UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION

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1 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION

2 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION La crise met le business model de la Banque Privée sous pression Elle induit d ores et déjà une contraction de son PNB, globalement de 15 % 1. Cette crise revêt plusieurs modalités. 1 Cf. Etude «First signs of renewal» McKinsey Private Banking Survey 2

3 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION En premier lieu L anticipation de taux de croissance faible des (seules) économies développées s accompagne : de multiples de valorisation réduits pour les entreprises d un accroissement limité de la richesse doublé d une critique aigüe de sa concentration croissante au cours des deux dernières décennies 1, au profit des VHNWI 2, voire des seuls UHNWI 3 Des marges réduites sur lesdits clients, assorties de leur «écrêtage» consécutif à leur déclaration (directe ou «indirecte» dans un premier temps) 1 Cf. La série d articles du Financial Times «Capitalism in crisis» (Janvier février 2012), et les travaux du Prix Nobel d Économie Paul Krugman 2 Very High Net Worth Individuals 3 Ultra High Net Worth Individuals 3

4 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION En second lieu La crise de nos finances publiques débouche sur une hausse massive des prélèvements obligatoires (fiscaux et sociaux). Cette évolution va se poursuivre à l évidence aux dépens : des revenus du patrimoine plus généralement, des «hauts revenus» (voire) des techniques patrimoniales (LBO ) Une contraction de l assiette théorique de notre métier 4

5 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION Dans le même temps La crise de confiance dans les Établissements financiers L extrême médiatisation d errements individuels de Madoff à Kerviel Des marchés Actions par trop erratiques et durablement médiocres soulèvent maintes interrogations Ainsi la crise en cours pourrait-elle déboucher : sur une contraction significative de l assiette traditionnelle des ressources de la Banque Privée les actifs sous gestion, assortie d une dégradation de son «mix produit», sur une interrogation existentielle quant à la réalité de sa valeur ajoutée 1. 1 Cf. De l auteur, «Les métiers à l épreuve de la crise. Banque Privée : Business model en devenir», in Revue Banque n 712 avril

6 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION Aussi l anticipation de ces évolutions conduit-elle à s interroger sur : I. Le récent recul de la valeur ajoutée apportée à ses clients par la Banque Privée française on shore II. Les orientations ou mesures propres à l accroître à leurs yeux 6

7 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION I. LE RECUL DE LA VALEUR AJOUTÉE DE LA BANQUE PRIVÉE FRANÇAISE ON SHORE II. Les orientations ou mesures propres à accroître la valeur ajoutée de la banque privée 7

8 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE Traditionnellement, la Banque privée offre quatre champs de valeur ajoutée à ses clients : La mise à jour de leurs besoins Leur optimisation juridique et fiscale La sélection des seuls produits et services pleinement adaptés à leur morphologie patrimoniale La valorisation de leurs actifs financiers Or, la crise actuelle a pour conséquence directe de mettre sous pression chacune de ces dimensions de valeur ajoutée 8

9 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE Quatre champs traditionnels de valeur ajoutée sous pression * 15 % des clients mettent à jour eux-mêmes leurs véritables objectifs patrimoniaux (Etude Deloitte) 9

10 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 1. LA MISE À JOUR DES BESOINS DE SON CLIENT : LA MAÏEUTIQUE PATRIMONIALE 2. L optimisation juridique et fiscale 3. La sélection des produits et services bancaires et patrimoniaux 4. L allocation financière d actifs 10

11 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 1. LA MISE À JOUR DES BESOINS DE SON CLIENT : LA MAÏEUTIQUE PATRIMONIALE 1 er temps La création d un climat de confiance Un médecin référent (contra : Chamane) Le dégagement du temps nécessaire (contra : Retail) Un investissement chronophage (amortissable) Une promesse de confidentialité (des bureaux dédiés) 11

12 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 1. LA MISE À JOUR DES BESOINS DE SON CLIENT : LA MAÏEUTIQUE PATRIMONIALE 2 ème temps Le challenge des projets Un véritable coaching patrimonial Une (in)cohérence des projets «De l usage des sages-femmes antiques...» Un statut de conseiller (contra un fournisseur) 12

13 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 1. LA MISE À JOUR DES BESOINS DE SON CLIENT : LA MAÏEUTIQUE PATRIMONIALE Une problématique majeure : La facturation contra l absence de statut (avocat, notaire,...) contra son absence de déductibilité 13

14 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 1. LA MISE À JOUR DES BESOINS DE SON CLIENT : LA MAÏEUTIQUE PATRIMONIALE «Malheureusement», avec la crise, les clients sont moins portés que précédemment à se dévoiler, à accorder leur confiance 37 % des clients aisés déclarent gérer seul leur patrimoine... 14

15 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 1. LA MISE À JOUR DES BESOINS DE SON CLIENT : LA MAÏEUTIQUE PATRIMONIALE Aujourd hui, un effort accru est à fournir pour conduire les prospects ou clients à se livrer : à des «experts» qui ont péché (Madoff, Stanford) ; à des Institutions qui ne sauraient même pas gérer leurs propres actifs (à l aune des affaires Kerviel, Adoboli, jusqu à la «Baleine de Londres» de JP Morgan...) L assimilation croissante, avec le recul des marchés actions européens, des «conseillers» à de simples «vendeurs» constitue un dommageable frein au recueil d informations intimes sur leurs clients. Comment sauraient-ils, alors, à défaut de plomb à l image des alchimistes du Moyen Âge les transformer en or? 15

16 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION 1. La mise à jour des besoins de son client : la maïeutique patrimoniale 2. L OPTIMISATION JURIDIQUE ET FISCALE 3. La sélection des produits et services bancaires et patrimoniaux 4. L allocation financière d actifs 16

17 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 2. L OPTIMISATION JURIDIQUE ET FISCALE Un cœur de métier : L ingénierie patrimoniale L optimisation de l atteinte des objectifs assignés En droit des libéralités et successions En droit des régimes matrimoniaux... En droit fiscal : Impôt sur le Revenu Impôt Sur la Fortune Droits d Enregistrement En droit des sociétés (de Dutreil aux sociétés civiles) Divers (droit de l assurance vie, trust, fiducie,...) 17

18 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 2. L OPTIMISATION JURIDIQUE ET FISCALE Une problématique lourde : L absence de facturation (*) Un statut (contra avocat, notaire,...) Un usage de place (avec quelques exceptions guère significatives) Un «enjeu» insuffisant («one shot» contra récurrence) «Ce qui est gratuit a-t-il de la valeur?» (*) À l image de la «maïeutique» 18

19 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 2. L OPTIMISATION JURIDIQUE ET FISCALE Une problématique nouvelle La crise financière et budgétaire Une hausse des taux des prélèvements Un élargissement des assiettes des prélèvements (CSG,...) Une chasse annoncée aux niches fiscales (patrimoniales) Une dénonciation (souhaitée) des montages patrimoniaux Une difficulté croissante d apporter de la valeur ajoutée 19

20 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 2. L OPTIMISATION JURIDIQUE ET FISCALE Une valeur ajoutée de plus en plus délicate à apporter (1) Une chasse aux «niches fiscales» (en premier lieu, patrimoniales) «Paradoxalement, les seuls cas de figure où le contribuable n est pas traité comme un chien» (! ) 1 ; 1 «Dictionnaire ouvert jusqu à 22 heures», de l Académie Alphonse Allais, au Cherche Midi 20

21 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 2. L OPTIMISATION JURIDIQUE ET FISCALE Une valeur ajoutée de plus en plus délicate à apporter (2) Article 0 bis du CGI «Nul n est n sensé ignorer la loi fiscale à venir» Du «vibrionnisme» à la «danse de Saint Guy» des législations 4 lois de finances en Avec une constante «Épée de Damoclès» Une problématique nouvelle pour le devoir de conseil et l obligation de suivi Les «snipers» du Palais Bourbon Une rétroactivité, de fait ou de droit, de la loi fiscale Un effet «deuxième tour» déjà intégré 21

22 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION 1. La mise à jour des besoins de son client : la maïeutique patrimoniale 2. L optimisation juridique et fiscale 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS ET SERVICES BANCAIRES ET PATRIMONIAUX 4. L allocation financière d actifs 22

23 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS ET SERVICES BANCAIRES ET PATRIMONIAUX TOUS les produits et services en adéquation avec la morphologie patrimoniale du client À L EXCEPTION de tous les autres 23

24 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS ET SERVICES BANCAIRES ET PATRIMONIAUX La crise met également sous pression ce champ de valeur ajoutée. De plus en plus, les clients voient, en leurs conseillers, de simples vendeurs 1 et s interrogent : «Par quel miracle, mes intérêts seraient-ils convergents avec les vôtres»? 2 1 Source : TNS Sofres Novembre Verbatim d enquête clients Bred Banque Privée

25 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS ET SERVICES BANCAIRES ET PATRIMONIAUX Ce doute existentiel trouve de plus en plus d échos, au bénéfice : de la dégradation (post-crise) de l image des institutions financières prise dans leur ensemble 23 % des clients ont une mauvaise image de leur propre banque de l appréhension traditionnelle des consommateurs de se voir proposer les (seuls) produits les plus générateurs de PNB, voire de commissions pour leur conseil du soupçon (post-crise) d observer certaines Institutions financières donner la priorité à la gestion de leur contrainte «Actif Passif», à l encontre de leur devoir de conseil, avec une appétence nouvelle pour la commercialisation de produits bilantiels. 25

26 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS ET SERVICES BANCAIRES ET PATRIMONIAUX Une sélection sous pression des produits et services bancaires et patrimoniaux La problématique des campagnes ou actions commerciales (Cf. Rapport Delmas Marsallet) La problématique des modes de rémunérations et de promotion du Conseiller et de sa hiérarchie Une Architecture réellement ouverte L appétence nouvelle des Banques pour une épargne bilancielle 26

27 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION 1. La mise à jour des besoins de son client : la maïeutique patrimoniale 2. L optimisation juridique et fiscale 3. La sélection des produits et services bancaires et patrimoniaux 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS 27

28 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS La crise actuelle met clairement à mal cette attente sur deux plans : a) Le premier, réel b) Le second, commercial 28

29 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS a) Sur le plan réel (1) Sur l'horizon long de la gestion de patrimoine Les facteurs de la formidable augmentation de la valorisation des actifs de la clientèle patrimoniale, au cours des années 80 et 90, se sont, pour l'essentiel, estompés La baisse tendancielle des taux longs - initiée par la «Révolution conservatrice» et l'arrivée au pouvoir de Margaret Thatcher en 1979 et de Ronald Reagan en aura constitué une source continue de revalorisation des actifs réels (actions, immobilier et, temporairement, des «fonds en uros» 1 ). 1 Cf. De l auteur, «Les charmes fiscaux de l assurance vie sous tension» in Droit & Patrimoine n 207 octobre

30 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS a) Sur le plan réel (2) Or, cette conjoncture unique est parvenue à son terme Aujourd'hui Elle a épuisé ses effets positifs dans les pays occidentaux, et particulièrement en Europe (contra les zones émergentes) La mondialisation, la révolution Internet ou la culture des effets de levier ont généré une formidable création de richesses Les conséquences patrimoniales de ces exceptionnelles évolutions apparaissent au mieux consommées, voire pour la dernière, propre à se retourner La destruction de valeur par les marchés Actions des économies avancées, au cours des 15 dernières années, illustre aux yeux de nombre de clients patrimoniaux, cette assertion 30

31 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS a) Sur le plan réel (3) La croyance en l efficience des marchés semble écarter la possibilité d un art de les dépasser sur la longue durée contra Berkshire Hathaway et les seuls stock pickers Un Conseiller visionnaire ne serait-il pas déjà aux Bahamas! 31

32 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS a) Sur le plan réel (4) Même un choix pertinent du gérant peut ne pas l être selon le timing d investissement Source : Morningstar 32

33 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS La crise actuelle met clairement à mal cette attente sur deux plans : a) Le premier, réel b) Le second, commercial 33

34 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS b) Sur le plan commercial (1) Tout au contraire, l absence globale de valeur ajoutée de l'industrie à ses clients découle de la parfaite corrélation observable entre la collecte d'actions et le CAC

35 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS b) Sur le plan commercial (2) Les épargnants s interrogent sur la capacité des intermédiaires à leur suggérer une allocation financière pertinente Au demeurant, cette assertion se heurte à trois observations En premier lieu En second lieu Enfin La croyance en l efficience des marchés semble écarter la possibilité d un art de les dépasser sur la longue durée Un conseiller visionnaire, voire un allocataire d actifs conséquent, ne résiderait-il pas depuis longtemps sur son yacht au large des Bahamas? Tout Gérant ressent une difficulté «existentielle» à conseiller la détention de cash (contra sa morphologie, sa culture, ses intérêts ) 35

36 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS b) Sur le plan commercial (3) La valeur ajoutée financière dans une allocation d actifs peut donc sembler hors d atteinte Ainsi, rares sont les allocataires d actifs qui auront su conseiller les arbitrages opportuns sur la durée À titre d illustration 1, moins de 30 % des gérants battent, chaque année, leur indice. Cette proportion tombe même à 1,5 % à un horizon de 5 ans 1 Source : Morningstar 36

37 I. LE RECUL DE FRANÇAISE ON SHORE 4. L ALLOCATION FINANCIÈRE D ACTIFS b) Sur le plan commercial (4) Dès lors, en l éventuelle absence d un trend long de création de richesses sur l ensemble des classes d actifs dans la zone OCDE Les clients patrimoniaux sont conduits à s interroger sur l apport réel de leurs conseils. Inversement, le retour de marchés haussiers constituerait une opportunité unique à ne surtout pas gâcher Les clients satisfaits de la valorisation de leurs actifs s avèreraient moins attentifs ou plus tempérants à l inexorable hausse des coûts de leur banque privée, seule propre à générer une durable valeur ajoutée 37

38 UN BUSINESS MODEL DE LA BANQUE PRIVÉE ON SHORE SOUS PRESSION I. Le recul de la valeur ajoutée de la banque privée française on shore II. LES ORIENTATIONS OU MESURES PROPRES À ACCROÎTRE LA VALEUR AJOUTÉE DE LA BANQUE PRIVÉE 38

39 Des circonstances financières contraires, doublées d une dégradation rapide de notre législation patrimoniale, conduisent à une contraction de la valeur ajoutée de la Banque Privée française on shore. Il en découle la nécessité de revisiter son business model pour assurer sa pérennité. Les évolutions induites portent sur nombre de ses dimensions 39

40 Entre autres : 1. LE CONSEIL JURIDIQUE 2. L (in)formation et le reporting 3. La sélection des produits 4. L expertise financière 5. L industrialisation de son organisation et de ses services 40

41 1. LE CONSEIL JURIDIQUE a) Du «vibrionnisme» du législateur b) Une certitude à partager c) Quelques morales patrimoniales à prodiguer d) «L été sera meurtrier» 41

42 1. LE CONSEIL JURIDIQUE a) Du «vibrionnisme» du législateur (1) Des Lois de Finances démultipliées 1. La Loi de Finances pour 2011* 2. La 1 ère Loi de Finances rectificative pour 2011** du 29 juillet La 2 ème Loi de Finances rectificative pour 2011*** du 19 septembre Et deux autres**** pour «bien faire» Du «vibrionnisme» à la «danse de saint Guy» * N du 29 décembre 2010 JO ** N JO 30 juillet 2010 *** N JO 20 septembre 2011 **** La 3 ème LFR pour 2011 : Loi N du 2 novembre 2011 La 4 ème LFR pour 2011 : Loi N du 28 décembre

43 1. LE CONSEIL JURIDIQUE a) Du «vibrionnisme» du législateur (2) Une 1 ère morale : Du «vibrionnisme» à la «danse de saint Guy» Plus que jamais : ne pas se contrefaire pour des raisons fiscales Ne jamais mettre en place à des motifs fiscaux des solutions ou mécanismes rigides propres à se transformer en piège en cas d évolution de la législation fiscale 43

45 1. LE CONSEIL JURIDIQUE b) Une certitude à partager (1) Une certitude à partager : une HAUSSE DES PRÉLÈVEMENTS (fiscaux et sociaux) Trente ans de laxisme budgétaire et une nécessité absolue de trouver des ressources 45

46 1. LE CONSEIL JURIDIQUE b) Une certitude à partager (2) Une trouvaille sémantique : Exprimer le déficit budgétaire en % du PIB 46

47 1. LE CONSEIL JURIDIQUE b) Une certitude à partager (3) Le déficit public Une hausse massive des prélèvements Une diminution à peine esquissée des dépenses, à l opposé des recommandations de la Cour des comptes 1 1 Cf. Rapport janvier

48 1. LE CONSEIL JURIDIQUE b) Une certitude à partager (4) En l absence de baisse drastique des dépenses (Cf. Canada, GB, ) Nécessité absolue d augmenter les ressources Quatre modalités (non antinomiques!) Une hausse des taux (à l image de l Impôt sur le Revenu) Un élargissement de l assiette (CSG) Une chasse aux niches fiscales (un nouveau rabot annoncé) Une éradication des «angles morts»* dans la taxation (à l exemple du démembrement de la clause bénéficiaire des contrats d assurance vie) 48 * Selon Gilles Carrez

50 1. LE CONSEIL JURIDIQUE c) Quelques morales patrimoniales à prodiguer (1) Une 2 ème morale : PRIVILÉGIER Les montages juridiques Moins directement fragiles À l exemple des régimes matrimoniaux, droit des sociétés Les montages aux sous-jacents créateurs et protecteurs d emplois En premier lieu : Dutreil Mais aussi (éventuellement) quelques niches (salarié à domicile) Les solutions «one shot» Privilégier les solutions aux avantages consommés «dans l instant» et ne pouvant «guère» être remises en causes 50

51 1. LE CONSEIL JURIDIQUE c) Quelques morales patrimoniales à prodiguer (2) Une 3 ème morale : «Toujours moins se contrefaire» La rétroactivité (jamais tout à fait exclue) «La loi ne dispose que pour l'avenir ; elle n'a point d'effet rétroactif» (Art. 2 du Code civil) MAIS Une incertitude : -interdisant à l homo economicus tout calcul d optimisation patrimoniale ; -favorisant des pulsions d expatriation Une absence de disposition constitutionnelle (contra Loi pénale) Une application, en principe, de la loi fiscale aux seuls faits générateurs futurs (décès, rachat, cession,...) Le stock d actifs est mécaniquement concerné Aucune sécurité, pérennité,, certitude 51

52 1. LE CONSEIL JURIDIQUE c) Quelques morales patrimoniales à prodiguer (3) Une 4 ème morale : «Le match IR c /IS» Par suite de la dégradation continue de la fiscalité sur les plus-values immobilières (à l IR) Réfléchir sur le mode de détention des actifs immobiliers (à l IS ou à l IR) sur les stratégies de gestion de l immobilier d entreprise À l image de : l acquisition en démembrement (l usufruit par la société d exploitation, la nue-propriété par une Société Civile à l IR) la sortie de l immobilier du bilan de l Entreprise... 52

53 1. LE CONSEIL JURIDIQUE c) Quelques morales patrimoniales à prodiguer (4) Une 5 ème morale Un article 1 A du CGI «écrit dans le marbre»! Et supprimé par la même majorité... Une fiscalité encore plus seconde que dans le passé, dans toute stratégie patrimoniale Ne pas être dupe de la parole de l État Un article zéro bis du CGI plus pertinent que jamais «Nul ne doit ignorer la loi fiscale à venir» 53

54 1. LE CONSEIL JURIDIQUE c) Quelques morales patrimoniales à prodiguer (5) Une 6 ème morale : Les stratégies induites Une contrainte nouvelle pour le devoir de conseil À titre d exemple : l Administration a, purement et simplement, inversé sa doctrine en matière d imposition des contrats d assurance vie en démembrement PRIVILÉGIER Revisiter régulièrement les clauses de ses contrats d assurance-vie La législation fiscale devient illisible, imprévisible et, de facto, rétroactive des montages juridiques «plus secures» (régimes matrimoniaux, droit des sociétés,...) pouvant moins être : modifiés remis en cause les montages fiscaux «one shot» (Sofica, Réduction ISF, Girardin Industriel) ne pouvant être : ni modifiés ni remis en cause (sous réserve de précautions préalables) 54

56 1. LE CONSEIL JURIDIQUE d) «L été sera meurtrier» (1) Des projets annoncés L individualisation de l impôt (contra Foyer fiscal) Une fusion IR-CSG Un prélèvement à la source Un taux progressif jusqu à 75 % Thomas Piketty vs Philippe Aghion Avantages en nature, «revenus décalés»... Les leçons d Harold Wilson. Le Top : Vivre à crédit Une soumission des revenus de l épargne au barème progressif de l IR, pour une taxation «comme les revenus du travail» suppression du Prélèvement Libératoire Extrait du projet fiscal de François Hollande : «Je propose donc une réforme fiscale qui consiste à taxer tous les revenus sans distinction d origine et de rétablir la progressivité de l impôt et la contribution selon son revenu et ses patrimoines à l effort commun, seules règles qui vaillent. Les revenus du patrimoine seront donc imposés selon le même régime et le même barème que les revenus du travail». 56 Une hausse des droits de succession (voire de donation) dans une approche de rendement fiscal et d égalité

57 1. LE CONSEIL JURIDIQUE d) «L été sera meurtrier» (2) UNE DERNIÈRE MORALITÉ INDUITE Les futurs taux de prélèvements fiscaux et sociaux seront supérieurs aux actuels À l encontre des principes antérieurs, une accélération (TOUTE CHOSE ÉGALE PAR AILLEURS) - du dégagement des sources de revenus Ex : Cession d actifs (mobiliers, immobiliers,...) - des donations envisagées Bannir toute procrastination 57

58 Entre autres : 1. Le conseil juridique 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING 3. La sélection des produits 4. L expertise financière 5. L industrialisation de son organisation et de ses services 58

59 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING a) Une sollicitation pertinente b) Une qualité du conseil c) Des informations personnalisées d) Une communication (enfin) lisible 59

60 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING a) Une sollicitation pertinente (1) Une parfaite corrélation entre le nombre de sollicitations et la satisfaction des clients Mais nécessité de passer du «carpet bombing» à une «frappe laser» Importance des bases de données (CRM) de leur alimentation de leur gestion 60

61 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING a) Une sollicitation pertinente (2) Le croisement de la satisfaction globale avec la sollicitation Les clients sont plus satisfaits quand ils sont sollicités 94,7 % des clients qui ont été sollicités sont globalement satisfaits 85,7 % des clients non sollicités sont globalement satisfaits En 2009, forte progression des clients qui auraient aimé être sollicités + 11 points* * Source : Enquête de satisfaction Bred Banque Privée 61

63 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING b) La qualité du Conseil (1)... Alors que le manque d expertise et la «vente forcée» sont les premiers motifs d insatisfaction vis-à-vis de leur Conseiller Source : CREDOC / Enquête Monabanq Décembre

64 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING b) La qualité du Conseil (2)... Et la recherche de meilleurs conseils est la première raison de changer de banque Source : CREDOC / Enquête Monabanq Décembre

65 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING b) La qualité du Conseil (3) 2 ème motif de changement de sa Banque (après le Crédit) Une demande explicite d informations non satisfaites Une condition de la reconstitution de la confiance Une nécessaire articulation du rôle du «Commercial» et de l ingénierie patrimoniale de l ingénierie financière... Une souhaitable perception de «Conseiller» et non de «vendeur» La pérennité dans leur poste (un facteur discriminant) L adéquation des actions commerciales (contra : campagnes...) L importance croissante d un travail en équipe au service du prospect ou client 65

67 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING c) Des informations personnalisées (1) Une connaissance accrue du client Transformer une contrainte réglementaire (MIF) en opportunité commerciale Pour mieux le servir Éviter les contentieux (Exemplarité MIF, ) Augmentation de son niveau de satisfaction Une collecte Un équipement en progression majoré Un taux croissant de parrainage Un PNB croissant R = C CL x C CO x A Résultat = [la Connaissance du Client] x[la Compétence des Collaborateurs] x Activité (le nombre d entretiens) 67

68 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING c) Des informations personnalisées (2) Passer du «carpet bombing» à la frappe laser Au bénéfice d une connaissance préalable du client Ne lui adresser que des informations relatives à sa morphologie patrimoniale Du CRM à la «mano» au «scientifique» «De la difficulté d industrialiser l artisanat d art» Multiplier les seules alertes et informations pertinentes et outils induits (stop loss, ) 68

70 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING d) Une communication (enfin) lisible (1) la lisibilité des placements effectués, assortie d une information, réellement didactique, sur : leur liquidité effective (contra certaines «Sicav monétaires boostées») leurs sous-jacents (par catégorie de placements, classe d actifs, répartition géographique, sectorielle..., par dépositaire...) pour appréhender leur complémentarité réelle leurs risques sous-jacents leur réelle complémentarité (contra corrélation) 70

71 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING d) Une communication (enfin) lisible (2) un «carnet de bord» (enfin) compréhensible à la fois exhaustif et synthétique, des opérations : avec des calculs de performances précis et fiables assorti de logiques de limites d évolution (stop loss,...), d alertes permanentes sur les évènements propres à impacter les positions détenues... dans une logique de gestion assistée 71

72 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING d) Une communication (enfin) lisible (3) un outil d agrégation des comptes, commun aux différents Établissements, pour des clients de plus en plus «polygames», pour cause d insatisfaction, ou, plus récemment, de recherche de sécurité... un reporting fiscal (en terme d ISF, de plus ou moins-values..., de maturité des enveloppes détenues : assurance vie, PEA,...). 72

73 2. L (IN)FORMATION ET LE REPORTING d) Une communication (enfin) lisible (4) Les problématiques à relever pour apporter une véritable valeur ajoutée, ressentie par les clients au prix d investissements substantiels, dans une chaine de traitement orientée client et le poste de travail de son conseiller, visent donc à basculer : de l information... à l explication de l archivage... à la projection de la radiographie... au film (en attendant la 3D) 73

74 Entre autres : 1. Le conseil juridique 2. L (in)formation et le reporting 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS 4. L expertise financière 5. L industrialisation de son organisation et de ses services 74

75 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS a) Une offre exhaustive et de qualité b) Une présentation exempte de tout biais 75

76 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS a) Une offre exhaustive et de qualité (1) À l image des théories du bien-être 1, pour commencer à construire une relation patrimoniale, une Banque Privée doit offrir un service bancaire de base parfait, dont le seul critère de mesure pertinent résidera dans le niveau de satisfaction de ses clients. 1 Cf. «Vers une psychologie de l être» d Abraham H. Maslow, chez Fayard (1972) 76

77 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS a) Une offre exhaustive et de qualité (2) Réalisation de soi Besoin d estime, Statut, Respect La pyramide des besoins selon Maslow Besoins sociaux, Appartenance, Acceptation Besoin de sécurité Besoins physiologiques (faim, soif, etc ) 77

78 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS a) Une offre exhaustive et de qualité (3) LES «ATTENTES» DES CLIENTS PATRIMONIAUX Family Office Un «médecin référent» L Approche Patrimoniale Globale Des services patrimoniaux (crédit, gestion sous mandat, ) Selon un Maslow revisité Les services bancaires (cartes, compte-chèques, ) La confiance 78

79 3. LA SÉLECTION DES PRODUITS a) Une offre exhaustive et de qualité (4) Une fois cette base assurée, la gamme de produits devra être raisonnablement large, et surtout de qualité, en gardant à l esprit que «c est à son maillon le plus faible que s apprécie la résistance d une chaîne» Toute offre médiocre devra donc en être bannie L exhaustivité de la gamme aura, pour seule limite, la capacité des conseillers à se l approprier (favorisée par l absence de tout doublon), condition à sa mise en œuvre efficiente. 79

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