Arqana : la vente aux enchères 2.0 de chevaux de course. Entretien. Automne 2014 # 18 NORMANDIE

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1 DÉVELOPPER ET MANAGER / 05 Management : osez la participation! DOSSIER / 08 L open innovation : un modèle opérationnel et en progression FINANCER POUR INNOVER / 14 Comment financer la mise en accessibilité? # 18 NORMANDIE Entretien Arqana : la vente aux enchères 2.0 de chevaux de course Sandrine Boyer Olivier Delloye, Directeur général d Arqana

2 SOMMAIRE 04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR DECIDEURSENREGION.FR DÉVELOPPER ET MANAGER 05 Management : osez la participation! 07 L édition numérique, l innovation au cœur du développement DOSSIER 08 L open innovation : un modèle opérationnel et en progression 12 Open innovation : les grandes entreprises accélèrent 13 Une PME innovant avec un concurrent : une démarche originale et effi cace FINANCER POUR INNOVER 14 Comment financer la mise en accessibilité? PAROLE D'EXPERTS 16 Décideurs, vous êtes déjà en 2025 SOLUTION 18 Prêt locatif social : financez vos projets associatifs avec le prêt locatif social À VOS CÔTÉS 19 La Silver économie, une filière solidaire, dynamique et créatrice d emplois RETROUVEZ TOUTE L ACTUALITÉ DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE : TWITTER twitter.com/decideursregion INNOVER EN NORMANDIE Arqana : la vente aux enchères 2.0 de chevaux de course Arqana, le principal opérateur français dans le secteur de la vente aux enchères de chevaux de course a mis en place depuis quelques années une innovation majeure. Les acheteurs du monde entier peuvent désormais recevoir, avant les ventes, un grand nombre d informations via des supports numériques. Les explications d Olivier Delloye, Directeur général d Arqana. DÉCIDEURS EN RÉGION : Votre métier a-t-il évolué ces dernières années? Olivier Delloye : Nous travaillons à la mise en relation des éleveurs vendeurs de chevaux et des acheteurs par le biais de ventes aux enchères. Ce qui a considérablement changé, c est la manière de travailler en amont des ventes. Internet a ouvert des perspectives en termes de marketing. Il y a quinze ans, notre support était le catalogue papier. Nous travaillons aujourd hui via notre site Internet et ses déclinaisons mobiles, notre application pour tablettes ou les réseaux sociaux. Le contenu que nous fournissons aux acheteurs a donc été démultiplié. Ils peuvent consulter des photos ou des vidéos des chevaux, en voir évoluer certains lors d une course, disposer d informations sur leur dossier vétérinaire. Il s agit d informations très précises et utiles. d ailleurs au-delà de la vente : des acheteurs peuvent faire une offre en ligne sur des chevaux qui n ont pas trouvé preneur lors des enchères. Quels avantages vous apporte cette stratégie innovante? Elle est très efficace sur un plan marketing. Elle nous permet de saisir de nouvelles opportunités en abolissant les distances. Nous sommes bien plus percutants qu avec un simple catalogue papier. Notre approche marketing devient bien plus ciblée et personnalisée. Je peux par exemple démarcher un entraîneur australien en lui donnant accès aux profils de trois chevaux qui peuvent l intéresser et qui correspondent aux équidés qu il achète habituellement à l étranger. En quelques clics, il disposera de leurs performances détaillées, de vidéos de courses, de photos Avez-vous innové également sur le moment de la vente? Oui, celle-ci est maintenant retransmise en direct via Internet, grâce à la présence de plusieurs caméras. Il est donc possible de la suivre à distance et même d y participer. Le dispositif se poursuit Vous travaillez également au maintien d une population d acheteurs Nous devons nous assurer qu il y a un panel d acheteurs suffisamment large pour chacune de nos ventes. Ce sont en grande majorité des gens qui exploiteront les 2

3 3 625 CHEVAUX VENDUS EN 2013 Lors des 17 ventes aux enchères qu Arqana a organisées en 2013, chevaux ont changé de main sur le ring. Les ventes ont concerné galopeurs et trotteurs tous segments de marché confondus. Arqana compte 35 salariés et est ainsi la deuxième maison de vente aux enchères de chevaux de course en Europe. En France, elle représente le principal opérateur avec plus de 95 % de part de marché. D.R chevaux en course. Il est donc essentiel qu il y ait assez de propriétaires pour que l activité des courses demeure. Nous cherchons à susciter des vocations, à l étranger bien sûr, mais également en France. Pour ce faire, nous avons notamment monté un programme d écuries de groupe, Arqana Racing Club. Il doit permettre à des personnes attirées par notre secteur, mais n ayant pas forcément assez de connaissances pour se lancer seules, de devenir copropriétaires de chevaux avec 20 à 30 autres participants. L expérience est, de la sorte, bien cadrée tant sur le plan juridique que financier, et les risques limités. Nous leur offrons dans le même temps un pro gramme d apprentissage et d animation complet. Ils vont à l entraînement, rencontrent des éleveurs, visitent des haras en Normandie, assistent aux courses C est une façon pour nous de «fabriquer» les propriétaires de demain. Quels sont les liens avec votre région? Nous travaillons étroitement avec le secteur de la production normande de chevaux. L essentiel des équidés que nous proposons à la vente provient de Normandie Notre stratégie innovante est très efficace. Elle nous permet de saisir de nouvelles opportunités en abolissant les distances. ou, plus largement, de l ouest de la France. C est tout particulièrement le cas des yearlings, les poulains pur-sang âgés de un à deux ans. Nous nous trouvons dans une terre d élevage forte, élevage qui constitue d ailleurs, pour des départements comme le Calvados ou l Orne, une activité Olivier Delloye, Directeur général d Arqana économique importante. Nous mettons en relation ces éleveurs, souvent implantés dans notre territoire, avec des acheteurs du monde entier. Beaucoup de chevaux normands partent en Europe, mais aussi au Moyen- Orient, en Russie, au Japon, en Chine ou en Australie. Le monde des courses doit attirer de nouveaux clients Attirer une nouvelle clientèle de parieurs et de propriétaires est, pour Olivier Delloye, une priorité stratégique pour les années qui viennent. Les premiers sont en effet aujourd hui sollicités par de multiples opérateurs, en raison de l ouverture des paris en ligne. Quant aux propriétaires, ils sont essentiels pour que l activité puisse perdurer. Il faut donc, pour le Directeur général d Arqana, «retravailler l image des courses en effectuant un marketing efficace sur cette activité qui dispose d un grand potentiel» prévisionnel de B O Resort pour 2014 est de 12,5 millions d euros. 3

4 LES RÉGIONS INNOVENT Sur decideursenregion.fr découvrez les témoignages complets de personnalités marquantes. Bretagne Pays de Loire Un outil pour tracer et contrôler la chaîne du froid. Olivier Rayant, co-créateur, au sein de l entreprise vendéenne Tracers Technology, d un code-barres intelligent capable de tracer et contrôler la température des marchandises. fr/bretagne-pays-de- Loire/Innover-En-Region/ Loire-Centre Orléans est la capitale scientifique de la Cosmetic Valley. Jean-Luc Ansel, Directeur général de Cosmetic Valley présente ce pôle, premier centre mondial de ressources en parfumerie cosmétique. Un acteur incontournable du secteur. fr/loire-centre/innover- En-Region/ Lorraine Champagne- Ardenne Les business angels sont l outil économique d un territoire. Jean-Yves Heyer, Directeur d Invest in Reims, présente une structure qui a accompagné la création de près de emplois à Reims en l espace de dix ans. fr/lorraine-champagne- Ardenne/Innover-En- Region/ Bourgogne Franche-Comté Dans le pays de Montbéliard, le recyclage redonne vie à une ancienne usine. Benjamin Zimmer dirige l entreprise d insertion ENVIe 2E qui a récemment déplacé son activité dans une ancienne usine désaffectée de Valentigney. Bourgogne-Franche-Comte/ Innover-En-Region/ Suivez-nous aussi sur twitter.com/decideursregion 4

5 DÉVELOPPER & MANAGER Management : osez la participation! R. Nicholas/Gettyimages Dans un contexte de transformations économiques, technologiques et sociales, les entreprises ont de plus en plus de mal à s adapter et à satisfaire les exigences croissantes de leurs clients. D où la nécessité de se tourner vers de nouvelles formes de management, plus collaboratives. L es modes de management traditionnels reposent principalement sur les principes d obéissance. Une mauvaise stratégie, selon Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, qui prône un changement de paradigme. «Le management de demain devra mobiliser l intuition, la relation et les plaisirs, avec pour objectif la valorisation de l intelligence humaine». En clair, partir du principe que les salariés ont des capacités, du goût pour le travail, le sens des responsabilités et l envie d être associés aux projets de l entreprise. Pour Francis Boyer, l enjeu est donc de passer à l étape suivante : celle du management collaboratif. Un management qui repose sur quatre piliers. DONNER LE CHOIX À CHACUN «Le choix, c est avant tout donner la liberté à une personne de s engager en toute connaissance de cause et en prenant ses responsabilités.» Certains salariés peuvent ainsi s organiser comme ils le souhaitent. Google permet par exemple à ses ingénieurs de consacrer 20 % de leur temps à des initiatives ne relevant pas de leur cœur de métier. Une stratégie gagnante pour la firme, puisque en moyenne plus de la moitié des lancements de nouveaux produits, en découle. Liberté et responsabilité doivent toutefois aller systématiquement de pair. Dans l entreprise brésilienne Semco, 70 % des salariés déterminent même leur salaire. Mais s ils n atteignent pas les résultats fixés au préalable, ils doivent se justifier auprès des autres salariés. «La plupart préfère renoncer à une partie du salaire qu ils se sont fixé plutôt que d aller raconter pourquoi ils n ont pas réussi». FAIRE CONFIANCE AUX SALARIÉS «Quand on demande aux managers pourquoi ils n impliquent pas leurs salariés, la plupart explique qu ils ne les sentent pas capables de faire aussi bien qu eux» précise Francis Boyer. Pourtant si l on embauche quelqu un, c est que l on a confiance en lui.» Un état d esprit qui demande du lâcher-prise de la part des dirigeants et de déconstruire les croyances et les peurs. Dans cet esprit, Air France a signé une charte de non-punition de l erreur, notamment après avoir constaté que beaucoup de crashs d avions étaient dus à des erreurs humaines. Doré- navant, on incite chacun à parler de ses erreurs afin de pouvoir travailler sur les facteurs qui ont contribué à générer cette erreur. «Seuls ceux qui n ont pas déclaré une erreur, qu elle soit de leur fait ou pas, s exposent à une sanction. Il s agit là d une démarche participative de confiance.» De manière générale, la sincérité, la transparence et l authenticité dans les relations contribuent à renforcer la confiance entre les acteurs de l entreprise. D où la nécessité d instaurer de la proximité et de l échange, quel que soit le statut ou la fonction. CRÉER DE LA CONVIVIALITÉ Un salarié sera d autant plus efficace qu il travaillera dans un bon climat et qu il éprouvera du plaisir à ce qu il fait. Le manager devra ainsi privilégier les tâches qu un salarié aime faire à celles qu il sait faire. En clair, miser sur le talent, plutôt que sur les compétences existantes. 5

6 DÉVELOPPER & MANAGER Management : osez la participation! Représentation des quatre types de management De nombreuses entreprises, comme l hébergeur OVH, préfèrent ainsi des candidats passionnés à d autres qui pourraient être plus diplômés ou expérimentés. L organisation d évènements festifs liés à la vie de l entreprise permet également de renforcer les liens et le sentiment d appartenance. Y compris dans les moments difficiles. Le fondateur d Intuit, éditeur de logiciels, a ainsi osé organiser une «fête de la défaite» pour célébrer publiquement les leçons tirées de l échec d une nouvelle business unit. Une façon de le dédramatiser tout en ressoudant l équipe. Attention également à veiller à conserver l équilibre de chaque salarié entre vie professionnelle et vie privée. Car les excès finissent toujours par toucher négativement l entreprise. France Télécom et Areva ont ainsi signé des accords interdisant de fixer les heures de réunion au-delà de 18 h. FAVORISER LA COOPÉRATION C est bien connu, l union fait la force. D où l intérêt de créer un terreau favorable à la coopération. D autant que les innovations naissent rarement d une seule personne mais plutôt d un processus co-créatif sous réserve que chaque salarié soit en mesure de laisser libre cours à sa créativité. L opérateur Orange a ainsi développé IdClic, un réseau social interne qui permet à chaque salarié de faire remonter ses idées d amélioration ou de nouveautés. Sur les idées déposées en trois ans, pas moins de projets ont été mis en œuvre. Chez Danone, les salariés les plus jeunes apprennent aux seniors à utiliser les réseaux sociaux externes afin de gagner en efficacité dans le cadre de leurs missions. Une transversalité qui nécessite plus que jamais de faire tomber les barrières pour renforcer la solidarité et l esprit d équipe. Le management participatif est bel et bien un défi majeur pour les entreprises. Prêt à le relever? Le management de demain devra mobiliser l intuition, la relation et les plaisirs, avec pour objectif la valorisation de l intelligence humaine. Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, consultant, formateur, conférencier et rédacteur de nombreux articles. Relations humaines Épauler > LE MANAGEMENT PARTICIPATIF incite chacun à collaborer à la définition des objectifs et des moyens, et veille à l harmonie de l équipe. Déléguer > LE MANAGEMENT DÉLÉGATIF confie le pouvoir aux équipes qui s organisent seules. Entraîner > LE MANAGEMENT PERSUASIF valorise l implication personnelle et les motivations. Diriger > LE MANAGEMENT DIRECTIF est adapté aux équipes ne pouvant pas s organiser seules. Relations instrumentales La mise en place d un management participatif doit être faite en cohérence avec la réalité de la situation des personnes au travail. Être directif ou persuasif avec une équipe qui peut contribuer à la définition de ses objectifs et de ses moyens sera contreproductif. Il en va de même si le manager est délégatif là où les collaborateurs ne peuvent s organiser entre eux. * Source : modèle Hersey et Blanchard Succès du management participatif : des facteurs clés Déterminer les problèmes à résoudre et les objectifs à atteindre. De cela découlent notamment le choix des participants et les modalités. Être sûr que l on est capable d animer une réunion. Si besoin, une formation à la participation est à envisager. Établir un climat de participation. Il faut reconnaître les idées, éliminer les craintes et décliner la démarche en buts individuels. Rechercher un management démocratique. Le consensus est difficile à atteindre, mieux vaut souvent établir un principe de vote. Limiter le temps des débats. Il faut savoir débattre et clore les débats. Communiquer au maximum sur l avancée du projet. Il est très important de rendre visible les résultats rapidement. 6

7 DÉVELOPPER & MANAGER L édition numérique, l innovation au cœur du développement A. Masnovo/Thinkstock Sur le marché émergent de l édition numérique, des start-up françaises se distinguent avec des positionnements originaux et des services innovants. Focus sur trois d entre elles : Youboox, StoryLab et WeLoveWords. O. Ezraty Les livres numériques doivent se distinguer par leur qualité et par un tarif attractif. Nicolas Francannet, Président de StoryLab. Sur un marché en rapide évolution, chacun cherche le meilleur positionnement. Hélène Mérillon, Présidente de Youboox. Enfin le décollage pour le livre numérique en France? Ses ventes sont passées de 20 à 44 millions d euros entre 2012 et Pour autant, elles ne représentent aujourd hui qu entre 1 et 2 % du chiffre d affaires de l édition. «Nous sommes encore loin de la situation des pays anglosaxons. Aux États-Unis, les livres numériques représentent 20 % du marché», résume Hélène Mérillon, Présidente de Youboox, un service de bibliothèque numérique. Ce qui n empêche pas l émergence de pure players* très innovants. DES FORMATS NOUVEAUX Première innovation marquante : la conception de formats et de contenus adaptés à une lecture fragmentée, insérée dans les temps d attente et de transport. Éditeur 100 % numérique, StoryLab a pris le parti de fictions en feuilleton, avec des épisodes courts, des héros récurrents et un prix abordable : 1,99 à 4,99 le téléchargement. «Sur Internet, le public est habitué au tout gratuit. D où l exigence de livres qui se distinguent par leur qualité et par un tarif attractif», précise Nicolas Francannet, Président de StoryLab. Autre champ d expérimentation : la création de «livres augmentés», enrichis en vidéos, audio, infographie StoryLab a ainsi lancé une collection d ebooks musicaux, Audiopéra, donnant à lire et à entendre de grands opéras. «Nous travaillons également avec certains auteurs des éditions XO et Michel Lafon, comme Max Gallo ou Irène Frain, sur des versions numériques de leurs livres, intégrant archives vidéo et commentaires audio» complète Nicolas Francannet. DES SERVICES EN LIGNE Les start-up de l édition explorent aussi la voie des services en ligne. Un exemple : créée en juillet 2011, Youboox se positionne comme le «Deezer du livre», en offrant aux lecteurs un accès à plus de ouvrages numériques, gratuitement (à la condition de regarder des publicités) ou sur abonnement. «Nous avons noué des accords de distribution avec plus de 150 éditeurs, digitaux et papier, que nous rémunérons en fonction du nombre de pages lues», explique Hélène Mérillon. Autre success story : celle de WeLoveWords, le «Facebook des auteurs», qui réunit en ligne Entretenir un bouillonnement créatif «WeLoveWords est née en C est une communauté en ligne qui réunit aujourd hui plus de auteurs : écrivains, paroliers, journalistes, blogueurs, rédacteurs Nous développons deux activités : d une part la production de contenus éditoriaux pour les marques, les entreprises, les médias ; d autre part la création de contenus artistiques (livres, chansons ) pour l édition. WeLoveWords agit ainsi comme une couveuse de jeunes talents, avec à son actif plus de 300 auteurs publiés.» Grégory Nicolaidis, fondateur de WeLoveWords. quelque talents d écriture (voir ci-dessous). DES PARTENARIATS GAGNANT- GAGNANT Quatrième vecteur d innovation : la recherche de partenariats gagnant-gagnant avec les éditeurs traditionnels. Storylab conduit ainsi de nombreux projets numériques avec des éditeurs papier, tandis que ces derniers trouvent en WeLoveWords un vivier de nouveaux talents, et en Youboox une source de revenus additionnelle. «Sur un marché en rapide évolution, chacun cherche le meilleur positionnement, prend des risques, investit. C est ce qui rend ce métier passionnant», conclut Hélène Mérillon. * Pure player : faux anglicisme désignant une entreprise ayant démarré et exerçant uniquement sur Internet. 7

8 DOSSIER L open innovation : un modèle opérationnel et en progression Esenkartal/Thinkstock 8

9 DOSSIER La tour d ivoire de la Recherche & Développement a vécu. C est désormais de plus en plus souvent en s ouvrant que les entreprises innovent. Partenariat avec un concurrent, adaptation d une solution développée par une PME, appel aux consommateurs les exemples sont multiples. Le modèle de l open innovation est opérationnel et en progression, sans pour autant sous-estimer les efforts qu il exige. C L OPEN INNOVATION, ÇA VIENT D OÙ? C est le chercheur américain Henry Chesbrough qui a formalisé le concept d «open innovation». Il a publié en 2003 un ouvrage qui démontre que le management de l innovation doit désormais passer par l ouverture de l entreprise vers l extérieur. Un mode d innovation basé sur le partage et la coopération entre entreprises. e fut une belle surprise. En 2010, l association Paris Région Lab avait décidé de répondre à une demande récurrente des start-up présentes dans les incubateurs qu elle gérait : être mises en relation avec de grandes entreprises. Elle impulsa donc de premiers échanges. Et, très vite, les «entremetteurs» découvrirent que le souhait d un tel rapprochement était totalement partagé par les grands groupes. Eux aussi souhaitaient multiplier les interactions. Ils répondirent donc présents pour multiplier les contacts avec les TPE ou PME. Face à cette attirance mutuelle, Paris Région Lab créa en mai 2012 le Club open innovation, chargé de faire le pont entre les jeunes pousses et les grands groupes. «Ils recherchaient des partenaires agiles», résume Sophie Malbé, déléguée générale du club. Un exemple important dans l histoire de l implantation de l open innovation en France. L agilité des PME L une des clés pour comprendre l intérêt des grands comptes pour mener un travail collaboratif autour de projets novateurs est l agilité des PME. Voici aussi ce qui explique, pour partie, la forte progression de l open innovation observée ces dernières années. «Les grands groupes ont de nombreux process internes, des temps de réactivité qui sont parfois longs au regard de la rapidité avec laquelle le marché progresse et se transforme, poursuit Sophie Malbé. Trois mois représentent parfois, pour une PME, notamment une start-up, la moitié de sa vie. Pour un grand groupe, ce sera le temps nécessaire pour caler L open innovation doit être comprise comme l antithèse du modèle vertical traditionnel où des activités de R&D internes mènent au développement de produits en interne et qui sont distribués par l entreprise. Henry Chesbrough, Directeur du Center for Open Innovation de Berkeley, États-Unis. quelques rendez-vous en interne.» Les temps économiques les y incitent : la concurrence mondialisée est intense alors que, dans le même temps, les innovations sont de plus en plus coûteuses et chronophages. Tout pousse donc les entreprises à aller chercher au-delà de leurs murs des partenaires à même de les accompagner sur le chemin de la recherche. Des partenaires divers Lorsqu il est question d open innovation, les partenaires sont de natures particulièrement diverses. Il peut s agir de concurrents, de sociétés de tailles différentes, de laboratoires de recherche publique voire des consommateurs finaux L idée étant d aller chercher les moteurs de l innovation où qu ils se trouvent. Et de réaliser avec eux une collaboration dont la nature peut, elle aussi, varier (co-développement, travail sur un service existant, achat d une prestation ou d un produit ). Cela autour d un but central : rester dans la course à la compétitivité. «Lorsque vous travaillez sur des produits de grande consommation, vous devez être capable de réagir vite, de répondre présent dès l émergence d une tendance, indique la déléguée générale du Club open innovation. Si vous achetez un produit, qui a déjà été expérimenté, à une entreprise, ou si vous le complétez par exemple avec une brique technologique, vous gagnez forcément du temps.» Une rapidité d autant plus indispensable dans le climat économique actuel, où même des sociétés 9

10 DOSSIER L open innovation qu on pouvait croire à l abri de retournements brutaux comme Nokia ou BlackBerry peuvent se retrouver en grande difficulté. Du chiffre d affaires supplémentaire Du côté des PME, en particulier des start-up, qui sont structurellement en adaptation permanente avec leur marché, l intérêt d une telle ouverture des mécanismes de recherche est bien compris. Surtout lorsque ce sont de grandes sociétés qui frappent à leur porte. «L open innovation leur donne accès à de gros marchés et à des moyens bien supérieurs à ceux auxquels elles pourraient prétendre en restant seules», résume Delphine Manceau, Directrice de la division Corporate Europe à l ESCP Europe. «C est du chiffre d affaires en plus, confirme Sophie Malbé. Une belle référence clients peut également donner une crédibilité supplémentaire au moment d une levée de fonds.» Ainsi par exemple, l opportunité a été saisie comme telle par quatre d entre elles qui ont intégré en 2013 l incubateur «Mobilité connectée» créé spécialement par Renault. Le secteur automobile, fragilisé ces dernières années, a particulièrement favorisé les initiatives d open innovation. Le constructeur entendait ainsi œuvrer au développement de son système multimédia R-Link (écran tactile intégré à la voiture et disposant d une connexion Internet), décidant ainsi d aller chercher des compétences en externe auprès de véritables spécialistes des applications. Ces petites structures se sont donc vu offrir durant un an des conditions favorables pour faire progresser leurs recherches et mener de précieuses expérimentations. Définir les règles de partage des résultats Certaines sociétés peuvent toutefois nourrir quelques hésitations à s engager dans une collaboration avec d autres entreprises ou des laboratoires de recherche. La peur d innover «à découvert» et de voir leurs avancées leur échapper. Une étude Accenture / ESCP menée en 2011 auprès de 20 multinationales parmi les plus avancées sur les questions d open innovation a d ailleurs montré que le «vol de la propriété intellectuelle» et la «perte de contrôle sur l innovation» Frontière de l entreprise 1 RECHERCHE 2 DÉVELOPPEMENT 3 COMMERCIALISATION Recherches internes complétées par des idées et des technologies venant de l extérieur. Projet sélectionné pour développement pouvant intégrer un apport extérieur à l entreprise. Mise sur le marché. Revenus réalisés sur le cœur de marché Frontière de l entreprise Idées et technologies venant de l extérieur. Acquisition et vente d actifs immatériels et de propriété intellectuelle. Intégration ou vente dans des produits partagés. Nouvelles sources possibles de revenus Source : Open Innovation, a New Paradigm - Henry Chesbrough AVEC L OPEN INNOVATION, DE NOUVELLES SOURCES DE REVENUS L open innovation permet à une entreprise de tirer le meilleur parti de son environnement. Au-delà de l acquisition d idées, de technologies ou de solutions développées en externe, cela consiste aussi à monétiser des technologies développées en interne, mais qui ne trouve pas d applications en interne. Au final, de nouvelles sources de revenus sont créées. 10

11 DOSSIER L open innovation Stefan Lindegaard, auteur danois et l un des spécialistes importants de l open innovation. Il faut ranger sa maison avant de l ouvrir aux autres. étaient, pour ces organisations, les principaux risques attachés à un développement des réseaux mondiaux d innovation. «Elles craignent de perdre leur savoirfaire», note Delphine Manceau. Il en est de même des PME, qui, pour certaines, redoutent d être dépossédées de leur expertise. D où l importance, pour l ensemble des parties prenantes, de définir, en amont, les règles de partage des résultats et d avoir une réflexion sur ce qui sera la propriété de chacun. Conscients de ce nécessaire cadrage préalable, les partenaires pourront en sortir renforcés : les grandes entreprises interrogées par Accenture et l ESCP estiment même, avec le recul, avoir été mieux protégées lors de projets d open innovation qu elles ne le sont habituellement dans le cadre d un processus classique de R&D interne. Une nécessaire conduite du changement Avant Il est une autre étape nécessaire au déploiement réussi de l «innovation ouverte» dans une entreprise : Après (source : bluenove) L OPEN INNOVATION : DES BÉNÉFICES INTERNES Une démarche d open innovation peut apporter beaucoup au fonctionnement interne de l entreprise. Inviter des personnes est toujours un bon prétexte pour mettre de l ordre. Avant d ouvrir son innovation, l entreprise doit disposer d une grille thématique claire et d un message compréhensible sur les domaines d innovation. Une clarification souvent très utile l accompagnement des équipes dans les changements qui vont être opérés. C est l une des raisons qui fait dire à Delphine Manceau que, in fine, l open innovation n est pas une source d économie pour la société. «Elle ne permet pas de baisser les dépenses de R&D, insiste-t-elle. L organisation devra, au départ, beaucoup investir. Ce mode de travail représente une transformation culturelle majeure pour elle». Il sera ainsi nécessaire de mener une conduite du changement. L open innovation n est pas une solution miracle. Pour les entreprises, il est très important de bien prendre en compte le fait que des efforts conséquents sont à mener en interne pour que la démarche puisse porter ses fruits. Les entreprises doivent notamment bien questionner quels sont les objectifs à atteindre en implémentant une démarche d open Innovation. Ce qui implique la mise en œuvre d un chantier interne d accompagnement. L open innovation est un outil et non une fin en soi. LES CONSOMMATEURS À LA RESCOUSSE On appelle cela des hackathons. Né dans les années 1990 aux États-Unis dans le monde du logiciel libre, le phénomène est en expansion en France. Des grands groupes, comme Axa ou Pernod-Ricard, proposent à des pointures de l informatique, des designers, etc., simples étudiants ou professionnels, de relever un défi au profit de l entreprise. Plusieurs centaines de personnes se retrouvent dans une salle, le temps d un week-end, avec pour seule feuille de route une thématique (imaginer le «bar de demain» pour Pernod-Ricard). En jeu, pour les participants à ces concours d un nouveau genre : une récompense financière, un challenge collaboratif, et la possibilité de se faire repérer. Les lauréats d un hackathon lancé par L Oréal ont ainsi intégré durant un mois son incubateur. C est là une autre facette de l open innovation : faire appel directement aux particuliers, aux communautés de consommateurs, par le biais d un hackathon, de contributions via Internet, etc. Et ça marche : cela a permis à une société comme Lego de renouveler une gamme de produits. Au sein des nouvelles collections, de nombreuses idées novatrices proviennent ainsi des utilisateurs eux-mêmes. 11

12 DOSSIER L open innovation Open innovation : les grandes entreprises accélèrent L open innovation est aujourd hui une démarche enracinée et porteuse d avenir dans les grandes entreprises. Le point en cinq grandes conclusions. > L OPEN INNOVATION (OI) EST UNE DÉMARCHE COMPRISE PAR LES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES > LES AVANTAGES DE L OPEN INNOVATION SONT RECONNUS 95 % des personnes interrogées (1) donnent une définition juste de l OI. BONUS des personnes interrogées (1) disent bénéficier de la contribution d acteurs de natures différentes. disent pouvoir réduire le délai de mise sur le marché (Time To Market) grâce à l OI. > LA VISION DE L OPEN INNOVATION EST RÉALISTE ET LES RISQUES SONT CONSIDÉRÉS COMME MAÎTRISÉS > L OPEN INNOVATION EST CONSIDÉRÉE COMME UN CONCEPT D AVENIR 82 % estiment que l OI n est pas synonyme de perte de propriété intellectuelle. OPEN INNOVATION 86 % des personnes interrogées (1) pensent que les projets d OI seront importants ou très importants dans les années à venir. > L OPEN INNOVATION EST LARGEMENT ET DE PLUS EN PLUS UTILISÉE des grandes entreprises (2) pratiquent l open innovation. 78 % déclarent pratiquer 82 % qu il y a trois ans. l open innovation de façon plus intensive (1) Source : «Les grandes entreprises françaises et l innovation», étude menée par le cabinet de conseil en management Bluenove sur un échantillon de 144 représentants de plus de 60 grandes entreprises françaises en (2) Source : Managing open innovation in large firms. Survey Report Executive survey on open innovation 2013 University of California/Fraunhofer. Étude menée sur un échantillon de 125 entreprises américaines et françaises. 12

13 DOSSIER L open innovation Innover avec un concurrent : une démarche originale et efficace Dans le secteur de la protection biologique des végétaux, deux concurrents ont travaillé de concert durant plus de trois ans au développement d un traitement contre un parasite, le tigre du platane. Retour d expérience avec Mireille Piron, Responsable développement de Koppert France et Christian Hecker, Président d IF TECH. DÉCIDEURS EN RÉGION : Vous avez travaillé ensemble pour trouver des moyens de lutte contre le tigre du platane. Que vous a apporté une telle association? Christian Hecker : Nous avons travaillé sur deux technologies complémentaires : un petit ver, auxiliaire qui parasite le tigre du platane, pour Koppert ; un insecte prédateur qui va le manger, pour nous. Nous avons ensuite défini un plan d action conjoint afin de mettre en vente nos solutions. Un partenariat commercial est donc né de cette expérience. Cette association nous a permis de beaucoup apprendre. Cela nous a fait grandir. Nous avons par ailleurs gagné en notoriété. Cela a donc été positif : une petite entreprise comme nous n aurait pu réussir seule un développement national ou international de ce type. Cela nous a procuré un marché nouveau et une augmentation du chiffre d affaires. Mireille Piron : Travailler à plusieurs nous a permis d élargir notre champ de vision. C est une expérience des plus positives, qui fait que «1 + 1» n est pas égal à 2 mais à 3. Les échanges nous ont apporté des connaissances supplémentaires et enrichi tant d un point de vue scientifique qu humain. Y a-t-il des précautions à prendre lorsqu on se lance dans un projet de recherche collaborative? M.P. : Pour gérer un tel projet, il est nécessaire de s adapter aux partenaires, notamment à leur taille. Nous n avions en effet pas le même poids financier, le même niveau d investissement C est une expérience des plus positives. «1 + 1» n est pas égal à 2 mais à 3. Mireille Piron, Responsable développement de Koppert France. Cette association nous a permis de beaucoup apprendre et d augmenter notre chiffre d affaires. Christian Hecker, Président d IF TECH. PROTÉGER LES PLATANES DU TIGRE Le projet PETAAL (Protection environnement et technologie des arbres d alignements) a mobilisé six partenaires afin d élaborer une stratégie de protection biologique contre le tigre du platane combinant l utilisation de plusieurs organismes biologiques. Le projet a aussi mobilisé Agrocampus Ouest (Angers), le Laboratoire d ingénierie des systèmes automatisés de l Université d Angers, la Fédération régionale de défense contre les organismes nuisibles de PACA et l association Plante & Cité. dans le programme, ni les mêmes techniques de gestion de projet. C.H. : Il était aussi nécessaire de se pencher sur la question de la propriété intellectuelle. Nous avons donc, dès le départ, réalisé un accord de consortium pour protéger les savoir-faire des uns et des autres. J ai également déposé un brevet. L idée de travailler de concert avec un concurrent a-t-elle pu vous inquiéter? C.H. : Nous aurions pu effectivement redouter cette collaboration avec une entreprise concurrente bien plus grande que nous. Mais nous avons perçu qu il s agissait en fait d un partenariat intéressant : nous avions des solutions complémentaires. M.P. : Au-delà, les entreprises peuvent avoir une appréhension à se lancer dans un projet de groupe. Il n est pas toujours évident de dégager des positions communes, mais au final cela a été très positif. est un acteur mondial de la protection biologique des cultures et de la pollinisation naturelle. En France, Koppert emploie 40 personnes. est une entreprise spécialisée dans la protection naturelle des plantes. Elle est implantée à proximité d Angers et emploie 6 personnes. PlazacCameraman/Thinkstock 13

14 FINANCER POUR INNOVER Huntstock/Thinkstock Comment financer la mise en accessibilité? La loi du 11 février 2005 a comme objectif de rendre accessible tous les établissements recevant du public en Ce but ne sera pas atteint. La question financière est un frein majeur, pourtant plusieurs dispositifs permettent de subventionner les travaux de mise en accessibilité. L a mise en accessibilité doit concerner tous les types de handicap (visuel, moteur, mental, etc.), toutes les situations de handicap (personnes âgées, avec problèmes de santé, avec déficiences, avec charges) mais aussi les poussettes. Elle concerne aussi toute la chaîne de déplacement : logement, parties communes de l immeuble d habitation, trottoirs, espaces publics, voirie, transports, Établissements recevant du public (ERP), Installations ouvertes au public (IOP) et lieux de travail. Bilan : des résultats insuffisants À quelques mois de l échéance le 1 er janvier 2015 la mise en accessibilité des ERP est insuffisante. Selon le rapport Réussir 2015 de la sénatrice Claire-Lise Campion, «près de ERP ont fait l objet de travaux d ensemble ou partiels, y compris des ERP de catégorie 5 (qui ne sont pas tenus d effectuer un diagnostic). De son côté, l Association des paralysés de France (APF) estime que seuls 15 % des ERP sont aux normes d accessibilité. En l absence de données fiables et vérifiables, il est impossible à ce stade de répartir les ERP entre ceux qui sont partiellement accessibles, ceux qui le sont totalement et ceux qui ne le sont pas du tout.» Les travaux de mise en accessibilité se heurtent au réalisme budgétaire, car ils sont lourds et souvent coûteux. S il n existe pas de dispositif national dédié au financement de la mise en accessibilité, plusieurs solutions méritent d être présentées. Les collectivités peuvent s adresser à plusieurs interlocuteurs pour solliciter des subventions. Un fonds dédié à la fonction publique À ce titre, le Fonds pour l insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP) a mis en place en 2010 un programme en faveur de l accessibilité des locaux professionnels. Ce programme, initialement sur trois ans, est doté d une enveloppe de 150 millions d euros et a été récemment prolongé pour 2015 et Il s adresse aux trois fonctions publiques et permet de financer toutes les opérations de travaux d accessibilité ou d adaptation à toutes les formes de handicap, études incluses, dans les locaux professionnels (stationnement automobile, circulation horizontale et verticale à l intérieur et à l extérieur du bâtiment, accessibilité des salles de réunions, des locaux sanitaires, des intranet et Internet et des systèmes d information). Toutes les collectivités peuvent bénéficier des aides financières du FIPHFP. Leur montant plafonné entre euros et 2 millions d euros varie en fonction du nombre d agents employés par la collectivité. 14

15 Mobiliser et aider Les collectivités peuvent également mobiliser la Dotation d équipement des territoires ruraux (DETR). La circulaire du 3 janvier 2013 relative à l accessibilité des personnes en situation de handicap fait de l accessibilité un des thèmes prioritaires de la DETR. Elle peut donc subventionner ces travaux s ils ont été définis comme catégorie prioritaire par la commission départementale d élus réunie par le préfet. Il est également possible d obtenir des aides du Fonds national d aménagement et de développement du territoire. Le Centre national de développement du sport (CNDS) et la dotation globale de décentralisation peuvent financer la mise en accessibilité, respectivement des équipements sportifs et des bibliothèques municipales ou départementales de prêt. Soutien au financement, Europe et dispositifs locaux L État, la Caisse des Dépôts et Bpifrance ont signé en juin dernier un partenariat relatif à l accessibilité. En permettant un meilleur financement de l accessibilité, cet accord impulse une nouvelle dynamique nécessaire au développement de l accessibilité des personnes en situation de handicap et accompagne les acteurs publics et privés dans leur effort en la matière. Au niveau européen, l accessibilité des personnes en situation de handicap est un des critères d attribution des subventions des fonds européens (FEDER, FEADER dont le programme LEADER, FSE) pour les projets portés par les collectivités. Sur le plan local, quasiment tous les conseils généraux et conseils régionaux disposent de fonds destinés à financer la mise en accessibilité. Ces aides ne sont pas uniformes. Les opérations subventionnées diffèrent selon les priorités définies localement, et selon les compétences respectives des départements (la voirie par exemple) et des régions (notamment la culture ou l intérêt touristique). La réserve parlementaire peut également être mobilisée. Sans oublier les initiatives de certaines fondations privées qui soutiennent ce type de projets. Le soutien de la Caisse d Epargne La Caisse d Epargne est depuis plusieurs années très attentive aux besoins de ses clients, notamment ceux de l économie sociale, dans le domaine des investissements immobiliers de mise aux normes. Dans ce secteur, l enseignement privé est particulièrement demandeur pour financer l accessibilité physique de ses locaux. L installation d ascenseurs, de rampes d accès inclinées, etc., dans des bâtiments anciens, voire historiques, étant souvent très coûteuse. L assouplissement des conditions de mise en œuvre de l accessibilité permet aujourd hui à un grand nombre de clients d envisager plus sereinement ces investissements. La Caisse d Epargne peut proposer des taux préférentiels à ses clients dans ce cadre, mais partout elle accompagne plus largement les établissements sur l évolution et la modernisation indispensable de leur patrimoine immobilier. L Ad AP, nouvel outil pour réussir 2015 Si les objectifs d accessibilité ne seront pas atteints au 1 er janvier 2015, cette obligation reste valide. L échéance va pouvoir être repoussée à condition d élaborer un Agenda d accessibilité programmée (Ad AP). Vincent Arnoux, Directeur d Accèsmétrie, société spécialisée dans le conseil et l assistance à la maîtrise d ouvrage en matière d accessibilité, présente ce nouvel outil. Vincent Arnoux, Directeur d Accèsmétrie. DÉCIDEURS EN RÉGION : Pourquoi l Ad AP a-t-il été créé? Vincent Arnoux : Dans le cadre de la concertation sur l accessibilité engagée en fin d année dernière, une réflexion a été menée pour élaborer un outil adapté, avec une échéance plus progressive constitue une marche haute et trop brutale, mettre en accessibilité le patrimoine existant est dans beaucoup de cas une ambition très importante autant d un point de vue technique que financier. Le véritable intérêt de l Ad AP est qu il permet d enjamber cette échéance et de redonner un nouveau souffle à la mise en accessibilité engagée : il y a beaucoup de retard, mais il ne faut pas stopper la dynamique qui s est mise en place ces dernières années. Il s agit de refixer des objectifs plus atteignables en les étalant dans le temps. Quelles sont ses caractéristiques? L Ad AP est un outil de programmation engageant pour le maître d ouvrage, permettant d établir une feuille de route déposée en préfecture qui fera l objet d un suivi. La démarche s inspire de l Agenda 21. C est une stratégie globale qui se matérialise en un plan pluriannuel d actions. L Ad AP doit reposer sur une base technique fiable : des diagnostics complets et à jour. La concertation en est un élément clé, pas seulement entre les élus et les services techniques mais également avec les associations et les usagers, pour connaître leurs besoins. Cet outil permettra l évaluation des progrès dans le temps, sous peine de sanctions financières en cas de non-respect de l agenda. Comment mettre en œuvre un Ad AP? Le projet d Ad AP ou la lettre d engagement à entrer dans la démarche est à déposer avant le 31 décembre 2014 ou, au plus tard, douze mois après la publication de l ordonnance qui devrait intervenir cet été. Ce sont des délais relativement courts. Le projet doit ensuite être validé par le préfet. À défaut de mise en accessibilité et d adoption d un Ad Ap, la collectivité s expose à des sanctions administratives (comme la fermeture de l établissement) et pénales (amendes). 15

16 PAROLES D EXPERT A. Kirch/Thinkstock Dans les années à venir, l évolution des outils numériques et du contexte de travail sera telle que la vie du décideur va beaucoup changer. Loin de la science-fiction ou de l imagination débridée, une plongée dans ce futur avec un expert de la prospective numérique, Jean-Dominique Séval. Décideurs, vous êtes déjà en 2025 E n 2025, qu il travaille dans une entreprise, une administration, etc., le décideur dispose d un ensemble de tableaux de bord sur mesure et automatisés qui transforme son espace de travail en véritable poste de pilotage et de supervision de ses activités. Mais loin de l image du bureau-cockpit constellé d écrans et isolé du reste de l équipage, ces outils d aide à la décision sont accessibles en temps réel par des voies que nous connaissons déjà : tablettes, smartphones, mais aussi via une multitude d objets connectés : lunettes, montres, vêtements, etc. Grâce aux gains de temps et d efficacité qu ils autorisent, le décideur peut se consacrer aux tâches à plus forte valeur ajoutée et au travail en équipe. Loin de le couper de son entourage, la révolution numérique des services professionnels doit permettre au décideur d être plus que jamais disponible aux autres. 16

17 Vie professionnelle? Vie privée? En 2025, la séparation traditionnelle entre la vie professionnelle et la vie privée, depuis toujours difficile à cerner pour un décideur (qui a tendance à penser travail en dehors de son bureau), devient totalement floue. Ce phénomène est bien connu. À partir des années 1970, le télétravail est annoncé et étudié. Dans les années 1990, la mutualisation des postes de travail est introduite par de grandes sociétés de conseil. En 2010, on estime déjà à un tiers les entreprises ayant appliqué pour partie ce mode d organisation. En 2025, la différence entre la vie au bureau et la vie privée ne distingue plus du tout le temps de travail et la détente. L équipement de base du décideur est constitué d un accès permanent aux applications disponibles dans le cloud et d une série d applications collaboratives dérivées des «applis» les plus populaires. Au-delà des open space En 2025, sous les coups de boutoir répétés de l innovation, les limites des open space d antan sont tellement dépassées que les bureaux, privés de murs, sont grands ouverts sur l extérieur. Le travailleur, salarié ou indépendant, est désormais un contributeur dont le bureau est un espace provisoire : dans les transports, chez lui, dans un espace de travail partagé (coworking), et parfois dans les locaux de son employeur. Ses collègues font partie d un réseau étendu et son supérieur hiérarchique adopte le titre pompeux de Chief Chaos Officer! Ce dernier fait figure de grand organisateur de ce nouveau monde du travail dématérialisé. Une nouvelle ère Bref, en 2025, nous sommes définitivement entrés dans une nouvelle ère de l histoire du travail, où s interpénètrent les temps de travail et de loisirs. Même la formation est permanente et ludique grâce à l usage généralisé des serious games qui permettent à chacun de suivre des formations régulières de perfectionnement. Et nous venons de franchir une nouvelle étape dans cette direction : de plus en plus d entreprises proposent à leurs collaborateurs des packs numériques complets intégrant, outre les équipements de bases, les abonnements permettant un accès universel à tous les médias et tous les contenus. Une manière radicale d assumer cette évolution et de régler en même temps les questions inextricables de droit de propriété intellectuelle et de diffusion lorsque les œuvres culturelles sont écoutées (musiques), regardées (films), lues (livres) ou utilisés (jeux vidéo ou logiciels) dans l enceinte professionnelle. Il est loin le temps où l arrivée des premiers Minitel introduisait les jeux en ligne au bureau pour la plus grande crainte des dirigeants et celle d un Scott Adams, qui pouvait faire dire à son fameux Dilbert que «le patron constitue le plus gros obstacle à l oisiveté au bureau». La vie du décideur de demain : 3 points clés Jean-Dominique Séval Directeur général adjoint du Think Tank IDATE. Passionné par les nouvelles technologies et les implications de leur diffusion sur nos modes de vie, Jean-Dominique Séval est l auteur du livre «Vous êtes déjà en 2025» aux Éditions Multimédia et tient des chroniques de notre futur numérique sur PAROLES D EXPERT > Dans un contexte d augmentation de la complexité, décider, c est choisir dans la clarté Dans dix ans le décideur sera au cœur de la prochaine vague de recherche de gains de productivité promise par les nouveaux outils numériques : bases de données géantes, systèmes experts, tableaux de bord dynamiques, outils d aide à la décision et autres outils bureautiques de nouvelle génération intégrant la visioconférence banalisée, la réalité augmentée et l ubiquité généralisée. Une importance de plus en plus grande sera donnée demain à la sélection des informations afin de prendre les décisions sur de bonnes bases. Le décideur doit conserver une vision globale et le sens du cap à garder. > Dans un contexte de fragmentation des repères, décider, c est manager dans la confiance Dans les années à venir, la fragmentation des repères générée par un espace-temps qui sera de plus en plus flou va se poursuivre au sein des entreprises et des organisations. Les collaborateurs pourront alors éprouver un sentiment de fragilité et perdre le sens des objectifs communs. Un objectif essentiel du décideur sera donc de créer de la confiance, et de conforter le sentiment d appartenance. Sur ce bon management se fonde la création d un esprit d équipe qui sera, demain encore plus qu aujourd hui, un facteur déterminant de la réussite. > Dans le cadre d un travail en réseau, décider, c est mobiliser pour créer de la valeur Dans le cadre d organisations qui travailleront de plus en plus en réseau, le bon décideur arrivera à mobiliser un collectif plus ou moins éparpillé sur un objectif collectif qui devient la raison d être de l équipe. Ce travail, le plus souvent organisé en mode projet, sera essentiel pour éviter que le groupe ne soit qu une juxtaposition d actions personnelles plus ou moins convergentes. Le bon décideur aura compris que la pérennité de sa structure repose sur sa capacité à investir dans l intelligence humaine, à susciter l engagement et à mobiliser autour de l innovation. 17

18 CAISSE D EPARGNE NORMANDIE SOLUTION Prêt locatif social : financez vos projets associatifs avec le prêt locatif social VOS BESOINS Pour développer votre action associative, vous souhaitez acheter un terrain pour y construire des logements à vocation sociale ou bien vous envisagez de réaliser une extension d un établissement déjà existant pour personnes âgées dépendantes? Dans les deux cas, vous allez devoir faire face au coût d acquisition du foncier et/ou à celui des travaux de construction. C est pourquoi votre Caisse d Epargne vous propose son prêt locatif social, une solution de financement à long terme avantageuse. NOTRE SOLUTION Le service Le Prêt Locatif Social (PLS) permet de financer des logements locatifs soumis à des plafonds de ressources et de loyers, qu il s agisse de logements sociaux traditionnels ou de structures d accueil pour personnes âgées et handicapées (Ehpad). Son montant peut couvrir entre 50 % et 100 % du prix de revient TTC de l opération. Il va concerner aussi bien l acquisition du foncier et la réalisation des logements neufs, ou seulement la construction des habitations ou encore l acquisition et la transformation en logements, de locaux non destinés à l habitation, dans le cas où un bâtiment existe déjà. Comment ça marche? Il est nécessaire d obtenir une décision favorable d agrément auprès d un délégataire des aides à la pierre pour obtenir le label PLS. La demande auprès de l établissement prêteur ayant passé une convention avec l État doit ensuite intervenir dans un délai maximum de 6 mois après la date de cette décision. Le bailleur signe également une convention APL (Aide Personnalisée au Logement) avec l État dans laquelle il s engage à louer pour une durée égale à celle du prêt (15 ans minimum) le bien à titre de résidence principale à des ménages dont les revenus ne dépassent pas certains plafonds, les loyers étant eux-mêmes plafonnés. Les bénéfices L avantage est de proposer un prêt de longue durée qui court jusqu à 30 ans pour la construction de logements et peut s étaler sur 50 ans pour l acquisition du foncier. Le taux d intérêt est révisable et indexé à celui du Livret A auquel s ajoute une marge pilotée et encadrée par la Caisse des Dépôts. L emprunteur bénéficie également d avantages fiscaux : TVA à taux réduit de 7 % sur toutes les dépenses liées à l opération, exonération de taxe foncière sur les propriétés bâties pendant 25 ans. Les plus Le montant du PLS ne peut être inférieur à 50 % du prix de revient de l opération. Vous pouvez rembourser ce prêt sur 30 ans maximum (jusqu à 50 ans pour la partie acquisition foncière). Vous bénéficiez d avantages fiscaux : TVA à 7 % et exonération de taxe foncière sur les propriétés bâties pendant 25 ans. Le PLS peut servir à financer la réalisation de logements d accueil pour personnes âgées. L emprunteur a la possibilité d utiliser un financement mixte. Patrice Renault, Responsable Marché Associations Gestionnaires L emprunteur a la possibilité de combiner plusieurs formes de financements pour son projet immobilier. S il a déjà un apport de fonds propres, des subventions et un PLS, il peut envisager également de solliciter un prêt complémentaire sur-mesure pour parfaire son plan de financement. Certains éléments de son opération n ont en effet pas forcément besoin d être financés sur des longues durées et peuvent être pris en charge par un prêt plus court, sur 15 ans par exemple, ce qui peut permettre d obtenir des taux plus intéressants et de diversifier l exposition de sa dette. VOTRE CONTACT RÉGIONAL : Patrice Renault Tél. : Port. : patrice.renault@cen.caisse-epargne.fr 18

19 CAISSE D EPARGNE NORMANDIE À VOS CÔTÉS Lighthaunter / istock La Silver économie, une filière solidaire, dynamique et créatrice d emplois Face au développement de la Silver économie, la Caisse d Epargne s engage auprès des acteurs du territoire normand. La Silver économie, c est-à-dire l économie au service des personnes âgées, est une filière non seulement particulièrement utile mais qui représente de nombreuses opportunités de croissance pour les territoires. La Caisse d Epargne est consciente de ces enjeux et s engage, notamment dans la région Normandie. A ujourd hui, ce sont 15 millions de personnes qui ont plus de 60 ans en France. En 2030, 20 millions de personnes seront dans ce cas. La France est donc devant une véritable transition démographique. L impact de cette évolution va toucher de nombreux domaines de la vie économique et ce sont près de emplois qui vont être créés d ici à Cette Silver économie regroupe et fédère tous les acteurs : entreprises, associations, institutionnels, mutuelles, assurances, pôles de compétitivité agissant pour et avec les personnes âgées. L État, quant à lui, a défini des objectifs qui vont du lancement d une dynamique régionale, avec la notion de Silver régions, au lancement d un concours mondial destiné à créer des innovations majeures dans ce domaine. La Silver Normandie, avec la Caisse d Epargne La Normandie dispose d un fort potentiel dans le domaine de la Silver économie. À titre d exemple, la Basse-Normandie est une des régions les plus attractives pour les personnes âgées et, en 2020, 36 % de la population aura plus de 60 ans. Dans ce contexte les représentants de l État ont lancé officiellement en janvier dernier la Silver Normandie et un premier comité de filière a été réuni en avril. Les groupes de travail sur les enjeux stratégiques pour le bien - vivre des personnes âgées ont été mis en place. Plusieurs entreprises de la région proposent d ores et déjà leurs services ou leurs produits. Des expérimentations sont également menées : label «Territoire accessible», développement d un site de co-voiturage, installation de solutions numériques pour le maintien des personnes fragilisées à domicile (pôle d excellence rurale Nove@), etc. Des offres de soins sont en constante adaptation et une offre de formations est aussi dédiée à la Silver économie. Dans le cadre du développement de cette filière, notre Groupe entend tenir pleinement son rôle de partenaire. À titre d exemple, la Fondation Caisse d Epargne pour la solidarité a signé un partenariat avec la Société Française de Gériatrie et de Gérontologie. Ainsi, la démarche MobiQual* de mobilisation pour l amélioration de la qualité des soins a été déployée dans l ensemble de son réseau, et notamment, dans notre région, au sein de l Établissement d hébergement pour personnes âgées dépendantes L Archipel, à Duclair, récemment financé par la Caisse d Epargne Normandie. * Le programme Mobiqual est une action nationale dont l objectif est de soutenir l amélioration de la qualité des pratiques professionnelles au bénéfice des personnes âgées et handicapées. Décideurs en Région est publié par BPCE - Société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de euros. Siège social : 50 avenue Pierre Mendès-France Paris cedex 13. RCS Paris n , BPCE intermédiaire d'assurance inscrit à l'orias sous le n Vous pouvez exercer vos droits d accès, de rectification et d opposition au traitement pour motifs légitimes en vous adressant par écrit à Caisse d Epargne Normandie Service Relations Clientèle 151 rue d Uelzen Bois-Guillaume. Directeur de la publication : François Pérol. Directeur des publications Caisse d Epargne : Cédric Mignon. Directeur de la rédaction : Thierry Martinez. Directeur adjoint de la rédaction : Christelle Body. Rédactrice en chef : Christel Chaton. Comité de rédaction BPCE : Ludovic Aublin, Laëtitia Droniou, Anne Latty, Frédéric Piat, Nathalie Portenguen-Leduc, Marie-Agnès Ripot. Comité de rédaction CEN : Laurence Guillon, Didier Villain. Conception-réalisation : Verbe. Impression : Editions de l Epargne. EDEP ISSN :

20 142 BPCE, Société Anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de euros- Siège social : 50 avenue Pierre Mendes France Paris Cedex 13 RCS Paris n Photo : Cormac Hanley. EPL (n.f ) : ENTREPRISE NÉCESSITANT UNE BANQUE EN HARMONIE PARFAITE AVEC SON ENGAGEMENT LOCAL. ex : L expérience reconnue de la Caisse d Epargne dans le développement des projets locaux garantit aux entreprises publiques locales un accompagnement sur mesure, quelle que soit la nature de leur activité. LA BANQUE. NOUVELLE DÉFINITION. RETROUVEZ-NOUS AU SALON DU DÉVELOPPEMENT LOCAL CENTRE INTERNATIONAL DE DEAUVILLE - 7 ET 8 OCTOBRE HALL THALASSO - STAND A12