SENSIBILISATION AU SIX SIGMA

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1 SENSIBILISATION AU SIX SIGMA //////////////////////////////////////////////////////// Six Sigma Six Sigma 16/03/2010 Sommaire 2 Principes du Six Sigma Exemples Rôles du Six Sigma Phase Définir Phase Mesurer Phase Analyser Phase Innover/Améliorer Phase Contrôler Sélection des projets Annexes

2 Principes du Six Sigma Historique Les principes du Six Sigma Satisfaire le client Réduire la variabilité Mesurer la performance Une méthode de résolution de problème DMAIC Une organisation des compétences Un mode de management par projet Le Six Sigma une démarche de management de la performance 3 Principes du Six Sigma Historique : Motorola Motorola, faisant face à des non Qualité sur ses produits, utilise les outils statistiques pour analyser les instabilités du processus de fabrication Motorola cherche à optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients Motorola généralise ensuite cette méthode à tous ses projets La démarche a généré 14 milliards de gains

3 Principes du Six Sigma Historique : General Electric General Electric décide d appliquer et d améliorer la démarche lancée par Motorola GE lance près de projets les premières 3 années : 200 projets : projets : projets Principes du Six Sigma Historique : les évolutions Introduction des CTQ (Critical To Quality) représentant la satisfaction du client La démarche se généralise à tous les processus de l entreprise L intégration du Six Sigma en conception pour la mise en œuvre d une démarche Qualité dès la conception des nouveaux processus : Design For Six Sigma (DFSS) La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : Lean Six Sigma (LSS)

4 Principes du Six Sigma Historique : les entreprises utilisatrices 1986 : Motorola 1990 : IBM 1991 : Texas Instrument 1994 : Allied Signal (Honeywell) 1996 : General Electric, Kodak, 1998 : 3M, Ford, Nokia, Sony, Toshiba, 2000 : Johnson Controls, 2001 : Caterpillar, Delphi, Shneider Electric, 2002 : Nissan, RCI Banque (Renault), Société Générale, Textron 2003 : AXA, Home Depot, SFR, Tyco Fire & Security, 2004 : Mosanto, Xerox 2005 : BNP Parisbas, Ineum Consulting, MasterCard Worlwide, Nortel 2006 : Orange France Telecom, 2008 : Freyssinet, Safran, 2009 : Faurecia, 7 Source : Wikipédia 2009 Principes du Six Sigma Six Sigma c est Une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus Un indicateur de performance permettant de mesurer comment se situe l entreprise en terme de qualité Une méthode de résolution de problème : DMAIC Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l entreprise Un mode de management par la qualité qui s appuie fortement sur une gestion par projet 8

5 Principes du Six Sigma La Voix du Client La démarche Six Sigma est orientée vers la satisfaction du client, représentée par les CTQ (Critical To Quality) ou caractéristiques critiques pour le client L identification des CTQ est l un des fondamentaux du Six Sigma : quelles les sont les cibles? Quelles sont les limites? Quelle est la situation actuelle? Quelles est la situation espérée? 9 Principes du Six Sigma Réduire la variabilité Sigma est la lettre grecque correspondant au S C est le symbole de l écart-type qui représente la variabilité dans une série de données C est un indicateur de la Qualité d un processus. Sigma permet de calculer la probabilité d avoir une erreur/non conformité dans un processus 10

6 Principes du Six Sigma Réduire la variabilité La variation est inhérente à tous les processus Elle est parfois significative - Temps de trajet de la maison au travail - Temps de livraison - Dollar vs Euro, et parfois moins - La précision d une montre - La température du corps humain (hors maladie) - Le couple de serrage d une vis à la clé dynamométrique 11 Ł La variabilité existe et nous devons la réduire! Principes du Six Sigma Réduire la variabilité Les clients disposent de produits ou services avec un niveau de qualité plus faible 12 Les variations génèrent des : - Rebuts - Gaspillages de matières premières - Délais trop longs - Planification complexe - Réduction de la fiabilité - Déchets - Coûts élevés

7 Principes du Six Sigma Avant 3s Réduire la variabilité Moyenne s 2s Spécification du Client Un processus 3s est un processus avec 3 écarttype entre la moyenne et la spécification Taux d erreurs : 6.6% 3s Moyenne Spécification du Client 13 1s 2s 3s4s 4s5s 5s6s 6s ~Zéro défaut! Après 6s! Principes du Six Sigma Réduire la variabilité Six Sigma dans la vie de tous les jours 3,8 sigma 6 sigma Défauts par million ,4 Prod. 1ère Qualité 99% 99,99966% Eau potable 15 minutes d'eau non potable par jour 1 minute d'eau non potable tous les 7 mois Erreurs médicales erreurs médicales par semaine 1,7 opérations ratées par semaine Aéroport 1 atterrissage raté par jour 1 atterrissage raté tous les 5 ans Electricité Coupure d'électricité pendant 3 heures par mois 1 heure de coupure tous les 34 ans 14

8 Principes du Six Sigma Mesurer la performance pour réduire les 3 causes principales de non performance 1. En comprenant les besoins du client et en ajustant les spécifications de manière adéquate 2. En identifiant les causes racines de la variabilité afin d en réduire les effets 3. En comprenant ce qui impacte la moyenne et en optimisant les paramètres du processus 15 Moyenne s m Spéc Client Spéc Z = Spéc - m s 1- spécifications 2- variabilité 3- moyenne Principes du Six Sigma A X1 Six Sigma est une démarche CONTRÔLE C D X2 X3 Xn Processus / Produit I Y= f(x1,x2,x3,.xn) Performance vue par le Client = Y M 16 Define - Définir les attentes du client Measure - Mesurer les écarts Analyze - Identifier les causes racines Improve - Améliorer la performance Control - Maîtriser le nouveau processus

9 Principes du Six Sigma Six Sigma est une démarche Six Sigma donne une approche structurée de la résolution de problème Six Sigma propose des étapes et des check lists Six Sigma est basé sur des données et propose des outils d analyse de données Six Sigma requiert du temps pour réfléchir avant d agir 5-6 mois 17 Un problème? D M A I C Une solution pratique Principes du Six Sigma Six Sigma est une démarche Problème -- Défaut Solution rapide La démarche classique Prochain problème 18

10 Principes du Six Sigma Six Sigma est une démarche Define Problème -- Défaut Paramètres clés Measure Y = f (x 1,x 2,..., x n ) Improve Solution Définitive Causes réelles Analyse Y = f (x 3,x 7,x 21 ) Control Processus sous contrôle 19 Principes du Six Sigma Six Sigma est une démarche Cela signifie que nous devons : Nous focaliser sur les processus plutôt que sur les produits ou services fournis par ce processus. Identifier / Comprendre / Quantifier les sources de variation et de dysfonctionnement Attaquer les problèmes en nous fondant sur des faits et des données. 20

11 Principes du Six Sigma Une organisation de compétences Direction Le Champion Black Belt Green Belt 21 Pilotage stratégique Pilotage tactique Pilotage opérationnel Conduite et suivi Définition de la stratégie de l entreprise et des objectifs majeurs Déclinaison de la stratégie en axes d amélioration, élaboration de la liste de projets et décision des priorités de projets Six Sigma Pilotage des projets Six Sigma Mise en œuvre des améliorations décidées dans le cadre des projets Six Sigma Principes du Six Sigma Un mode de management 22 Un mode de management par projets : Identification et sélection de projets en cohérence avec la stratégie de l entreprise Désignation d un chef de projet compétent Constitution d une équipe composée des compétences nécessaires à réalisation du projet Choix d un sponsor du projet qui en suit l avancement, lève les freins et veille à la bonne affectation des ressources Définition du mode de validation des jalons du projet par un comité de pilotage Définition des objectifs et des limites du projet Détermination d un budget et de son mode de suivi Définition des modes de pilotage et de communication (Reporting, réunions, )

12 Principes du Six Sigma Système de Management de la performance Performance économique Système de management Orientation client Ressources dédiées Décisions basées sur des données chiffrées Démarche d amélioration continue DMAIC et DMADV Données Ampleur de la démarche Six Sigma Source : présentation «Motorola trough the years», octobre Principes du Six Sigma Six Sigma accélère l exécution d un projet Des projets de 4 à 6 mois priorisés afin de : Limiter le portefeuille de projets Orienter les gens sur des tâches courtes et spécifiques projets Projets non-six Sigma Les résultats rapportent à la fin Cash $$$ Mois projets Projets Six Sigma Chaque projet rapporte rapidement Cash $$$ Mois

13 Exemples Augmenter une cadence d assemblage Productivité d une activité d assemblage Réduction du cycle de réalisation d une liasse de consolidation (comptabilité) Augmentation d un chiffre d affaires d une activité de conseil 25 Rôles du Six Sigma Le Champion Le Master Black Belt Le Black Belt Le Green Belt Le Sponsor Formation et certification 26

14 Rôles du Six Sigma Organisation Six Sigma Master Black Belt Champion Black Belt Sponsor Green Belt 27 Rôles du Six Sigma Le Champion Son rôle Il est garant du déploiement du Six Sigma dans son entreprise et assure la cohérence des projets avec les objectifs opérationnels de l entreprise Champion Le Champion est le garant du déploiement du Six Sigma Ses missions II est membre du comité de direction Il définit les objectifs (Qualité, coûts et délais) et les axes de déploiement du Six Sigma Prépare le plan de formation S assure de la compétences des ressources Coordonne les équipes transversales Lève les barrières 28

15 Rôles du Six Sigma Le Master Black Belt Son rôle Il intervient comme expert dans l utilisation de la méthode et des outils du Six Sigma Master Black Belt Le Master Black Belt est l expert méthodologique du Six Sigma Ses missions Assiste le Champion dans la sélection des projets Accompagne les Black Belt dans la réalisation de leurs projets Forme les futurs Black Belt et Green Belt Anime le réseau des Black Belt dans son entreprise 29 Rôles du Six Sigma Le Black Belt Son rôle C est un chef de projet dédié aux projets d amélioration. C est le garant du changement Black Belt Le Black Belt est le garant du changement dans son entreprise Ses missions Consacre 100% de son temps à piloter des projets transverses Il utilise la méthode et les outils du Six Sigma Il anime son équipe (c est un manager) Accompagne les Green Belt dans la réalisation de leur projet 30

16 Rôles du Six Sigma Le Green Belt Son rôle C est un opérationnel qui mène des projets d amélioration dans son secteur Green Belt Le Green Belt est le garant de la culture du Six Sigma Ses missions Consacre une partie de son temps (25%) aux projets d amélioration Il pilote des projets dans son secteur ou participe à des projets pilotés par des Black Belt 31 Rôles du Six Sigma Le Sponsor Son rôle C est un manager opérationnel. II suit et soutient l équipe projet pour en garantir la réussite et assurer les gains Ses missions Sponsor Le Sponsor est le garant de la réussite du projet Il identifie les projets dans son secteur Il suit les projets Il encourage et valorise l équipe Il identifie les pièges et lève les barrières Il identifie les contributions clés 32

17 Rôles du Six Sigma Formation et certification Master Black Belt Black Belt Plusieurs dizaine de projets réussis Black Belt (1%) 16 à 20 jours de formation Accompagné par un Master Black Belt 2 projets réussis Green Belt (5%) 8 à 10 jours de formation Accompagné par un Black Belt Un projet réussi 33 Définir Les objectifs de la phase Définir Identifier les CTQ Cartographier les processus Définir les limites du projet Gains et coûts du projet La charte projet Synthèse de la phase Définir 34

18 Définir Les objectifs de la phase Définir La phase Définir constitue la 1ère étape du projet. Son objectif est de définir le cadre du projet. Il s agit de : Définir les objectifs à atteindre, qui permettent de garantir la satisfaction du client, De se baser sur le processus qui conduit à la réalisation du produit ou des activités concernées par le projet 35 Définir Qu est-ce qu un bon projet Six Sigma? Un bon projet Lean 6 sigma concerne un processus considéré comme critique Critères de base : Un problème à résoudre, pas une solution à mettre en place Les causes profondes ne sont pas connues Important pour l activité, les clients Indicateur(s) mesurable(s) Autres critères : Vitesse Gains potentiels Facilité de mise en oeuvre Visibilité (pour les projets pilotes)... 36

19 Identifier les CTQ Poser le problème Quel est le problème avec le client? Comment découvre-t-il le problème? Où apparaît le problème? Quand arrive-t-il? Quel est l impact de ce problème? Quel est le coût engendré? Le problème doit être formulé clairement en citant Des faits & des données précises L impact sur l activité mais sans donner des solutions prédéfinies, des causes ou des responsabilités 37 Identifier les CTQ Poser le problème Quel est le problème? Quand a-t-il eu lieu? Où a-t-il eu lieu? Qui est impliqué? Comment sommes-nous au courant? Pourquoi est-ce un problème? Q Q O Q C P 38

20 Identifier les CTQ Poser le problème Ces formulations de projets sont-ils de bons exemples? Enoncés de problèmes Correct? 39 Les impacts qualité des fournisseurs ne sont pas acceptables. La formation 8D doit être menée avec tous. Le pourcentage de PDP accomplis à temps est trop bas en raison d un manque d implication des managers Le nombre de rapports doit être réduit de 25% en éliminant toutes les requêtes additionnelles Lean Sigma Notre centre d appel clientèle devrait répondre plus vite aux requêtes des clients. Des formations complémentaires pour les salariés deviennent urgentes. Les coûts de non-conformité dans notre usine de Toncesdos sont 27 % plus élevés que dans nos autres usines. Nous voulons donc réduire ces coûts de 30 % dans les 6 mois afin d économiser par an. Identifier les CTQ Comment captons-nous la Voix du Client? Démarche réactive Collecte des informations spontanées Réclamations, Demande d assistance technique, Démarche proactive : collecte d informations volontariste Interviews, Questionnaires, 40

21 Identifier les CTQ Performances Diagramme Exigences / Performance Développements inutiles 3 4 Produit adapté Le diagramme des «Exigences / Performances» consiste à reprendre chaque exigence du client en lui affectant une note de 3 à 3 selon que cette exigence est faible ou forte Produit adapté Produit insatisfaisant Exigences Identifier les CTQ Traduire la voix du client (VOC) Traduire la Voix du Client en données critiques pour le client Comprendre clairement la voix du client est très important (VOC). En général, il faut traduire les propres mots du client en processus ou en caractéristiques produits critiques pour le client (Critical to Customer): CTC. Les CTC doivent : Se rapporter directement aux besoins du client Être mesurable Avoir des limites de performances (spécifications) 42

22 Identifier les CTQ La Voix du Business (VOB) La société souhaite augmenter la satisfaction du client mais pas à n importe quel prix. Le Business exprime sa voix (VOB) en termes de : Ebit, Cash, Cash Flow, Coûts non récurrents $/ impact de parité, La VOB donne aux responsables de projet les limites et les contraintes du projet La VOB doit être traduite en CTB (Critical To Business) Une attente CTB doit : Se rapporter directement aux besoins du business Être mesurable Avoir des limites de performances (spécifications) 43 Identifier les CTQ VOC, VOB et CTQ : résumé La VOC permet de comprendre & prioriser les besoins du client La VOB donne les limites et les contraintes Les CTQ sont : Les besoins du client traduits en exigences quantifiées pour les données de sortie du processus Les exigences du Business traduites en exigences quantifiées pour le projet CTQ = CTC + CTB CTQ : Critique pour la Qualité CTC : Critique pour le client CTB : Critique pour le Business 44

23 Identifier les CTQ CTC DRIVERS CTQ Spec. 45 Identifier les CTQ Traduire la Voix du Client Traduisez chacun des verbatim (attentes des clients avec leurs propres mots) en besoin critique pour le client : Verbatim (Voix du client) Besoin du client (CTC) Spécifications Mesure (Ys) Le temps de chauffage de la voiture est trop long (en hiver) Je suis ralenti par un grand nombre de pannes et d arrêts de cette machine Ils répondent rarement au téléphone, et quand ils répondent, cela prend un temps fou 46 Chaque fois que le service informatique installe un nouveau logiciel, on perd toute la matinée

24 Cartographier le processus Cartographier le processus La définition d un processus selon la norme ISO 9000 : «Ensemble d activités corrélées ou interactives, qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie» L amélioration d un processus commence toujours par la description de ce processus tel qu il est dans la réalité et selon un niveau de détails adapté Facteurs de bruits X Activité Y Le processus est constitué d une ou plusieurs activités 47 Facteurs de pilotage Cartographier le processus SIPOC Suppliers Inputs Process Outputs Customers Les fournisseurs (Suppliers) apportent les entrées (Input) du processus Les Clients (Customers) reçoivent les sorties (Outputs) du processus 48

25 Cartographier le processus SIPOC S I P O C SIPOC = Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers L analyse du SIPOC nous permet de : Valider le périmètre du processus à prendre en compte Partager une vision commune des grandes étapes du processus Définir les livrables du processus Identifier le(s) Client(s) 49 Définir les limites du projet Définir les limites du projet Le périmètre du projet indique les produits / marchés ou processus clés pour Assurer une faisabilité en 6 mois Faciliter la gestion du projet Obtenir des résultats tangibles In / Out Le sponsor définit les objectifs en fonction du périmètre retenu. SMART 50

26 Définir les limites du projet In / Out pour définir le périmètre In / Out = outil visuel pour identifier Ce qui entre (IN) dans le champ d application du projet Ce qui sort (OUT) du champ d application du projet Les points à approfondir avec le sponsor de projet (Frontière) Mode opératoire Tracez un grand carré sur un tableau, sur lequel vous glisserez à loisir des post-it. Border Line, besoin de clarification avec le Sponsor 51 Région 2 Fournisseur A Produit A DANS le projet Fournisseur B Produit B Région 3 Produit C HORS du projet Région 1 Pièces détachées Définir les limites du projet Objectifs SMART Ces objectifs doivent être définis d après les règles suivantes : Spécifique Mesurable Atteignable Relevant (pertinent) Temporel L objectif indique clairement le problème. Éviter les généralités. Il faut qu on puisse mesurer de manière pratique si l objectif a été atteint. L objectif doit être réaliste & ambitieux L objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de l organisation. Il faut qu il y ait des indications quant aux délais de réalisation. 52

27 Gains et coûts du projet Gains et coûts du projet Estimer les bénéfices d un projet n est pas toujours facile. Critères de gains pour les projets Lean-Sigma Economies importantes Visibles dans les résultats de la société Faites appel aux contrôleurs de gestion! Ils sont en mesure d estimer les gains attendus sur la base des règles financières du Groupe Plusieurs types de gains sont à prendre en compte Gains tangibles Gains cachés 53 Gains et coûts du projet Gains et coûts du projet Coûts visibles (Tangibles / Quantifiables) Tâches sans valeur ajoutée Contrôles Gestion des risques Dérogations Valeurs d exploitation Coûts cachés (Intangibles, difficiles à quantifier) Fidélité perdue des clients Perte d avantage concurrentiel Opportunités de vente perdues avec des clients existants Opportunités de vente perdues avec des nouveaux clients Perte d image 54 Perte de croissance

28 La charte projet La charte projet Rappel des activités préliminaires Le Master Black Belt & les Managers sélectionnent le projet Les Managers sélectionnent un sponsor Le Sponsor recueille les informations & élabore le 6-pack Le Sponsor assigne le projet à un Green-Belt ou un Black-Belt La charte de projet doit inclure : Une description du problème Les objectifs du projet Les bénéfices financiers Les clients du projets L équipe projet Le planning L analyse de risques 55 La charte projet L équipe projet Dimension optimale d une équipe : 5 à 7 membres effectifs (formant le noyau central de l équipe) Critères principaux : Expertise technique Comportement personnel et capacités à collaborer Posséder des qualités qui complètent les compétences techniques et humaines du chef de projet (quels sont vos points faibles?) Connaissance des techniques principales de la gestion de projet 56

29 La charte projet Le planning projet Le planning du projet doit comprendre : La date de la fin du projet (5-6 mois maxi après le démarrage) Des revues de passage de jalons (à la fin de chaque phase) Les indisponibilités (celles-ci pouvant influencer l exécution d un projet) Des évènements majeurs tels que des revues fournisseurs, des rencontres avec des client, des réunions avec le Comité de pilotage, etc. Le chef de projet doit également planifier des réunions d équipe régulières, des opérations de communication, etc. 57 Outils pour générer le planning Excel suffit, généralement, à gérer les projets Lean-Sigma Alternatives: Microsoft projet, PSN8, La charte projet Les risques projet et le plan de maîtrise des risques Le chef de projet doit identifier les risques potentiels susceptibles de : Ralentir le projet Affecter les résultats/gains du projet Arrêter le projet. Types de risques à prendre en compte Disponibilité des ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) Problèmes / contraintes des systèmes d information Un plan de maîtrise des risques soumis à l approbation du sponsor 58

30 Synthèse Activités de de la la phase Définir Définir Poser clairement le problème Définir le périmètre du projet Définir les objectifs du projet Identifier le client du processus Identifier la Voix du Client Synthèse de la phase Définir Evaluer les gains et bénéfices du projet Constituer et lancer l équipe projet Planifier le projet Evaluer les risques du projet Valider la Charte projet Une charte projet approuvée Une équipe projet définie et en place un lancement officiel du projet Livrables de la phase 59 Responsabilité du sponsor pendant la phase S assurer de la complétude et de la validation de la charte projet Informer le Green Belt / Black Belt sur le contexte du projet Vérifier le choix des membres de l équipe et leur implication dans le projet Etre présent au Kick-off du projet pour affirmer l importance du projet et les résultats attendus Boîte à outils de la phase Définir Synthèse de la phase Définir D M A QQOQCP Périmètre (In / Out) SIPOC Diagramme Exigences /Performances Objectifs SMART Charte projet S I P O C I 60 C Région 2 Fournisseur A Produit A Fournisseur B Produit B Région 3 Produit C Région 1 Pièces détachées

31 Mesurer Les objectifs de la phase Mesurer Décrire le processus Plan de collecte des données Le système de mesure : l étude R&R Visualiser les données Mesurer le processus Estimer la capabilité du processus Synthèse de la phase Mesurer 61 Mesurer Les objectifs de la phase Mesurer L objectif de la phase Mesurer est de : Trouver un moyen de mesure des CTQ Mesurer le z de procédé Réaliser une campagne de mesures afin de pouvoir établir la relation entre les X et les Y du processus et ainsi en améliorer l efficacité «Lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l exprimer par un nombre, vous en connaissez quelque chose» Lord KELVIN, physicien britannique,

32 Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente viene sin el vehículo (contactotelefónicoo personal) llamadatelefónicao indicación personal) (que llegacon o sin vehículo, en el últimocaso desviado por centralita) Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente valorables y orientativo/abierto para el resto) Mesurer Les objectifs de la phase Mesurer Étudier Étudier (Faits (Faits & Données) Données) Voix du client (VoC) Confirmer Confirmer la la description description du du problème problème Critique pour le client (CTC) Collecte des données 63 Évaluation de la Performance Décrire le processus Décrire le processus Le SIPOC aidera à identifier le(s) client(s) (tel que vu dans la phase DÉFINIR) Ensuite, le SIPOC est détaillé dans un diagramme d activités plus fines qui permettra d identifier des mesures potentielles (Ys) Ceci afin de collecter les données permettant d évaluer les problèmes du client S I P O C Y1 Y2 CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO" CENTRALITA Orientar al cliente hacia el receptor(desvío de RECEPTOR- RESPONSABLE (Jefe de sección) Recepción del cliente Declaración de siniestro Aceptación (firma) Cuantificación de daños total a instancias del del presupuesto (si desmontaje) perito por el que paga de la Cía. (incluye siniestro total) PLANCHISTA Desmontaje (si necesario) 64 Y3 Choisir les données à mesurer

33 Décrire le processus Logigramme Le logigramme est une représentation matricielle reliant des activités à des acteurs C est un outil de diagnostic visuel pour comprendre le flux de réalisation d un produit, d un document ou d un service : C est une représentation simplifiée de la réalité Un moyen visuel de représenter les tâches d un processus Chaque tâche peut être détaillée en sous-tâche pour les besoins du projet Le Logigramme permet de : Analyser le flux Simuler des améliorations Communiquer autour d une vision partagée 65 Cartographier le processus Logigramme Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 66

34 Plan de collecte des données Plan de collecte des données Définir un plan de collecte de données et s assurer que les questions suivantes ont une réponse : Pourquoi avons-nous besoin de ces données? Que mesurons-nous? Où mesurons-nous? Quand mesurons-nous et pour combien de temps? De combien de données avons-nous besoin? Quel outil de mesure utilisons-nous? Quel est le processus de mesure? Fournir un modèle de collecte de données et former les opérateurs 67 Mesurer a un coût! Une bonne pratique consiste à recueillir, en même temps, les données relatives A la performance du processus (Y) Aux causes potentielles (Xs) Plan de collecte des données 68 Type de données DONNÉES CONTINUES Elles nécessitent un instrument de mesure. Ce sont des grandeurs physiques. Continu signifie que vous pouvez trouver n importe quelle valeur dans l'étendue. Vous pouvez changer l unité. 105 N.m ± 15% Résultats des mesures DONNÉES DISCRÈTES Comptage - Obtenues par comptage d occurrences Pourcentage - Obtenues par comptage d attributs Attributs - Agence Nord ou Sud, Fournisseur A, B ou C Ordinales - Il existe une classification (un ordre) entre les attributs - Ex : Insatisfait, Satisfait, Très satisfait J L Client sans plainte écrite Lettre de plainte envoyée

35 Plan de collecte des données Collecter les Ys et les Xs Identifier les variables «X» pour réduire les variations de la sortie «Y» X3 X2 X1 Lister tous les facteurs potentiels Ł Brainstorming X4 X5 Processus X8 X9 X10 Y1 Y2 Y3 Y Compléter le brainstorming pour ne rien oublier Ł Ishikawa / 6M Hiérarchiser X6 X7 X 69 Plan de collecte des données Brainstorming X1 X2 X3 Xn Processus / Produit Ys Un grand nombre de facteurs peuvent influencer la performance Récupérer un maximum de facteurs potentiels Pas de limitation privilégier la quantité à la qualité Apports des membres de l'équipe par le biais d'une session de brainstorming Objectif : Susciter le plus d idées possibles lors d une discussion d équipe. Permettre à l équipe de conjuguer connaissance et créativité dans un processus libre de critiques. 70 Applications : Apporter des idées entièrement nouvelles ; penser horscontexte. Rechercher les causes potentielles. Créer la cohésion d équipe et une ambiance libre et conviviale. Permettre à chaque participant d être créatif tout en contribuant au but commun de l équipe.

36 Plan de collecte des données Méthode Milieu Mesure Matière Main d œuvre Diagramme d Ishikawa Machine Effet Champ d application Identifier les Xs de façon «exhaustive» A quoi sert-il? Chercher et visualiser toutes les causes potentielles d un effet identifié (dysfonctionnement, erreur, défaut) Comment l utiliser? Identifier le cœur du problème Définir les conséquences avec précision Faire la liste des causes possibles Identifier et organiser les causes en différents groupes 71 Méthode de construction du diagramme Identifier le problème (en termes d effets) et les causes potentielles (Par ex. Brainstorming) Écrivez le problème dans un rectangle Organisez les causes potentielles en familles ( 6M ) Plan de collecte des données Hiérarchiser Modalités de sélection : Décider en groupe de travail Assurer la présence des experts + opérationnels Utiliser / gérer les avis de tous les participants Résultat : Une liste de facteurs probablement influents à mesurer Une liste de facteurs potentiels si l analyse de ces mesures n explique pas l apparition du problème 72

37 Le système de mesure Définition de Mesurer Le(s) Y( s) du projet sélectionné doit être caractérisé, en précisant : L unité de mesure La spécification La fréquence de mesure La méthode et les outils requis processus / produit Mesures de(s) Y s? 73 Le système de mesure Qualité de la Mesure Une analyse de la qualité des données est nécessaire afin d avoir une vision totalement fiable de la situation. La variation dans la mesure en elle-même peut créer des erreurs dans l analyse des données. Le système d analyse des mesures (MSA) est une manière rigoureuse de valider la qualité des données Décision basées sur les données Qualité des mesures Bonne Pauvre 74 Qualité réelle du processus Bonne Pauvre

38 Le système de mesure Décomposition de la dispersion vue Reproductibilité Dispersion vue Dispersion due au processus de mesure Milieu Mesure Main d œuvre Méthodes Etude R&R Répétabilité Dispersion due au processus de production Moyen Justesse Linéarité Gestion du moyen de mesure Stabilité 75 Décomposition d une mesure telle qu elle apparaît lors d une mesure Le système de mesure Tests des R&R Le processus de mesure de la variabilité peut être évalué avec l outil de mesure R&R, qui contrôle : Répétabilité : La variation dans les mesures obtenues avec le même instrument de mesure utilisé par le même opérateur (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps. exemples : Mesure par un opérateur de la tension fournie par une alimentation à 9h00, 9h01, 9h02. Demandez à un jeune expert financier de consolider les résultats de la société trois fois en suivant. 76 Reproductibilité : La variation dans les mesures moyennes faites par différents opérateurs avec le même instrument de mesure (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps. exemples : Trois opérateurs mesurent l état de surface d une fenêtre. Demandez à deux comptables différents quelles réserves ils intégreraient dans le bilan de la société. Demandez à un vendeur, son manager et son sponsor quelles sont les vraies règles appliquées aux primes de vente.

39 Le système de mesure Bénéfices du contrôle de la Mesure Quels sont les avantages du contrôle de la mesure de variabilité du processus? Lim Spéc Infér Variation Limite spéc supér Processus réel Processus observé 77 Enlèvement d une bonne pièce Livraison d une pièce défectueuse au client Visualiser les données Visualiser les données Graphiques Activité et contrôle Regardez les données! Les données collectées doivent être visualisées au travers de graphiques afin de faciliter l analyse de base. 78 Histogrammes Graphiques Pareto

40 Mesurer le processus L analyse statistique de base Les statistiques de base (ex: moyennes et dispersion) sont effectuées pour expliquer le processus en cours s Tendance centrale Moyenne Médiane Mode Y Dispersion Étendue Écart type Variance 79 Estimer la capabilité du processus Estimer la performance Pourquoi estimer la performance actuelle? Déterminer si le processus est apte à produire des produits ou un service sans défaut Identifier les écarts de performance pour démontrer les gains de performance après amélioration Les mesures de performance couramment utilisées dépendent du type de données Données continues : Taux de non conforme (DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)), indicateurs de capabilité (Cp et/ou Cpk), le niveau de Sigma Z Attributs (données discrètes) : Taux de non conforme (DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)), Rendement 80

41 Synthèse Activités de de la la phase Mesurer Définir Partager la situation actuelle Préparer la collecte des données Valider les systèmes de mesure Planifier & Collecter les données Réaliser une première synthèse & Visualiser les données Évaluer la performance du processus Etablir une liste éventuelle de Fruits Mûrs (Quick wins) Synthèse de la phase Mesurer Livrables de la phase Une charte projet mise à jour La performance actuelle du processus Une confirmation du problème perçu par le Client 81 Responsabilité du sponsor pendant la phase Partager la performance actuelle du processus Valider les mesures retenues et les cibles associées Synthèse de la phase Mesurer Boîte à outils de la phase Mesurer D M A Logigramme Brainstorming 6M / ISHIKAWA AMDEC Validation R &R Plan de collecte des données Visualisation des données Analyse de capabilité I 82 C

42 Analyser Les objectifs de la phase Analyser Rechercher les causes racines Les outils d analyse L analyse statistique Synthèse de la phase Analyser 83 Analyser Les objectifs de la phase Analyser L objectif de la phase Analyser est d augmenter la connaissance du processus afin de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante. A la fin de cette étape, on doit avoir une idée précise des sources d insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue. L un des éléments clés de cette phase est «la preuve statistique». 84

43 CENTRALITA RECEPTOR- RESPONSABLE (Jefe de sección) PLANCHISTA Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente vienesin el vehículo (contactotelefónico o personal) Orientaral clientehacia el receptor(desvío de llamadatelefónica o indicación personal) Recepción del cliente (que llegacon o sin vehículo, en el último caso desviado por centralita) Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparacionesf ácilmente valorablesy orientativo/abierto para el resto) Desmontaje (si necesario) Cuantificaciónde daños (si desmontaje) Declaración de siniestro total a instancias del perito de la Cía. Aceptación (firma) del presupuesto por el quepaga (incluyesiniestro total) Rechercher les causes racines Protéger les clients Il faut étudier la possibilité de mettre en place une solution temporaire immédiate en attendant de déterminer avec précision la cause racine. Dans certains cas, la solution appliquée peut être testée et son efficacité mesurée. Régler les problèmes évidents 85 Rechercher les causes racines Rechercher les causes racines Lors de la phase Mesurer, on a collecté des données et des faits pour confirmer l existence d un problème. Sur la base de cette information, une liste exhaustive de toutes les causes possibles est établie, et les causes à priori improbables sont laissées de coté (évidence partagée de ne pas pousser plus loin l investigation) Pourquoi? CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO" 86

44 Liste exhaustive des causes Rechercher les causes racines Une cause réelle (également appelée racine, ou principale ) est le(s) facteur(s) X(s), qui a la plus grande influence sur le résultat de Y(s). Il est évident qu un grand nombre de facteurs est susceptible d influencer un résultat donné (dans une plus ou moins grande mesure). Il serait inutile et inefficace de tenter de mesurer toutes ces influences possibles. Nous devons donc nous concentrer sur celles qui ont le plus d effets sur les résultats. X1 X2 X3 Xn Processus / Produit Ys 87 Rechercher les causes racines Outils fondamentaux de la Qualité Trier les causes les plus probables : Brainstorming Nécessitent la participation de tous les membres de l équipe, Permettent à chacun d exprimer son expertise. Rechercher les causes racines : Diagramme causes effet (Ishikawa) 5 pourquoi Why? Why? Why? Méthode Milieu Mesure Problem Effet Matière Main d œuvre Machine 88

45 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Les outils d analyse Graphiques essentiels GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES Identifier des évènements inattendus HISTOGRAMME Vérifier la normalité, Comprendre la variabilité BOX PLOT Etablir le lien entre les Xs (discrets) et Ys (continus) Que nous apprennent les données? L analyse graphique nous permet de Visualiser les problèmes & les événements inattendus Rechercher les causes potentielles Confirmer la relation entre les Xs et les Ys PARETO Décider des priorités et trier les causes CORRELATION Etablir le lien entre les 89 Xs (continus) et Y (continus) Les outils d analyse Résumé des graphiques 1. Graphiques univariés (1 X ou 1 Y seulement) Counting Invalid Concession Exceeded Storehouse Documentation delivery delay rental for stocks Frequency >18 PARETO HISTOGRAMME Décider des priorités et trier les Vérifier la normalité, Comprendre causes la variabilité 2. Graphiques de relation Y versus X Y Y Complaints Time GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES Identifier des évènements inattendus BOX PLOT Etablir le lien entre les Xs (discrets) et Ys (continus) 90 X Fr USA UK MX JP 50 X5 X CORRELATION Etablir le lien entre les Xs (continus) et Y (continus)

46 L analyse statistique L analyse statistique Données physiques Processus Statistique Stagiaire Poids(kg) 2-Classifier 3-données du processus 1-Collecter/ Rassembler 1 67,1 2 64,4 3 60,3 4 69,3 5 54,1 Catégories Occurrence ,6 7 68, ,9 6- Interpréter 9 et 56,8 utiliser le modèle 10 65,8 5-Valider le modèle 4-Faire le modèle Synthèse de la phase Analyser Synthèse Liste Exhaustive & 1ère Priorisation (Phase MESURER) Analyse Graphique Toutes les causes potentielles (Xs) Causes les plus importantes Analyse Statistique Outils Qualité fondamentaux Causes les plus probables Causes Racines

47 Invalid Documentation Concession Exceeded delivery delay Storehouse rental for stocks 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Synthèse Activités de de la la phase Analyser Définir Établir un plan d actions pour contenir les effets du problème Créer une liste exhaustive des causes potentielles Utiliser des outils simples pour trier les causes Effectuer un analyse graphique pour identifier les causes racines Réaliser une analyse statistique pour confirmer les causes racines réelles Synthèse de la phase Analyser Livrables de la phase Un plan de contingence pour protéger le Client La liste des causes racines et leur impact relatif 93 Responsabilité du sponsor pendant la phase S assurer que les causes identifiées sont le fruit d une réflexion et d une analyse factuelle prouvée par les données collectées. Redéfinir le périmètre si les objectifs ne sont pas atteigables dans le temps imparti Synthèse de la phase Analyser Boîte à outils de la phase Analyser D M A I Brainstorming 5 Pourquoi 6M ISHIKAWA Analyse graphique Histogramme, Pareto, Boîtes à moustaches, Diagramme de dispersion Analyse statistique Frequency Counting >18 94 C Fr USA UK MX JP

48 Innover/Améliorer Les objectifs de la phase Innover/Améliorer Générer & sélectionner les solutions Le plan d expérience Analyser les risques Quantifier les gains Synthèse de la phase Innover/Améliorer 95 Innover/Améliorer Les objectifs de la phase Innover/Améliorer L objectif de la phase Innover/Améliorer est d apporter des modifications en profondeur au processus afin d atteindre l objectif fixé au début du projet. Il s agit de : Générer des solutions Expérimenter les solutions retenues Analyser les risques 96

49 Générer & sélectionner les solutions Générer les solutions Proposition de solutions par l équipe projet sur la base des causes racines identifiées dans la phase Analyser 97 Générer & sélectionner les solutions L amélioration continue en 10 points 1. Écarter les idées conventionnelles. 6. Testez et puis validez Au lieu d expliquer ce que l on ne peut pas faire, penser à comment le faire 3. Ne cherchez pas d excuses. Remettez les pratiques actuelles en question. 4. N attendez pas la perfection, gagner 60% de l objectif dés maintenant 5. Faire bon du premier coup, corriger toutes les erreurs immédiatement. 7. Les difficultés et les contraintes sont des occasions de progrès 8. Pour trouver la cause racine de tous les problèmes, poser la question «pourquoi?» cinq fois. 9. Les bonnes idées de 10 valent mieux que l inspiration d un seul 10. L amélioration est infinie.

50 Générer & sélectionner les solutions Des solutions robustes Lorsque le risque de défaillance est élevé, il faut trouver une solution robuste pour éviter l occurrence de cette défaillance. Le POKA-YOKE est une technique pour éviter les erreurs et minimiser les risques de défaillance A la maison Arrêt automatique de la bouilloire électrique Disjoncteur électrique dédié à la salle de bain en cas de court circuit Un bouchon sur les produits d entretien que les enfants ne peuvent pas ouvrir facilement Le gaz qui s éteint automatiquement s il n y a pas de flamme Dans l avion 99 Dans les WC d avion, vous devez fermer la porte à clé pour que la lumière s allume. OCCUPÉ LOCK Générer & sélectionner les solutions Sélectionner les solutions Lorsque la solution potentielle a été identifiée, les risques de mise en oeuvre qui l accompagnent doivent être identifiées (pour les clients, le business, le personnel, l environnement, etc.), de manière à obtenir une première priorisation (efficacité, coûts de la mise en oeuvre, faisabilité, durée, capacité d action, etc ) 100

51 Le plan d expérience La démarche expérimentale Privilégier la démarche expérimentale dans toute démarche de progrès Dans une relation Y = f(x), rechercher une configuration optimale des X pour atteindre l objectif sur Y Les phases Mesurer et Analyser ont permis d identifier les facteurs clés et d orienter la recherche de solutions. Il va falloir maintenant être capable de les tester et d optimiser les configurations au moyen d expérience Le plan d expérience est une démarche structurée et efficace pour améliorer la pertinence des essais réalisés, en les limitant le plus possible. 101 Analyser les risques Analyse de risques L objectif de Lean-Sigma est de garantir que la solution choisie apportera une solution efficace et pérenne. Avant de mettre en œuvre une solution, il convient de vérifier sa robustesse. L équipe projet : Imagine tous les scénarios et les risques associés Identifie tous les risques potentiels d échec Priorise ces risques Définit un plan de gestion des risques ( pour éviter ces situations à risque ou minimiser leur impact) L outil AMDEC (FMEA, en anglais) aidera le groupe de projet dans ce processus. 102

52 Analyser les risques AMDEC AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité L AMDEC est un outil permettant de prioriser les actions correctives sur base d une analyse de risques Une Criticité élevée (RPN) requièrent de solides actions correctives pour éviter de trop grands impacts (si le risque devient réalité) ou un grand taux d erreurs. 103 Quantifier les gains Quantifier les gains Les effets des actions d amélioration doivent être démontrés : Il est nécessaire de montrer la situation avant et après Il faut si possible démontrer l effet de chaque action d amélioration sur le résultat final S il y a eu des effets secondaires résultant d une action d amélioration (soit positifs, soit négatifs) il est essentiel de les identifier et de les analyser Si les résultats ne sont pas satisfaisants, remettre en cause la solution retenue en remontant jusqu au stade de l analyse de cause racine 104

53 Synthèse de la phase Définir Chercher une solution Mettre en oeuvre un pilote Prouver statistiquement les améliorations Mettre en oeuvre les changements Activités de la phase Innover/Améliorer Synthèse de la phase Innover/Améliorer Livrables de la phase Un ensemble de solutions pour éradiquer les causes racines Une preuve que les solutions sont efficaces et robustes Un plan de déploiement / mise en œuvre de la solution 105 Responsabilité du sponsor pendant la phase Conduire une revue de jalon détaillée avec le GB/BB et l équipe Vérifier l efficacité de la solution proposée Faciliter le recours aux essais et la communication vers les autres managers Synthèse de la phase Innover/Améliorer Boîte à outils de la phase Innover/Améliorer D M Poka Yoké Matrice gains/effort Plan d expérience AMDEC A I 106 C

54 Contrôler Les objectifs de la phase Contrôler Pérenniser La maîtrise statistique des procédés Clôturer le projet Synthèse de la phase Contrôler 107 Contrôler Les objectifs de la phase Contrôler L objectif de la phase Contrôler est de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s assurer de la stabilité de la solution trouvée. Il s agit de : Valider les spécifications Formaliser les modes opératoires Surveiller que le processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus 108

55 Pérenniser Pérenniser Standardisation Les nouveaux standards sont intégrés dans les procédures, instructions de travail, règles d inspection, support visuel, signalisation, etc: Définir clairement les aspects clés (quoi, comment, qui, quand, où, avec quoi) Expliquer les raisons (pour que ce qui doit être fait soit fait) Plan de formation Il faut concevoir un plan de formation, de développement et d information adapté à la nouvelle situation (opérateurs, hiérarchie, fonctions transversales, clients, etc ) 109 Compétences de management Savoir qui est capable de faire quoi (tableau de compétences) Gérer la flexibilité des opérateurs Gérer un plan de formation cohérent Motiver les opérateurs pour améliorer leurs compétences La maîtrise statistique des procédés Le système d alerte Mise à disposition de l utilisateur du processus de Procédures / documentations / outils pour l aider à en maîtriser la variabilité et à en maintenir la performance. Pour fermer la boucle, identification et mise sous contrôle des indicateurs les plus significatifs pour le nouveau processus, afin de générer des alertes en cas de problème. 110 Par exemple : L application de nouvelles normes sera contrôlée en mettant en place une auto-inspection et des audits. La rupture de stock éventuelle d une pièce d équipement sera évitée grâce à un plan de maintenance préventive Un paramètre de processus clé ou une caractéristique de produit clé sera contrôlé par des cartes de contrôle

56 La maîtrise statistique des procédés La MSP : le concept MSP = avertir avant que l erreur n ait lieu! Limites de contrôle 111 Limites de spécification La maîtrise statistique des procédés La MSP : pourquoi et quand? A quoi ça sert? La MSP est utilisée pour évaluer de manière statistique si un processus est stable ou non. La MSP est également utilisée pour maintenir la stabilité d un processus. Quand peut-on l utiliser? La MSP s utilise lorsque vous voulez connaître : 1. Le type et la fréquence d un problème (phase d analyse) 2. Les effets de mise en oeuvre d une solution (phase d amélioration) 3. La persistance d un effet non désiré lors de la mise en place d une solution (phase de contrôle) 112

57 La MSP : à quoi ça ressemble? La maîtrise statistique des procédés USL Limite de contrôle supérieure Temps Limite de contrôle inférieure 113 LSL Stable Mauvaise tendance Instable Stable Action : Calibrage Action : Réparer Clôturer le projet Synthèse du projet Le responsable de projet réalise une synthèse de projet pour fermer le dossier. Ce rapport doit inclure : Un compte-rendu de la mise en oeuvre de chaque étape Le détail de la méthodologie & résultats obtenus Une date butoir pour finaliser les économies obtenues par ce projet (coûts bénéfices) Des recommandations pour étendre la portée de l étude à d autres domaines de l activité (processus ou problèmes similaires, etc.) Les difficultés rencontrées pendant le projet ( obstacles, ressources, méthode) Remerciements et reconnaissance 114

58 Synthèse de la phase Contrôler Activités de la phase Contrôler Définir le plan de contrôle Appliquer les solutions Transmettre la responsabilité au propriétaire du processus Estimer les gains & clore le projet Un plan de contrôle Un plan de formation Un compte-rendu complet du projet Remerciements envers l équipe projet Livrables de la phase Responsabilité du sponsor pendant la phase S assurer que la ligne managériale supporte la mise en oeuvre des solutions S assurer qu il existe un propriétaire de processus pour suivre et maintenir les résultats Célébrer le succès du projet 115 Signer officiellement la clôture du projet Synthèse de la phase Contrôler Boîte à outils de la phase Contrôler D M Standardisation Programme de formation Gestion des compétences MSP A USL I Temps C 116 LSL

59 Sélection des projets Identifier & Sélectionner les projets La Voix du Client, du Business, du Process Filtrer les projets : la matrice gains/efforts Détailler les projets : le Six pack 117 Sélection des projets Identifier et sélectionner les projets Processus en 4 étapes Produire une grande liste d initiatives Filtrer cette liste selon des critères gain/effort Détailler les initiatives prioritaires 4 Affecter les moyens et démarrer les projets 118

60 Sélection des projets Identifier et sélectionner les projets Voix du Client Liste d initiatives potentielles Voix du business Voix du processus Voix des salariés Identification des faiblesses et des opportunités Divers Ł S assurer que tous les problèmes sont listés 119 Sélection des projets Filtrer la liste selon les critères gains/efforts Liste Liste d initiatives d initiatives potentielles potentielles Gains Liste Liste d initiatives d initiatives prioritaires prioritaires Efforts 120