PARTIE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

Transcription

1 PARTIE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) CHAPITRE I : Les fondements de la GRH Document introductif «La différence entre un jardin et un désert, ce n est pas l eau, c est l homme.» dit le proverbe arabe. Il peut être transposé au monde économique : «la différence entre l entreprise qui réussit et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources humaines (MRH).» Parler de «Ressources humaines», ce n est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. Le M.R.H. a pour ambition de développer les ressources (Compétences, talents, habilités, ) de tous ceux qui travaillent pour l entreprise et les mobiliser dans le cadre de ses projets. L entreprise est confrontée à des défis fondamentaux, pour y répondre, elle doit s appuyer sur de nouvelles logiques et de nouvelles pratiques de G.R.H. Source : ressources humaines et gestion du personnel I- Définition de la GRH La GRH désigne l ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif. Aspect quantitatif : La quantité de facteur travail disponible dans l entreprise doit correspondre à ses besoins; Aspect qualitatif : La main d œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences nécessaires à l entreprise. II- Objectifs GRH Il s agit particulièrement de : L administration du personnel dans le respect des obligations légales et contractuelles ; La gestion et la mobilisation des performances du personnel (motivation, formation, implication, etc.) L adaptation des ressources et aux besoins en personnel de l entreprise (recrutement, licenciement, promotion, etc.) ; La satisfaction des aspirations personnelles en favorisant l épanouissement du personnel (amélioration des conditions de travail, promotion, formation, etc.) La négociation avec les partenaires sociaux (syndicats, délégués du personnel, etc.) Anticiper et gérer les conflits sociaux

2 D autres objectifs ont été induits par l environnement de l entreprise, caractérisé par la mondialisation des marchés et l augmentation de l exigence vis-à-vis de l entreprise en terme de compétitivité : - Développement des compétences du personnel - Accompagnement des plans de changements projetés par l entreprise dans sa stratégie - Maintien de l employabilité - Développement de la polyvalence III- Enjeux de la GRH Schéma CHANGEMENTS ECONOMIQUES ET TECHNOLOGIQUES Client plus informé et exigent Mutations technologiques + CHANGEMENTS SOCIAUX Concurrence mondialisée Changement dans les attentes du personnel Changement dans les qualifications Chute du taylorisme Nécessité de repenser la place et le rôle de l Homme dans l entreprise A- Les défis technologiques L évolution rapide des techniques de production (progrès techniques) oblige l entreprise à adapter régulièrement et rapidement les compétences et qualification de ses salariés. Il s agit de rendre son personnel de l entreprise capable d exécuter des tâches dans la complexité augmente avec le progrés technique. Cela va permettre aux entreprises de développer un avantage compétitif. B- Les enjeux sociaux La remise en cause de la vision matérielle du travail (taylorisme) par les nouvelles écoles de pensée, qui mettent le point sur le rôle des aspects psychologiques dans la gestion et la motivation des salariés.

3 La dimension sociale a commencé à prendre de l importance dans l entreprise avec l apparition de plusieurs théoriciens qui se sont penché sur les conditions de travail et de satisfaction du personnel (Ecole des relations humaines ). C- Enjeux économiques La flexibilité : Réponses aux incertitudes économiques. Pour faire face aux incertitudes de l environnement, les entreprises cherchent de plus en plus la flexibilité de la main d œuvre : polyvalence et implication, flexibilité des horaires, etc. L évolution du cadre réglementaire : Ce dernier se définit par le contrat de travail, le code du travail, les conventions collectives, le règlement interne Toute modification, à ce niveau, peut être lourde de conséquences sur la GRH. IV- Domaines de la GRH Nature de la tâche. Exemples Finalités Administration du personnel La gestion du personnel Paie, tenue du registre du personnel, gestion des régimes de retraite et de couverture sociale, relations avec les interlocuteurs sociaux. Prévision des besoins en personnel, recrutement, évaluation des salariés, promotion, mutation, formation Recherche d équilibre entre la rentabilité de l entreprise et le «bien-être» des salariés. Fournir à l entreprise des salariés formés et motivés. La gestion des carrières Formation, procédure de promotion, etc. Fournir à l entreprise des salariés formés et motivés. Information et communication. Amélioration des conditions de travail. Les relations sociales : règlement des conflits et négociation. Journal de l entreprise. Note d information. Séminaire, réunion. Réduction de la charge du poste du travail, ergonomie ; Aménagement de l environnement du poste de travail. Amélioration de l organisation du travail. Négociation annuelle sur les salaires et le temps de travail ; Réunion du comité de l entreprise. Dialogue avec les délégués du personnel et syndicats Favoriser l épanouissement des professionnels. Réduction des coûts cachés et des coûts sociaux. Adaptation du travail à l homme. Favoriser une ambiance de travail et un climat social sain.

4 CHAPITRE II : Les relations humaines dans l entreprise I- L analyse théorique de la relation Homme / travail A- L Organisation Scientifique du Travail (OST) : F.W. TAYLOR ( ) Le taylorisme L ingénieur américain Frederick Winslow Taylor est à l origine de l organisation scientifique du travail (OST) qui est en fait une prolongation et une amélioration de la division du travail. Il part du principe que l efficacité passe par la décomposition et l'optimisation de chaque tâche, voire de chaque geste. Son but premier est d accroître la productivité dans les usines, pour cela il est nécessaire d opérer une double division du travail. D une part une division verticale des tâches fondées sur la séparation entre la conception et l exécution (la direction donne les consignes, les ouvriers doivent les appliquer). Le savoir des ouvriers devient la possession de la direction des entreprises. D autre part une division horizontale des tâches reposant sur la parcellisation des activités et la spécialisation des ouvriers attachés à leur poste fixe ainsi qu à une opération élémentaire. Taylor a observé et chronométré un groupe de travailleurs puis mis en relation leurs méthodes de travail, leurs outils et le temps mis pour effectuer leur tâche. Ces études lui ont permis d améliorer davantage les potentialités de son système et de diminuer les erreurs qui pouvaient y survenir. Il apprend ensuite aux ouvriers la meilleure méthode qu il a trouvé et leur défend de s en écarter ce qui conduirait à obtenir un mauvais rendement. L ouvrier de vient l OS (ouvrier spécialisé) qui répète sans cesse sa tâche. Taylor motivait les ouvriers avec de fortes rémunérations. Source : 1- Les quatre principes fondamentaux de l OST, selon Taylor, sont les suivants: - La division horizontale du travail : Elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des tâches, et à l étude des temps d exécution en vue de déterminer le «ONE BEST WAY», les meilleures façons de faire. - La division verticale du travail : Elle vise à distinguer strictement les exécutants, des concepteurs du travail. Cette approche a conduit à dissocier les «cols bleus» des «cols blancs» tel que l on les a communément nommés en milieu industriel. Ainsi, L'étude scientifique du travail doit être réalisée par des spécialistes (Bureau des méthodes), car trop longue et trop difficile pour être réalisée par le personnel de production. Celle-ci définira les processus opératoires les plus économiques. - Un système de salaire au rendement Ce système fondé sur des primes de productivité au travail, cherche à développer la motivation de l homme au travail. Taylor souhaitait l établissement du salaire à la pièce, censé constituer une motivation importante pour les ouvriers. En effet, le prix est plus élevé lorsque la cadence de la production est plus élevée. - Un système de contrôle du travail : A partir de ce principe d action, chaque geste de l ouvrier exécutant est surveillé. Cela a conduit à mettre en place dans les usines des contremaîtres chargés de réaliser cette activité de contrôle.

5 2- L apport de Henry FORD réside dans : - La standardisation très poussée des produits ; (une chemise peut être utilisée n importe quelle personne, n importe quand ). Standardiser la production c est fabriqué des produit qui vont avoir les mêmes caractéristiques. Synonyme: uniformise. - La production de masse avec des économies des coûts (réduction des coûts de production). Remarque : L application de ces principes (Taylorisme et Fordisme) conduit au Travail à la chaîne (spécialisation) tant dans les entreprises industrielles que dans les entreprises de services. 3- Les limites de l OST : Largement critiquée par les auteurs de l école des relations humaines, l OST présente plusieurs limites dont on cite : - Une mauvaise qualité des produits (pannes, rebuts ) ; - Un absentéisme important ; - Un turn over élevé (nombre de départs/effectif) ; - Des conflits fréquents entres exécutants et encadrement ; - Des accidents de travail, l attention des salariés diminuant en raison du peu d intérêt de leurs tâches. B- FAYOL et la gestion administrative du travail ( ) Selon Henri FAYOL, la fonction administrative constitue l une des fonctions fondamentales de toute organisation. Dans ce sens, cette fonction doit répondre à cinq objectifs (POCCC) : Prévoir : Anticiper les évolutions probables de l environnement ; Organiser : Disposer des moyens pour atteindre les objectifs ; Commander : Gérer, ordonner et diriger les Hommes au travail ; Coordonner : Harmoniser les objectifs de la direction avec ceux du personnel pour impliquer les différentes parties de l entreprise ; Contrôler : S assurer qu il n y a pas d écart entre les résultats et les objectifs fixés. C- Ecole des relations humaines Les chercheurs de cette école comme E.MAYO, A.MASLOW et F.HERZBERG ont critiqué l OST proposée par TAYLOR. Ils ont mis l accent sur : L importance de satisfaction des besoins affectifs et intellectuels L importance d assurer les bonnes conditions de travail (ergonomie, ambiance ) L importance de la bonne communication au sein du groupe et des relations interprofessionnelles. 1- Elton Mayo ( ) Sur la base d une expérience à la Western Electric en 1924, Elton Mayo a fait les remarques suivantes :

6 Sensibilité des individus aux facteurs d ambiance ; La motivation non financière (encouragement, estime, etc.) est aussi importante que celle financière ; Importance des groupes de travail et chaque groupe a ses propres normes. 2- La pyramide des besoins de A. Maslow : ( ) Maslow classe les besoins de l Homme sous la forme d une pyramide dont la base représente les besoins prioritaires et le sommet représente les besoins les plus élevés. Besoins physiologiques : manger, se vêtir. Besoins Besoins de sécurité : emploi, assurance, retraite inférieurs Besoins d appartenance (sociaux) : affectivité, appartenance à un groupe Besoins d estime : respect d autrui, promotion, réputation Besoins d accomplissement : responsabilité, épanouissement Besoins supérieurs N.B. Le classement des besoins selon Maslow ne peut pas être absolu ; il diffère selon la culture et la classe sociale 3- Les facteurs de motivations selon Frederick Herzberg HERZBERG a montré que la satisfaction des besoins sociaux est la garantie d une motivation durable. Il distingue les facteurs de conditionnement (d hygiène, salaire, condition de travail ) des facteurs de motivation (reconnaissance, responsabilité, accomplissement, participation ). D- L approche du management participatif : Rensis Likert ( ) Likert est un psychologue américain connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes (échelle de likert). Il a aussi atteint une certaine renommée dans le milieu du management pour son travail sur les styles de commandement.

7 L analyse de Rensis Likert, après enquête auprès d un grand nombre d entreprises, distingue 4 styles de direction qu il présente dans son livre «Le gouvernement participatif». Gouvernement despotique Gouvernement bienveillant Gouvernement consultatif Gouvernement participatif Style autoritaire exploiteur Style autoritaire paternaliste Style consultatif Style participatif Vision taylorienne du chef. Le chef tient compte de la nécessité des relations humaines. Le chef consulte ses subordonnés. Le chef fait participer les subordonnés à la décision, il délègue. Fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. Pas de consultation des subordonnés, communication à sens unique. Fondé sur une autorité bienveillante. Faible décentralisation. Récompense comme moyen d incitation. La décision est prise après avoir écouté l avis des salariés. Le travail en équipe est encouragé. Mais les subordonnés ont peu d influence. Les décisions sont prises de manière consensuelle. La coopération est forte, l information circule librement. C est le quatrième type de direction qui a la faveur de Likert, il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation d objectifs par le groupe. II- Les styles de commandement A- Le style autoritaire (ou autocratique) et le style démocratique Document Il existe autant de styles de commandement qu il existe de patrons. Les leaders sont généralement de fortes têtes qui imprègnent l entreprise de leur personnalité, de leur propre mode de fonctionnement. On distingue cependant deux types opposés de commandement : le commandement démocratique et celui autoritaire. Le patron démocratique joue un rôle très attractif dans le sens du respect des décisions du groupe. Il recherche à obtenir un maximum de participation et d implication de chaque membre dans les activités de m entreprise et dans la détermination des objectifs. Contrairement au leader autoritaire, il emploi à encourager et à considérer les relations interpersonnelles. De manière à rendre la structure de son entreprise la plus puissante possible, il cherchera à éviter les nivellements hiérarchiques, sources de statuts différentiels, de privilèges et de division. Schématiquement, le chef démocrate a tendance à faire le contraire de ce que fait le chef autocratique. Source : Maroc Economie, N 28, Nov. 94

8 Les caractéristiques de chaque style de commandement peuvent être résumées ainsi : Commandement démocratique Respect des décisions du groupe ; Cherche à faire participer et à impliquer chaque membre dans les activités et les décisions de l entreprise ; Encourage et consolide les relations interpersonnelles ; Evite les nivellements hiérarchiques, etc. Commandement autocratique Non participation des salariés aux décisions ; Le personnel n est pas impliqué et reçoit et exécute les ordres et les consignes ; Ne tient pas compte des relations interpersonnelles ; Accroit les nivellements hiérarchiques, etc. B- Le style paternaliste Caractérisé par la centralisation et la motivation par récompense. L individu est mis en valeur si ses performances sont satisfaisantes. Toutefois, dans ce type de commandement les décisions importantes sont prises par le patron et celles moins importantes sont laissées aux salariés. Le manager considère ses collaborateurs comme ses enfants, il leur apprend tout, décide sur l'essentiel mais laisse faire sur le détail. Il contrôle avec une main de fer. Ces subordonnés n'exerceront jamais de véritables responsabilités, leurs idées seront exploitées par le manager. C- Le style participatif C est le style privilégié par Rensis Likert. Il est axé sur la dynamique du groupe (appelé aussi Direction Par Objectif (DPO)). Il se caractérise par : Une liberté donnée à chaque groupe de fixer les objectifs à atteindre dans le cadre de la stratégie de l entreprise ; Une liberté de choisir la manière (les moyens) pour les atteindre. Apparemment le style le plus difficile... Le manager se considère non comme un décideur mais comme un animateur, car il estime que la seule manière de motiver un individu c'est de lui donner des responsabilités et de l'aider à les exercer. Il assume, certes, la responsabilité finale, mais accepte qu'on remette en cause ses idées et demande à ses collaborateurs de participer activement aux choix des objectifs qu'ils vont poursuivre. Il consacre aussi beaucoup de temps à la communication. Remarque : Si le chef consulte le groupe et délègue le pouvoir de décision, on parle encore de style consultatif. III- La communication interne A- Définition La communication interne a pour objectif de faciliter la circulation de l information à l intérieur de l entreprise.

9 Elle peut prendre des formes multiples : ascendante, descendante, ou transversale. Elle vise trois objectifs : - Informer les salariés, - Permettre aux différents groupes de s exprimer (réunion, boite à idées, cercles de qualité, etc.) - Et permettre d éviter les conflits qui proviennent des mécontentements et favoriser le dialogue (comité d entreprise, syndicats, délégués du personnel, etc.). B- Le rôle informatif et social de la communication interne 1- Rôle informatif Une bonne communication interne permet de : Informer le personnel sur le fonctionnement de l entreprise et sur les tâches à accomplir ; Favoriser la coordination des tâches et éviter les dysfonctionnements au sein de l entreprise ; Informer le personnel sur les changements et les réorganisations qui affectent l entreprise ; Informer le personnel sur les résultats de l entreprise. 2- Rôle social La communication interne permet favorise la cohésion sociale. Elle permet de : - Améliorer le climat social et de réduire les risques des conflits sociaux ; - Satisfaire les attentes psychologiques du personnel : valorisation, estime, appartenance - Garantir ainsi la cohésion du personnel autour des objectifs de l entreprise. Document C- Les moyens de communication interne La communication interne en quête de reconnaissance ( ) Une enquête menée en 2004 par le cabinet Diorh sur la fonction RH corrobore cet état de fait : la fonction Com interne reste le maillon faible de la structure RH, même si plus de la moitié des 105 entreprises sondées dispose d un plan de communication interne (précisions que plus de la moitié d entre elles sont des multinationales). Cette enquête nous apprend que les réunions sont citées dans 90% des cas comme moyen d information. Les entreprises utilisent également les notes écrites ou les tableaux d affichage respectivement dans 84% et 88% des cas. L intranet ne vient qu en quatrième position avec 71%. La vie économique du 09/03/07 T.A.F. Quels sont les moyens de la communication interne pratiqués au Maroc?

10 Réponse Selon l enquête du cabinet Diorh, les moyens de communication interne pratiqués sont par ordre d importance : les réunions, les tableaux d affichage, les notes écrites et l intranet. Remarque Généralement, on distingue les moyens de la communication écrite de ceux de la communication orale et de ceux de la communication technologique. 1- Les moyens de communication écrite La communication écrite est la forme la plus traditionnelle. Ses principaux supports sont les suivants : Le journal de l entreprise, le compte rendu des réunions, les notes de services, les notes d informations, les rapports annuels, les tableaux et les panneaux d affichage, etc. 2- Les moyens de communication orale Dans ce type, on distingue entre : Une communication orale formelle : relative aux réunions, séminaires, entretiens, appels téléphoniques destinés au personnel, etc. Une communication orale informelle : qui consiste en tout échange interpersonnel d informations non prévu par le règlement interne ni les procédures. Généralement, ce type de communication déforme les informations et encourage les rumeurs. Exemple : Discussions entre les salariés au moment du déjeuner, etc. 3- Les moyens de communication technologique La communication technologique est une forme plus récente et plus développée dans la mesure où elle intègre le progrès technique. On trouve entre autres, la vidéotransmission qui permet de tenir des réunions à distance, la messagerie électronique (intranet), la transmission des journaux sous forme de vidéos à l interne de l entreprise dans le restaurant par exemple, etc. Document D- Rôle des représentants des salariés L usine ne tourne plus depuis décembre dernier pour cause de grève du personnel. Ce qui selon les responsables, «déstabilise gravement la situation financière de l entreprise». pour l heure, le dialogue social semble être au point mort, en dépit des réunions marathon et de l optimisme du président du directoire de la société. Mais, suffit-il de résoudre le problème du personnel pour remettre sur les rails ce géant de la pneumatique (Général Tire)? Maroc Hebdo n 449.

11 T.A.F. 1- Identifier le type de conflit qui règne chez Général Tire? 2- Citer le moyen auquel l entreprise a recouru pour résoudre le conflit. 3- Donner des exemples de système de représentation du personnel Solution 1- C est le conflit collectif qui règne chez Général Tire selon le document ci-dessus. 2- Le moyen utilisé est la négociation collective sous forme de réunions dans le cadre du de dialogue social. 3- Le personnel peut être représenté par des syndicats, des délégués, etc. Les conflits sont naturels dans toutes organisation car les individus et les groupes qui coopèrent et coexistent n ont pas tous les mêmes intérêts. Il en est de même pour l entreprise qui est le siège des tensions engendrant des situations conflictuelles qu il faudra régler par la négociation. 1- Les types de conflits - Le conflit peut être individuel : et se manifeste par des revendications spécifiques à un individu, par exemple un désaccord sur l application d une clause du contrat du travail ; - Le conflit peut être collectif : et concerner une catégorie de salariés (personnel d un service ), l ensemble d une entreprise (conflit dans une usine ) ou l ensemble d une profession (conflits des routiers ). 2- Les modes de résolution - Dans le cas de conflits individuels entre employeurs et salariés, si la négociation n aboutit pas, le règlement du litige se fait par le recours à la justice. - Le conflit collectif peut être réglé par la négociation collective qui débouche sur un protocole d accord. S il y a désaccord, d autres procédures sont prévues : La conciliation : le conflit est porté devant une commission ; La médiation : le médiateur propose une solution que les deux parties peuvent rejeter ; L arbitrage : un tiers désigné par les parties règle le conflit, et sa décision les engage. 3- Les instances de représentation du personnel La GRH doit définir une politique sociale dont l objectif est d améliorer le climat social par l anticipation et la gestion des conflits sociaux. Ceci nécessite la mise en place des systèmes de représentation du personnel.

12 Instance Composition Attributions Délégués du personnel Elus dans les entreprises de plus de 10 salariés -Présenter les revendications individuelles et collectives du personnel à l employeur ; -Saisir l inspection du travail ; Comité d entreprise -Chef de l entreprise -Elus du personnel -Rencontrer trois fois par mois le chef de l entreprise. -Il est informé et consulté sur les conditions de travail, l aménagement du temps de travail et sur les résultats de l entreprise ; -Il gère les activités sociales et culturelles de l entreprise. Représentants syndicaux Section syndicale Ils expriment les revendications de leurs adhérents, défendent les intérêts du personnel, mènent les négociations et signent les conventions.