connecter nos franchisés et nos fournisseurs. Le principe, pour les autres pays, est de proposer la même base pour tout le monde. Certes, il faut traduire les interfaces, mais la nature du métier, de nos problématiques et de nos processus est similaire quelle que soit la géographie. Tout ce qui a été développé dans un pays a vocation à être transposable et transposé dans un autre. C est la notion même de partage de best practices. Nous envisageons également l extension à d autres pays et la mise en place d un outil d analyse (Dimensional Insights). D autant que nous nous orientons vers une dématérialisation maximale, et nous utilisons déjà l EDI pour nos échanges avec les fournisseurs et les franchisés. Dans un monde idéal, il n y a plus de papier! LES BEST PRACTICES DE L ÉDITEUR «Ne jamais aller trop vite» Par Cédric Lavagna, directeur d Isys Groupe P our mener dans les délais et appliquer le cahier des charges d un tel projet, il importe d être pragmatique et de se focaliser sur les actions métier. Isys Groupe part toujours, dès l avant-vente, d une maquette à partir de cas concrets, montrant par exemple dans le cadre d Alain Afflelou comment va évoluer la gestion des relations avec les franchisés. Cette démarche de maquettage est enrichissante pour les DSI. Elle leur permet de prendre le temps d étudier concrètement les différentes solutions disponibles sur le marché. C est d autant plus important que le marché du CRM est mature et que les offres sont nombreuses et souvent riches de fonctionnalités. Il est toujours intéressant que le décideur du projet demande à l éditeur de rencontrer des utilisateurs et des responsables projets d applications déjà réalisées. Une fois le prestataire sélectionné, le projet doit se focaliser sur ce qui est prioritaire et sans aller trop vite. L équipe va alors définir plusieurs phases pour pouvoir monter en puissance de manière progressive et garder une dynamique chez les utilisateurs. 4 Best Practices - Systèmes d Information - N 1-14 avril 2008

5 ÉTUDE DE CAS - MARKETING - ANALYSE «Le système d information structure la relation de pouvoir en faveur du franchiseur» Henri Isaac, maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris-Dauphine. BPSI. Comment s insèrent les systèmes d information dans les réseaux de franchise? Henri Isaac. Les technologies de l information sont très présentes dans les réseaux de franchise, dans les activités d interface entre le siège et les points de vente. Toutes les fonctions d échange sont touchées. Les réseaux de franchise fonctionnent avec des contrats particuliers qui font que le franchiseur impose son système d information à ses franchisés, sur une base «à prendre ou à laisser». Il peut, bien sûr, y avoir des degrés d autonomie, mais la relation contractuelle est asymétrique : même si de plus en plus de franchiseurs font participer des représentants des franchisés à l évolution des SI du réseau, les compétences technologiques et le pilotage du système informatique restent du domaine exclusif des premiers, soulignant ainsi leur pouvoir technologique. Cependant, pour les franchisés, une telle approche procure deux avantages : d une part, le plus souvent, ils ont peu de compétences dans ce domaine et se reposent sur les systèmes d information proposés par le franchiseur. D autre part, les franchisés s insèrent dans un réseau pour développer leur chiffre d affaires, et le système d information du franchiseur participe à cet objectif. Les systèmes d information facilitent en effet la redescente d information et homogénéise les bonnes pratiques. Le franchisé peut ainsi recevoir une information de meilleure qualité, plus récente et plus consistante de la part du franchiseur tandis que ce dernier dispose d un retour plus rapide sur les résultats du terrain. La réalité est toutefois plus complexe : on oscille entre indépendance et structure plus hiérarchique. BPSI. Quel est le bon dosage? H I. L efficacité repose sur un pouvoir central fort afin que les franchisés puissent standardiser leurs pratiques à travers les systèmes d information. Pour le franchiseur, il faut trouver un subtil équilibre entre la contrainte et l autonomie. Et tenir compte des «super franchisés» qui disposent d un pouvoir de négociation! Mais plus le contrat est draconien, plus cela favorise les comportements opportunistes et créatifs des franchisés. Et plus cela renforce l utilisation des technologies comme moyen de contrôle. Par exemple, une grande marque de textile a installé des puces RFID pour éradiquer la vente de produits contrefaits par ses propres franchisés asiatiques! En général, le système d information contribue à structurer la relation de pouvoir en faveur du franchiseur. La maîtrise technologique des SI permet en fait au franchiseur de ne laisser filtrer que les éléments d information qu il lui semble utile de partager tandis qu il peut accéder, de son côté, de plus en plus rapidement et quand il le souhaite, à l activité des points de vente. Ce phénomène peut produire des réactions d agacement de la part des franchisés. BPSI. Comment se positionnent les réseaux de franchise par rapport à la grande distribution? H. I. La franchise peine à mesurer l apport du système d information. Les franchiseurs sont d ailleurs fort peu diserts sur le rôle des systèmes d information. Ceux-ci sont essentiellement utilisés pour le reporting et le contrôle des franchisés. Cela dit, les réseaux de franchise sont beaucoup plus avancés que les groupes de grande distribution. Il est consternant de constater à quel point ces derniers souffrent d un paradoxe : ils privilégient une culture low cost mais sont incapables de considérer que le système d information constitue un facteur de réduction des coûts! A l exception de groupes anglo-saxons comme Wal Mart ou Tesco, qui mettent en œuvre de vraies stratégies technologiques. La franchise a intégré beaucoup plus rapidement le rôle des systèmes d information, facilité par le fait que, culturellement, le réseau s impose comme mode d organisation privilégié dans le monde de la franchise. BPSI. Internet ne bouscule-t-il pas le jeu? H. I. Le problème avec Internet est que cela modifie les frontières des zones de chalandise, bases de la construction des réseaux de franchise. En d autres termes, une partie du chiffre d affaires autrefois capté localement, par des franchisés, se déporte vers le franchiseur si celui-ci met en place un site de e-commerce. C est par exemple le problème qu ont eu les franchisés du voyagiste Nouvelles Frontières lorsque le groupe a vendu ses produits directement sur son site. Par ailleurs, un franchisé peut-il créer son propre site de e-commerce pour accroître son chiffre d affaires? Pas toujours. Cela dépend du type de contrat qui le lie à son franchiseur. Pour en savoir plus Propos recueillis par Philippe Rosé Contrôler les réseaux d entreprise avec les technologies de l information, par Jacques Boulay et Henri Isaac avril N 1 - Best Practices - Systèmes d Information 5

6 BEST PRACTICES - TECHNOLOGIES Voix et téléphonie sur IP par Jérôme Delion L adoption de la VoIP et de la ToIP est favorisée par les économies générées, notamment pour les communications dans les entreprises multisites : pour celles qui ont un trafic important, les gains sur la facture téléphonique sont quasi immédiats, avec des débits intéressants permis par les offres DSL. Migrer vers la voix sur IP permet de s affranchir des opérateurs de télécommunications traditionnels. Les domaines où les réductions de coûts s exercent sont nombreux : diminution de la facture opérateur, baisse des coûts de la téléphonie mobile liés au roaming, consolidation des factures, réduction des dépenses de maintenance, de réorganisation des lignes, auto-administration du réseau, déploiement applicatif facilité, optimisation de la bande passante 1. Ne pas confondre VoIP et ToIP La voix sur IP (VoIP) est une technologie qui assure le transport, par le protocole IP, des flux de voix sur les réseaux de données MPLS, à la place du réseau téléphonique classique (commuté). Il ne faut donc pas confondre VoIP et ToIP (téléphonie sur IP) : la première concerne les communications entre sites et ne nécessite pas de changement des PABX. La seconde passe par le remplacement des PABX et l installation sur le réseau local d un gestionnaire d appels et de terminaux IP à la place des combinés classiques. 2. Intégrer la VoIP dans la refonte du système d information Profitez de la modernisation de l ensemble de vos infrastructures réseaux pour intégrer de la voix sur IP. Ne négligez pas l effort financier à consentir pour mettre à niveau la qualité du réseau (qualité de service, des matériels et des logiciels, disponibilité ). 3. Effectuer une étude préalable des besoins et une étude d opportunité Il est essentiel d avoir une vue exhaustive sur les coûts de télécommunications et de téléphonie, variables indispensables à la construction d un business plan et d un retour sur investissement. Il importe également de prendre en compte le périmètre, le planning, la sécurité, les ressources à mettre en œuvre. Etudiez les besoins des utilisateurs, par exemple pour la messagerie unifiée, la possibilité d utiliser le téléphone sur les micro-ordinateurs portables, le travail collaboratif (travail à distance sur un même document) ou l intégration de la voix dans les processus métier. 4. Analyser l existant Avant de lancer tout projet, il importe d effectuer un audit des architectures et des systèmes existants, notamment les réseaux locaux ou étendus, les applicatifs et les services associés concernés par la voix sur IP, ainsi que les caractéristiques et comptabilités des équipements. 5. S appuyer sur les standards Le standard principal à prendre en compte est celui de l UIT (Union internationale des télécommunications), le H323, mais il existe également le SIP (Session Initiation Protocol), celui de l IETF (Internet Engineering Task Force), qui spécifie les fonctions essentielles (gestion des files d attente, des renvois, des transferts et appels multiples, serveur vocal ). 6. Prévoir l évolution de la qualité de service Anticipez les évolutions de qualité de service, notamment pour les trois critères de base : l intégrité (cryptage), la disponibilité (prévoir une redondance des équipements) et la confidentialité (détection d intrusions ). Intégrez également dans la qualité de service le besoin d éviter le hachage de la voix et la transmission en temps réel. Des seuils techniques existent. 7. Définir des scénarios Bâtissez plusieurs scénarios techniques pour la migration vers la voix sur IP. Privilégiez une migration progressive, avec l évolution des commutateurs par ajout d extensions, plutôt qu une migration rapide. Une migration progressive présente l avantage de mixer les services sans remettre en cause les investissements à court terme mais l inconvénient de complexifier l opération et de maintenir des compétences en téléphonie classique. La migration rapide réduit d emblée les coûts d exploitation, accélère la convergence voix-données, mais comporte des risques, inhérents aux méthodes de type «big bang». Troisième approche : l infogérance auprès d un opérateur ou d un intégrateur. Avantage essentiel : un investissement limité pour les équipements mais, côté inconvénients, on notera la nécessité de sécuriser les relations contractuelles (engagement de services). 8. Tester et retester Prévoyez une période de test suffisamment longue, durant laquelle seront vérifiés la qualité de service, (appels entrants et sortants, à partir de multiples terminaux), la facilité d administration et de maintenance (gestion des configurations, des parcs matériels, de la facturation, des routages et des incidents), le déclenchement des procédures et des plans de secours, les tests d intrusion, l adéquation du système aux utilisateurs nomades... Prévoyez un timing précis, en incluant les temps de formation de tous les utilisateurs et des 6 Best Practices - Systèmes d Information - N 1-14 avril 2008

7 BEST PRACTICES - TECHNOLOGIES impondérables. Prenez également en compte les changements de compétences parmi les informaticiens et/ou les équipes télécoms. 9. Ne pas oublier le retour sur investissement Calculez précisément le ROI, sachant que les investissements en VoIP sont généralement supérieurs de 30 % à ceux d une infrastructure de téléphonie classique. Les sources de coûts à prendre en compte sont multiples, donc souvent complexes à isoler : coût des matériels de remplacement, (hubs, switchs, routeurs, terminaux IP, fax, équipements de secours ), redimensionnement du réseau, intégration des coûts du nomadisme, coûts du stockage des messages, intégration des annuaires, outils de cryptage, ressources humaines, mise à niveau des autocommutateurs 10. Sélectionner les fournisseurs avec des critères objectifs Définissez des critères précis de choix des fournisseurs : catalogue de services, compétences des équipes, interopérabilité des technologies, engagement sur le timing de déploiement, évolutivité des solutions proposées, mécanismes de sécurité, respect des normes et standards, engagement de qualité de services Attention au choix de l intégrateur : la VoIP et la ToIP sont des technologies encore récentes, qui doivent encore gagner en maturité. D où l importance des prototypages et des maquettages. Pour en savoir plus Téléphonie sur IP, par Laurent Ouakil et Guy Pujolle, Eyrolles, 2007, 454 p. La Voix sur IP : Déploiement des architectures, par Olivier Hersent, David Gurle, Jean-Pierre Petit, Pascal Viginier, Dunod, 2006, 749 p. VoIP à 200 %, par Theodore Wallingford, O Reilly, 2006, 323 p. Ils ont mis en œuvre Boulanger - Après une analyse de ses environnements téléphoniques existants, Boulanger a identifi é une problématique de continuité de service ainsi qu une obsolescence du parc. La première phase du déploiement du réseau de téléphonie sur IP (avec Orange BS et Mitel) de Boulanger a concerné les deux sites du siège dans le Nord, soit environ 700 postes IP. Le groupe met en place un programme de déploiements avec une prévision de 10 à 20 magasins par an. Au total, le réseau de téléphonie IP de Boulanger représentera à la fi n du déploiement de tous les magasins postes. Au total, Boulanger dispose d une capacité à gérer appels par jour et projette de mettre en place un numéro d appel unique national qui devrait porter ce chiffre au-delà de appels entrants quotidiens. Groupama - Groupama Epargne Salariale, fi liale de Groupama, a déployé une solution Cisco dimensionnée pour 120 utilisateurs (incluant le support et la maintenance. Objectif : diminuer les charges de facturation, mettre en œuvre des liaisons de plusieurs installations téléphoniques depuis un seul et même réseau et prendre en compte le volume variable des appels entrants, conditionné par les évolutions des marchés boursiers et les différentes décisions gouvernementales. La prochaine étape sera la refonte du centre d appels et la mise en place de nouveaux services comme la consultation, en mode sécurisé, du montant des avoirs pour chacun des clients, à partir de son serveur vocal. Une autre étape consistera à mettre progressivement en œuvre des fonctionnalités complémentaires de type Voice Callback (architecture fonc- tionnelle permettant aux clients d être rappelés automatiquement, en cas d indisponibilité d un agent). Eurosport - Suite au regroupement des équipes d Eurosport sur un seul site, 600 postes ont migré vers la ToIP (avec Telindus). La hot-line informatique est désormais capable de brancher elle-même un poste téléphonique sur le réseau. «Les utilisateurs peuvent notamment gérer l historique de leurs appels depuis leur poste de travail, joindre un correspondant d un clic, etc.», explique Thierry Landeau, Responsable Téléphonie d Eurosport. Le déploiement des 600 postes IP a également été l occasion d homogénéiser le parc : aujourd hui, la direction informatique n a plus que deux types de combinés à gérer, contre une demi-douzaine précédemment. Groupe France Mutuelle - «Nous souhaitions être encore plus proches de nos adhérents en mettant en place une solution de téléphonie, qui vient se substituer à des PABX vieillissants, et un couplage téléphonie/informatique. Ce système devait nous permettre d identifi er immédiatement les appels entrants et d accéder plus rapidement aux informations relatives à l appelant», explique Michel Gaudillère, directeur des systèmes d informatique pour GFM. L opérateur Vanco a conçu un VPN reliant quatorze sites sur le territoire français et supportant un service de ToIP pour 200 utilisateurs. En partenariat avec Marchés & Contrats Technologies de l Information 14 avril N 1 - Best Practices - Systèmes d Information 7

8 BEST PRACTICES - MANAGEMENT Faut-il devenir une référence client? Par Dominique Herbert Les fournisseurs ont enfin compris que leur crédibilité passe par une mise en avant de leurs clients, même si la plupart éprouvent des difficultés pour optimiser leur communication sur ce terrain. Un DSI doit-il jouer cette carte? Oui, mais à certaines conditions pour ne pas vendre son âme au diable. Une étude réalisée en novembre dernier par l IT Services Marketing Association auprès de 364 entreprises américaines a montré que l avis des clients des fournisseurs de technologies de l information constitue le premier critère d influence du choix. Sur une échelle de 1 (pas d influence) à 5 (très important), l avis des clients est positionné à 4,1. De fait, on ne voit quasiment plus de communiqués de presse sans l inévitable citation du DSI ou d un chef de projet qui louange son fournisseur. Avec, il faut bien le reconnaître, une dose de langue de bois. Il n empêche : pour un DSI, il peut être intéressant d accroître sa visibilité personnelle et de mettre en avant la réussite de ses projets, à travers la communication des fournisseurs. Les avantages sont en effet nombreux : d abord pour le DSI lui-même, vis-à-vis des entités métier et de sa direction générale, mais aussi en externe, pour attirer l attention sur ses compétences, surtout en période de recherche d un nouveau poste. Ensuite, pour les équipes de la DSI, dont la qualité est mise en avant et, enfin, pour l entreprise, dont l image se trouve valorisée vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires et de ses partenaires. Mais cette démarche ne s improvise pas car elle comporte des risques : il importe d être attentif à tous les aspects avant de répondre favorablement aux innombrables sollicitations des fournisseurs. Trois questions méritent une attention particulière : que va-t-on me faire dire? Quel est mon engagement vis-à-vis du fournisseur? Quelles contreparties puis-je négocier? Le discours : attention au choc des mots Ce que vous fera dire votre fournisseur est, par définition, destiné à être largement diffusé, sur différents supports (presse écrite, Web, livres blancs ). Souvenez-vous qu il n y a pas que dans les séries américaines policières que «tout ce que vous direz pourra être retenu contre vous». Par qui? Par vos équipes, votre direction générale, vos utilisateurs, voire les clients de votre entreprise. Il faut donc bien choisir les mots, ce qui est d ailleurs un exercice difficile : si vous êtes trop langue de bois, vous risquez le ridicule, si vous êtes trop franc, il vous le sera reproché un jour ou l autre. D abord, ne louangez pas à l excès votre fournisseur. Celui-ci essaiera de tirer le maximum de votre part : restez dans l objectivité et veillez à la cohérence du discours. Dire du bien d un produit qui, de notoriété publique, ne fonctionne pas ou est bourré de bugs se retournera contre vous. Ne mentez pas, surtout si vos utilisateurs et vos chefs de projets savent que ce que vous affirmez, par exemple sur la réactivité des équipes du fournisseur (celui-ci vous demandera systématiquement votre avis sur ce point) ou la qualité intrinsèque du produit, est sujet à caution. Il en va de votre crédibilité en interne et vis-à-vis de votre communauté professionnelle. Consultez vos équipes pour identifier d éventuels dysfonctionnements ou difficultés potentielles qui ne se manifesteraient qu après publication de votre témoignage. Par ailleurs, ne critiquez jamais ouvertement par écrit les concurrents de votre fournisseur. Vous pourriez avoir besoin un jour d une solution alternative. Enfin, validez systématiquement les citations qui vous sont attribuées : il en va de votre réputation, notamment pour les propos repris dans les communiqués de presse. Arbitrez entre de multiples sollicitations Il existe des DSI que l on voit partout, vous les avez sûrement rencontrés! Devenir une référence client pour un fournisseur est consommateur de temps : le nombre de sollicitations peut vite devenir ingérable, entre les interviews pour la presse, la participation à des tables rondes, les petits déjeuners avec des prospects, les séminaires et autres événements plus ou moins ludiques. Fixez-vous des limites : vous n avez pas le temps de courir les événements clients de votre fournisseurs, ni de répondre à une demi-douzaine d interviews par semaine. Et assurez-vous que votre fournisseur comprend bien les impacts pour vous, en termes de temps, de toutes ses initiatives marketing. Par ailleurs, faites-vous préciser par écrit ce que l on attend de Qui sont les fournisseurs les plus proches des DSI? L Observatoire Marchés & Contrats Technologies de l Information, dont les résultats 2007 viennent de paraître, a établi pour la deuxième année consécutive son classement des fournisseurs selon leur degré de proximité avec les DSI. En tête de liste : 1. Cegid 2. Atos Origin 3. GFI 4. Staff & Line 5. Cartesis Pour en savoir plus : le classement complet est accessible sur 8 Best Practices - Systèmes d Information - N 1-14 avril 2008

9 BEST PRACTICES - MANAGEMENT vous : s agit-il de témoigner dans les médias, de participer à des tables rondes, de cautionner des livres blancs, de participer à des webcasts? Et sur certains sujets, ce n est pas nécessairement le DSI qui est le mieux placé pour s exprimer mais un représentant d une direction métier ou un chef de projet. Négociez systématiquement des contreparties Les fournisseurs utilisent les témoignages des DSI pour gagner encore plus de contrats, dont de chiffre d affaires. Sauf à avoir des relations particulières avec votre fournisseur, il est inconcevable que celui-ci ne vous propose pas des contreparties. Mais n acceptez jamais de cadeau d une valeur disproportionnée (même s il est tentant de partir tous frais payés avec sa famille sous les tropiques) et encore moins de sommes d argent : il y aura toujours des traces quelque part. En revanche, négociez des contreparties raisonnables, par exemple une réduction supplémentaire sur le prix des licences (votre directeur financier ne vous le reprochera jamais), des mises à jour gratuites, des formations pour vous et vos équipes La plupart des fournisseurs, surtout anglo-saxons, ont élaboré des programmes spécifiques pour gérer les références clients : renseignez-vous auprès des DSI qui ont témoigné pour le même fournisseur pour identifier ce qui est possible. Cinq raisons de ne pas faire confiance à une référence client Le fournisseur mentionne seulement les références des clients satisfaits. Les références clients obtiennent des attentions particulières et des soutiens dans leurs relations avec leur fournisseur, que vous n aurez probablement jamais, à moins de devenir à votre tour une référence. Il se peut que le client bénéfi cie de services ou de remises pour sa collaboration. Est-il donc si objectif? Les références clients omettent de parler des erreurs coûteuses et des utilisateurs mécontents. Il n existe pas deux projets identiques. Le succès d une référence ne doit pas vous laisser croire à votre propre succès potentiel. Et cinq manières de tirer profit d une référence client Testez autant que possible les solutions proposées par les fournisseurs. C est toujours préférable à des témoignages. Avant de croire un DSI que vous ne connaissez pas, parlez d abord avec des DSI que vous connaissez. C est d ailleurs une bonne raison d activer davantage votre réseau. Si une entreprise est listée parmi les références clients, vous pouvez supposer que cette entreprise a eu de bonnes relations avec le fournisseur. Mais il vaut toujours mieux vérifi er pourquoi. Ne soyez donc pas paresseux. Lorsque vous appelez une référence mentionnée dans la liste proposée par le fournisseur, demandez-lui exactement ce qu elle a obtenu en retour. Soyez précis. Intéressez-vous à la qualité des services, à la réactivité du fournisseur et à ses délais de réponse lorsque vous aurez besoin de le contacter. Choisissez votre style LE STYLE LANGUE DE BOIS : les opinions sont très générales et ne sont guère utiles pour les DSI. Avantage : quasiment aucun, sauf à obtenir des contreparties de la part du fournisseur. Inconvénient : aucun, on ne vous reprochera rien, par définition, puisque votre citation est sans aucune valeur car elle ne répond pas à une question cruciale : «Et alors?». Exemple : «La plate-forme de supply chain de Manhattan Associates est une solution très paramétrable, permettant à la société de répondre très précisément à nos attentes. Nous avons également été particulièrement convaincus par le très haut niveau d expertise, d expérience et de professionnalisme démontré par l équipe de Manhattan Associates tout au long du processus de sélection.» Jean-Luc Vandenbussche, responsable de la logistique de 3 Suisses France. LE STYLE NEUTRE : Vous limitez les risques avec une opinion qui ne vous engage pas beaucoup. Avantage : on ne pourra rien vous reprocher. Inconvénient : votre citation sera difficilement reprise dans les médias pour cause de manque de pertinence. Exemple : «Grâce à son indépendance, Vanco nous a apporté l œil d un expert sur le marché et a pu, en toute objectivité, nous proposer une solution sur mesure et les produits les mieux adaptés à nos besoins.» Michel Gaudillère DSI, Groupe France Mutuelle. LE STYLE ENGAGÉ : les positions sont plus tranchées, avec mention des concurrents. Avantage : la franchise et une réputation de liberté de ton. Inconvénient : l image que vous donnez du fournisseur concurrent n est pas nécessairement celle ressentie par les autres DSI. Exemple : «Si Siebel nous permet d effectuer le suivi de contact client, le comptage des points et les campagnes , la solution 14 avril N 1 - Best Practices - Systèmes d Information 9

10 BEST PRACTICES - MANAGEMENT ne nous permet pas pour autant d effectuer une analyse comportementale fine de nos clients. Avec SPSS, nous effectuons des segmentations clients et élaborons des profils afin de mieux comprendre et cibler nos clients.» Brigitte Teillet, responsable du service études de CRMServices. LE STYLE BENCHMARK OBJECTIF : vous montrez que tous les fournisseurs ont leur chance. Avantage : passer pour un bon professionnel qui étudie le marché avant de décider. Inconvénient : les critères informels de choix sont rarement explicités pour les tiers. Et il manque systématiquement les noms des concurrents. Exemple : «Après avoir évalué diverses solutions de gestion des droits et de licences disponibles sur le marché, nous avons conclu que l offre Sentinel RMS de SafeNet fournissait les plus hauts niveaux de sécurité, tout en garantissant à nos équipes la flexibilité qu elles sont en droit d exiger. Nous avons également apprécié la proposition, la flexibilité et la proximité des équipes SafeNet.» Frédéric Camy- Peyret, R&D Modeling program Director chez Air Liquide. LE STYLE EXPERT : focalisez-vous sur les qualités de la solution, facilement démontrables. Avantage : vous restez dans votre rôle de client exigeant quant aux fonctionnalités des solutions. Inconvénient : s applique plutôt à des périmètres fonctionnels ou techniques limités. Exemple : «L un des atouts de la solution Streamcore est, qu en cas de problème, elle nous permet d identifier rapidement la source. Et dans bien des cas, les problèmes de saturation et de ralentissement ne sont pas dus au réseau mais aux applications La simplicité d exploitation des appliances StreamGroomers et de programmation des règles en font un outil de choix qui nous a permis d un seul coup de retirer deux grosses épines de notre pied : saturation des liaisons et refacturation.» Jean-François Cornet, IT Operations Director de Philips France. Ce que les fournisseurs font dire aux DSI pour le meilleur et pour le pire «Les utilisateurs ont été stupéfaits par la simplicité d utilisation de la solution NOHETO WCM et par la rapidité de prise en main.» Jean-François Petrignani, chef de programme E- business, Air Liquide. «De par son expertise reconnue en matière de services dans le domaine des télécommunications et de l Internet, NCR s est logiquement imposé comme le meilleur partenaire pour notre projet Business Synchro.» Jean-Marie Debbasch, directeur Business Synchro, Bouygues Telecom Entreprises. «Capgemini a parfaitement appréhendé nos besoins et a proposé une démarche complète et rigoureuse correspondant à nos attentes. BEA WebLogic Integration répondait à nos exigences d interopérabilité et d utilisation des standards.» Frédéric Laurent, architecte SI et responsable de l intégration, Assistance publique-hôpitaux de Marseille. «System Code s est particulièrement distingué par la puissance de son référentiel et une simplicité d utilisation qui ont permis à nos équipes une prise en main rapide et effi cace.» Ronald Ubrig, responsable de la division des systèmes informatiques de l ENIM. «IBS Integrator répond parfaitement à nos besoins. Il s agit d une solution simple à utiliser et dotée de très larges fonctionnalités. Nous prévoyons d ailleurs un déploiement plus général à l ensemble de nos portails clients et applications métier nécessitant un interfaçage avec notre ERP.» Eric Lafagne, responsable informatique, Creuzet Aéronautique. «A l issue de notre phase de tests, la solution d Exalead s est très nettement démarquée des offres concurrentes. En plus d une grande facilité d installation et d un réel accompagnement du projet par ces équipes, la rapidité des recherches et la fi abilité du produit ont été à la hauteur de nos attentes.» Thierry Guinebertier, directeur des systèmes d information adjoint, SVP. «Nous avons retenu Atos Origin tout d abord pour son approche industrielle en matière de migration, qui s appuie sur une parfaite connaissance du GICR et du secteur de la retraite, mais aussi pour sa capacité à respecter ses engagements.» Joachim de Bernis, directeur de l organisation, Groupe Mornay. «Nous sommes très heureux de travailler avec Fujitsu sur ce projet phare.» Paula Oliver, directrice du développement, JCDecaux Airport. «Lorsque la solution EasyVista nous a été présentée, nous avons été immédiatement séduits par sa conformité au référentiel ITIL. Son interface très conviviale, la bonne intégration de ses différents modules, la possibilité de créer facilement des workfl ows, ses avancées fonctionnelles et son architecture full Web ont fi ni de nous convaincre.» Stéphane Dhuit, responsable de l informatique distribuée, Groupe MACSF. «La solution de Clarilog nous a véritablement changé la vie.» Pascal Bohnhomme, DSI, Jaillance. 10 Best Practices - Systèmes d Information - N 1-14 avril 2008

11 BEST PRACTICES - BIBLIO De l ordre dans l information par Laurence Essirart Alain Garnier, co-fondateur d Arisem, s attaque à l une des grandes questions que les DSI ne peuvent éluder : gérer des volumes en croissance exponentielle d informations de plus en plus déstructurées. Comment structurer l information? Avec des outils, qui peuvent être individuels ou collectifs. Les premiers regroupent par exemple les outils de communication (voix sur IP, mail, messagerie instantanée), les outils de représentation et de collecte des informations (Mind Mapping, bases de connaissances personnelles, outils de recherche), les outils d aide à la lecture (traducteurs, résumeurs, dictionnaires) et les outils d information (lecteur de flux RSS, outils de veille). Les outils collectifs rassemblent, entre autres, les outils référentiels (bases de connaissances et documentaires), les blogs, les outils de collecte et de filtrage sur le web, les moteurs de recherche et les platesformes de gestion du non-structuré tels que les portails. Pour chacun de ces outils, l auteur explique dans quels cas les mettre en œuvre et quelle productivité on peut en attendre. Il propose également une approche pour choisir les bons outils. «Choisir un outil, c est d abord choisir un projet : combien d outils formidables sont restés sur le bord de la route de l entreprise et n ont pas été utilisés faute de combattants!», avertit l auteur. La méthodologie recommandée est très classique : identification des besoins, analyse de l existant, évaluation de l écart et formulation d une recommandation. L approche de choix peut être transversale ou par métier. L auteur propose une grille d analyse de l information non structurée, baptisée F3CT, qui repose sur cinq éléments : la finalité de la communication (informer, ordonner, modifier ), la criticité de l information (stratégique, tactique, informative ), les types de liens (entre les individus et les groupes d individus), la temporalité de communication (temps réel ou long terme), les types d informations échangées (internes, externes, vidéo ). Pour Alain Garnier, «le non-structuré constitue un relais de croissance pour le système d information». Il se traduit par des gains de productivité. Pour les utilisateurs d abord, en facilitant la recherche et le partage de l information. Pour les fonctions de l entreprise ensuite, «par l amélioration progressive des rouages de la chaîne de valeur.» Pour les directions des systèmes d information enfin. L auteur dresse la liste des axes de la «gouvernance» dès lors que l on adresse la problématique du non-structuré : connaître le système, analyser ses principaux processus, connaître son niveau de maîtrise et de maturité, fixer des objectifs en termes d activité et de ressources et suivre son évolution par des indicateurs. On assiste par ailleurs, selon l auteur, à une transformation des valeurs : «Alors que la question de l information structurée relève d une forme masculine (comptage, comparaisons, seuils ), l information non structurée relève d une forme féminine et intuitive du monde (mots, sensations, images ). Or, les valeurs qui émergent aujourd hui sont bien celles- L Information non structurée dans l entreprise, usages et outils, par Alain Garnier, Editions Hermes Lavoisier, 2007, 245 p. Préface de Jean-François Pépin, délégué général du Cigref. là.» On aurait tort de voir dans la gestion de l information non structurée une simple problématique technique puisqu il s agit de mobiliser l intelligence collective! Dix idées à retenir 1. Une information n est pas par nature structurée ou non. C est l usage qui détermine son degré de structuration. 2. L information non structurée représente 99 % de l information que l on stocke sur son disque dur. 3. Le mail est l outil par excellence du non-structuré. 4. Les moteurs de recherche ont rendu possible une opération hors de portée pour un être humain : restituer des milliards de données en un seul clic. 5. Le premier pilier du capital immatériel est l organisation. Le deuxième est l humain, le troisième est celui des relations entre l organisation et le reste du monde. 6. Dès lors que l on conçoit que chaque élément d information produit par les individus est une forme de connaissance, on peut imaginer tout l intérêt de structurer ce flux d informations. 7. Certains projets de type moteur de recherche globaux à l entreprise sont des échecs car leurs initiateurs ont cru pouvoir résoudre en une seule implémentation et un seul outil toutes les problématiques liées à l accès à l information. 8. Les DSI ont l habitude de visualiser le SI en garantissant que les tuyaux fonctionnent. Ils doivent désormais se pencher à l intérieur de ces tuyaux pour voir quelles informations transitent et lesquelles doivent être mises en valeur. 9. L information non structurée ne déroge pas à la règle qui consiste à mettre en place des indicateurs pour modéliser l évolution des systèmes. 10. Le rôle de la DSI est d être pour les outils du non-structuré à la fois un laboratoire d essai sur les innovations et le garant d un accès universel à ces fonctionnalités. 14 avril N 1 - Best Practices - Systèmes d Information 11

12 LA CHRONIQUE D OLIVIER SÉHIAUD Ça va pas la tête? Ou pas Nous, DSI, sommes souvent démunis, face à la masse d informations qui nous submerge. Nous passons trop de temps à chercher. En vain quelquefois. C est d autant plus agaçant que la gestion de projet n attend pas. Puisse Best Practices Systèmes d Information combler un manque... Lorsque la rédaction de Best Practices Systèmes d Information m a demandé, avec insistance, de contribuer régulièrement à cette publication, j ai d abord refusé. Donner mes bonnes pratiques? Ca va pas la tête? C est vrai, j ai commis un ouvrage (DSI.con paru aux Editions 2020) que beaucoup d entre vous ont rangé consciencieusement dans leur bibliothèque, après l avoir lu, j espère. Un livre qui m a demandé beaucoup d efforts de concentration et de synthèse (excusez, je n ai pas l habitude, le seul moment où je pratique l exercice c est lorsqu il me faut négocier mon budget annuel). Les raisons ne manquaient donc pas pour refuser la proposition d écrire régulièrement pour Best Pratices : je n ai pas le temps, je n ai rien à dire car j ai déjà tout livré dans DSI.con, et, à force, je vais vraiment me faire repérer par ma direction générale qui ne se doute de rien Pour l instant. De quoi flinguer ma carrière aussi vite qu un DG vous sonne quand son BlackBerry donne des signes de fatigue! Et lorsque j ai fait le total du volume de textes que l on me demande d écrire en un an ( caractères, les bougres, ils ne lésinent pas sur la matière grise!) je me suis dit qu il serait préférable de me coltiner mon énième schéma directeur : ça fait moins de signes au centimètre carré de papier et on peut résumer sur des slides quand on n a rien à dire, j ai appris cette technique chez nos fournisseurs préférés Mais, voilà, je suis là. Fidèle au poste? On ne se refait pas. Comme disait Archimède, notre maître à tous, dans son Traité des corps flottants à la surface des systèmes d information : «Tout DSI plongé dans une communauté de Bonnes Pratiques subit de la part de celle-ci une pression verticale de bas en haut qui le fait remonter à la surface.» Plus sérieusement, je reste convaincu que l union fait la force : en partageant collectivement nos bonnes pratiques, nous serons plus efficaces, donc notre pouvoir n en sera que renforcé face aux directions générales parfois obtuses, face aux directions métier toujours sur notre dos, face à nos utilisateurs toujours prompts à biaiser pour obtenir ce qu ils veulent ou face à nos chers directeurs financiers avides de réduction de coûts (le mien veut des «réductions de coûts à n importe quel prix», c est dire que son sens des contradictions est très aiguisé ). Que du bonheur en perspective! «Ah, si nous avions su!», affirmons-nous souvent lorsqu un projet est mal parti. Et que c est trop tard pour revenir en arrière, sauf à voir s envoler nos budgets. Pourtant, un DSI, quelque part, a évité les écueils. Mais on ne le sait pas. C est tout l enjeu du partage des bonnes pratiques. Best Practices, c est un peu l Open Source de l information, les inconvénients en moins (nous ne sommes pas obligés d acheter des prestations de services pour mettre en application) : on peut partager avec d autres, et, en échange, s approprier leurs bonnes pratiques. Une sorte de fertilisation croisée à germination rapide dirait mon jardinier. Un DSI a toujours des bonnes pratiques. Que l on réussisse un projet, ou qu on le plante lamentablement, il y a toujours des enseignements à en tirer : pourquoi ne pas en faire profiter toute la communauté? C est ce que je vais tenter de faire, tout au long de ces pages. Plus que caractères à écrire Et en plus, je réduis les coûts de ma DSI de quelques euros par mois. Comment? Je vous livre mon secret : en contribuant à Best Practices Systèmes d Information, je bénéficie d un abonnement gratuit à vie. Et ne soyez pas jaloux! Faites donc comme moi L auteur Olivier Séhiaud est le pseudonyme du DSI d un grand groupe industriel. Il livre en exclusivité pour Best Practices Systèmes d Information, ses réfl exions sur son métier et les technologies de l information. Best Practices-Systèmes d Information est publié par Best Practices International - SARL au capital de euros, Pavillon Sisley, rue de la Croix-Rouge, Louveciennes - Tél RCS Versailles Rédaction : 37, rue du Gué, Rueil-Malmaison - redaction@bestpractices-si.fr Abonnement annuel (21 numéros) : 190 HT (227,24 TTC) version PDF, version papier : 340 HT (406,64 TTC) Ont collaboré à ce numéro : Laurence Essirart - Dominique Herbert - Jérôme Delion - Abonnement sur le site : Directeur de la publication : Philippe Rosé (philippe.rose@bestpractices-si.fr), Contrôle qualité : Alain Condrieu, Directeur du développement : Charles Ballesterros (charles.ballesterros@bestpractices-si.fr) - ISSN : en cours - Gérant : Marc Guillaumot - Dépôt légal : à parution. Toute reproduction même partielle est strictement interdite. Imprimeur : Imprimerie Marie-Honfleur, BP 20008, Honfleur Cedex. 12 Best Practices - Systèmes d Information - N 1-14 avril 2008