Concurrence et benchmarking de la mode et du luxe

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1 LISAA MANAGEMENT MODE 1 ÈRE ANNÉE Module n 1 UE 03 Marketing opérationnel Concurrence et benchmarking de la mode et du luxe

2 Module n 1 1. Introduction 3 2. La veille Les typologies de veille Le processus de veille Définition des axes de veille et identification des sources d'information Analyse, synthèse et mise en perspective 19 UE 03 Marketing opérationnel 3. Le benchmarking Définitions Pourquoi pratiquer le benchmarking? Facteurs-clés du succès du benchmarking Les différents types de benchmarking La méthodologie du benchmarking La planification du benchmarking L'analyse du benchmarking La mise en œuvre Points clefs 44

3 3 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 1. INTRODUCTION 1 Introduction Schéma "Processus de la veille" de la norme AFNOR XP X ? Définitions Selon la définition de l AFNOR (Association Française de Normalisation), la veille est une «activité continue en grande partie itérative visant à une surveillance active de l environnement technologique, commercial, pour en anticiper les évolutions». Maîtrise des outils Outils d'accès A1- Définition/redéfinition des axes de surveillance et des finalités A2- Détermination des types d'information utiles A3- Identification et sélection des sources d'information A4- Collecte et sélection des informations Formulation de la demande Outils de traitement A5- Analyse et organisation Outils de communication A6- Synthèse et mise en perspective Produit à valeur ajoutée adaptée A8- Validation et réajustements A7- Communication des résultats de la surveillance OPENMIND - ALAIN DELABY / UFR TOURS - ECOLE DOCTORALE ET 19 MARS 2004

4 4 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 1. INTRODUCTION Les entreprises qui pratiquent la veille : > Sont amenées à observer leurs concurrents, directs ou indirects > Ne négligent pas les nouveaux entrants potentiels sur le marché Les entreprises qui pratiquent le benchmarking : > Associent l'observation à la mise en comparaison > S inspirent du meilleur et du plus performant

5 5 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 1. INTRODUCTION LES OBJECTIFS DE LA VEILLE ET DU BENCHMARKING SONT EN GÉNÉRAL DE: LA COLLECTE D INFORMATIONS SUR LE WEB EST AUJOURD HUI DE PLUS EN PLUS SPÉCIALISÉE Constituer une cartographie précise de son univers concurrentiel Mesurer son attractivité Analyser le climat interne de l entreprise Identifier ses forces et faiblesses Détecter ses leviers d actions Valider la pertinence de ses plans d actions Construire un point zéro pour mesurer l impact des actions de l entreprise... Développement de nouveaux services : Réseaux sociaux Information en temps réel Sites de partage de contenus Cloud computing... Changement des pratiques sur Internet : Frontière plus perméable entre vie privée et publique Interactivité entre consommateurs et marques...

6 6 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 1. INTRODUCTION La diversification des sources nécessite la maîtrise de nouveaux outils et la mise en place de méthodologies adaptées selon les objectifs visés par l entreprise. Des processus de veille simples peuvent être mis en place aisément, pour une veille d'information, de concurrence et un benchmark mais également afin de connaître ce que les clients pensent d une marque et ainsi obtenir de précieux retours utilisateurs.

7 7 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE La veille Les typologies de veille Les typologies de veille dépendent des informations à relever, à analyser puis à synthétiser. La veille concurrentielle La veille concurrentielle est l étude de l évolution des concurrents directs et indirects, actuels et potentiels de l entreprise. Les critères d évaluation de cette veille sont en général : La politique de prix Le choix des fournisseurs La stratégie d entreprise La politique de recrutement Les moyens de communication La veille concurrentielle peut être utilisée comme un outil de benchmarking si l on souhaite mener des comparaisons rapprochées entre produits, services ou méthodes de production en prenant un concurrent comme référence.

8 8 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE Exemple de veille concurrentielle : Une entreprise du secteur de la mode éthique surveille les nouveaux labels utilisés par ses concurrents pour améliorer le positionnement de son offre de produits en coton bio. SOURCE :

9 9 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE La veille commerciale La veille commerciale fait référence à la surveillance d informations relatives aux clients/prospects, aux fournisseurs et aux distributeurs (signature de contrats, nouveaux produits). Les fournitures nécessaires à la fabrication d'un produit, listés dans une fiche technique La veille commerciale se pratique quand l entreprise désire suivre l évolution d un marché, identifier de nouveaux prospects, optimiser ses achats (délais, prix ) et pouvoir influer sur le pouvoir de négociation avec les autres acteurs de son environnement économique. Exemple de veille commerciale : Une entreprise de prêt à porter va surveiller ses fournisseurs (fabricants de boutons, de matières premières ) et étudier les signatures et ruptures de contrats commerciaux afin d évaluer leur fiabilité pour anticiper d éventuels retards de livraison. SOURCE : VETIGRAPH.COM

10 10 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE Veille innovation La veille est un moteur d'innovation puisqu'il permet de faire remonter les besoins utilisateurs quant aux produits proposés par l entreprise et d'analyser méthodiquement les innovations, fonctionnalités, avantages concurrentiels présents dans les produits des concurrents. Exemple de veille innovation : { FOCUS } Un nano-matériau parmi les plus absorbants découvert par la Nasa L'administration spatiale américaine a découvert un nouveau matériau qui serait capable d'absorber plus de 99% des rayons de lumière dans le spectre ultraviolet, visible, infrarouge et infrarouge lointain. Ce n'est pas le premier à posséder des qualités d absorption poussées de la lumière. Mais c'est bien la première fois que de tels résultats d absorption de lumière sont observés sur une aussi large bande du spectre lumineux. SOURCE : USINENOUVELLE.COM, NOVEMBRE 2011

11 11 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE La veille marketing La veille marketing s intéresse à l évolution d un marché, au comportement des consommateurs, à la communication des entreprises, ainsi qu à la retombée de ses propres campagnes marketing. La veille marketing permet notamment d identifier de nouveaux marchés, de proposer de nouveaux produits et d accompagner le lancement d un nouveau produit. Exemple de veille marketing : Une entreprise du luxe lance une campagne de publicité en ligne destinée aux ados. L objectif sera d examiner comment les autres entreprises de luxe communiquent pour adapter le message à faire passer auprès du public ciblé puis mesurer l impact de cette campagne web (nombre de vidéos vues, de commentaires, identification et évolution des lieux de discussion). SOURCE : DIGITALUXURY.FR

12 12 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE Veille d'opinion et e-réputation Il faut 10 ans pour créer une marque et 24 heures pour la détruire. Avec le développement des outils de publication et des espaces de conversation sur Internet, les images des entreprises sont de plus en plus soumises aux avis positifs ou négatifs de leurs clients. La gestion de la réputation de l'entreprise en ligne est un facteur qui doit être obligatoirement surveillé. L entreprise doit gérer l'interaction entre marque et consommateur afin d'anticiper les crises mais aussi trouver les réponses adéquates en amont. Une veille bien structurée doit permettre de savoir ce que disent les clients sur la marque et améliorer la capacité d'intervention sur les réseaux sociaux, forums, blogs, annuaires Elle va également permettre d établir l éventuel décalage entre image voulue et image perçue. Exemple de veille d e-réputation : Suite à la diffusion par un internaute d une image montrant un vêtement d une marque ayant déteint après lavage, le représentant de la marque incriminée doit intervenir pour rassurer les consommateurs et garantir la qualité de ses produits. L objectif va être de communiquer de manière active avec sa communauté afin de transformer le «bad buzz» en «good buzz».

13 13 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE { FOCUS } Adidas provoque la polémique suite à la diffusion de ses nouvelles baskets «pro esclavage» dessinées par Jeremy Scott SOURCE : MCETV.FR, JUIN 2012 À lire Annexe ZARA COMMERCIALISERAIT DES VÊTEMENTS TOXIQUES! SOURCE : MARKETINGSTORIES.NET

14 14 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE La veille sociétale La veille sociétale consiste à surveiller les évolutions de la société : Evolutions sociales (climat social, turn-over professionnel...) Evolutions culturelles (changement de mœurs et de valeurs) Evolutions démographiques (vieillissement de la population, naissances...) Evolutions politiques (opinions politiques, alternance...) Evolutions économiques (croissance, récession, évolution du pouvoir d achat...) À lire Annexe COLEEN BOW PRÊTE À S'ÉPANOUIR DANS LE GIRON DE SENIORS CHIC SOURCE : FASHION-DAILYNEWS.COM

15 15 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.1. LES TYPOLOGIES DE VEILLE Cette liste de veille n est pas exhaustive. On peut y rajouter : La veille sectorielle (sur un domaine d activités particulier, surveillance des nouveaux entrants et des nouveaux produits sur le marché) La veille événementielle (dont l objectif est de lister les événements culturels/sportifs... sur une thématique précise) La veille tarifaire (politique de prix) La veille RH (connaître les nouveaux profils présents sur le marché du travail, dénicher un collaborateur...) L ensemble de ces types de veille appartiennent à la veille stratégique, l un des piliers de l intelligence économique. Objectifs de la veille stratégique : La démarche de veille stratégique requiert de surveiller l environnement global de l entreprise en vue d anticiper les opportunités et les menaces. Aider dans le processus de prise de décisions stratégiques, saisir les opportunités de marché, sentir les évolutions à moyen et long terme ou encore se désengager d un marché en déclin. Documentation Veille documentaire Veille spécialisée (technologique, brevet, juridique, normative, commerciale, concurentielle...) Veille globale (stratégique ou tactique) Intelligence Economique -Exploitation de sources formelles et ouvertes d'information uniquement -Parfaite connaissance des sources -Surveillance de certains secteurs -Spécialisation des documentalistes -Profils de veille -Exploitation d'information informelles et fermées -Mobilisation des réseaux -Approche plus globale : fédère les différentes veilles de l'entreprise et intègre la dimension stratégique -Démarche plus orientée vers l'action -Intègre les actions d'influence et le lobbying -Suppose une culture collective de l'information -Intègre un ensemble large ensemble d'acteurs dans l'entreprise -Se doit d'être érigé en véritable mode de management Diffusion d'informations brutes

16 16 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.2. LE PROCESSUS DE VEILLE 2.2 Le processus de veille 1 Détecter Pour mettre en place une veille efficace qui réponde à des besoins spécifiques, il faut prendre en compte plusieurs paramètres. 1. Définition des axes de veille : Analyser ses besoins en information (SWOT), Faire un point sur l existant (Ressources internes) 2. Identification des sources d'information les plus pertinentes : Cibler le plus possible sa veille. 3. Définir un budget : coût, temps passé 4. Choisir les outils adéquats : Les gratuits (Web, chambres de commerce, fédérations ) et les payants (études de marché ) 5. Fixer des objectifs : Un ROO, retour sur objectif (Return On Objectives) plutôt qu un ROI 6. Collecte et sélection des informations 7. Analyse et organisation 8. Synthèse et mise en perspective 9. Publication et diffusion auprès des équipes concernées 10. Évaluation Blog Communication RH Mots clés Forum Réseaux Sites 2 3 Filtrer et analyser Buts Segmenter et relayer Origine Relation Service client Produit Marketing Direction Technique 4 Tactique court terme 5 Décider Exécuter Stratégie long terme Stratégie business Innovation Management réputation Satisfaction

17 17 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.3. DÉFINITION DES AXES DE VEILLE ET IDENTIFICATION DES SOURCES D'INFORMATION 2.3 Définition des axes de veille et identification des sources d'information Cette étape cruciale doit permettre de définir les objectifs et l'ambition de la démarche de veille. Il existe de nombreuses finalités à la veille. Il est donc essentiel de délimiter son périmètre et définir un ensemble de mots-clés relatifs au champ de la recherche. Les outils offerts par le Web permettent de capter de nombreuses informations accessibles à tous. Cependant, cette veille d'information sur Internet est un des moyens à intégrer à un processus de veille plus large intégrant entre autre les retours clients et des ventes lors de salons professionnels par exemple. LES TROIS SPHÈRES D'INFLUENCE DE L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE SOURCE : ALAIN BLOCH, INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE, ECONOMICA, 1996

18 18 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.3. DÉFINITION DES AXES DE VEILLE ET IDENTIFICATION DES SOURCES D'INFORMATION Définir le type d informations et de contenus recherchés : Textes : rapports, analyses, articles, posts, conversations... Médias : images, graphiques, vidéos, sons, diaporamas... Chiffres : statistiques 1 2 Sélectionner les sources qui seront utilisées pour réaliser la veille : De nombreux outils peuvent permettre la collecte des informations par l'équipe de veille. Moteurs de recherche, Meta-moteurs, Moteurs de recherche d'actualités Recherche de conversations et discussions : pour connaitre les opinions des consommateurs par exemple Réseaux sociaux : Les réseaux sociaux professionnels sont utiles pour recueillir des informations sur les projets en cours au sein d'entreprises concurrentes Salons, fédérations, organismes professionnels Presse spécialisée 3

19 19 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.4. ANALYSE, SYNTHÈSE ET MISE EN PERSPECTIVE 2.4 Analyse, synthèse et mise en perspective Une fois en possession d'informations, il faut ensuite les analyser, les synthétiser et capitaliser les données recueillies. Dans le cas d'une veille concurrentielle, les informations collectées et filtrées doivent faire l'objet d'une analyse et d'un retraitement afin d'être utilisables. L'objectif n'est pas de réaliser une revue de presse mais bien de rassembler des informations pour adapter sa stratégie à la concurrence. Le travail de synthèse peut passer par la mise en forme des résultats dans des tableaux ou par la rédaction de rapports. Ces connaissances permettront à l'équipe et au dirigeant d'évaluer les risques et opportunités, de définir éventuellement une feuille de route ou de prendre une décision en ce qui concerne l'amélioration d'un produit.

20 20 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 2. LA VEILLE > 2.4. ANALYSE, SYNTHÈSE ET MISE EN PERSPECTIVE Une veille structurée peut être un véritable moteur d'innovation au sein de la société. Dans le cas d'une surveillance des produits des concurrents, le résultat de la veille peut être capitalisé dans un tableau listant les acteurs du marché visé ainsi que l inventaire de leurs produits, avantages et défauts respectifs. Cette liste pourra être mise à jour régulièrement en fonction de l'arrivée de nouveaux produits, services ou concurrents. Pour tenter d'apprendre à partir des erreurs des concurrents ou bien établir un profil précis de leurs forces et faiblesses, on peut ajouter à cette liste, les retours des consommateurs et les avis des clients respectifs. Evaluation Il est important d évaluer finement la veille afin de la faire évoluer. Faire le point sur ce qui a marché ou n'a pas marché à chacune des étapes : Trop / Pas assez de sources Nombre d'informations trop important à gérer Quels outils mettre en place pour éviter la surcharge d'information...

21 21 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING 3 Le benchmarking 500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : «Si tu connais ton ennemi et toi même, tu n auras jamais peur du résultat de tes prochaines batailles». Théorisée par Rank Xerox en 1979, le benchmarking ou "étalonnage concurrentiel" consiste à comparer son entreprise à une ou plusieurs autres entreprises (les "benchmarks", de l'anglais benchmark : la borne, la référence) considérées comme faisant référence dans un domaine spécifique. Le benchmarking a comme objectifs de regarder et comprendre le monde interne de l entreprise et d évaluer le monde extérieur pour s y comparer. Information stratégique Marketing Usage offensif de l'information Complément de l'analyse marketing BENCHMARKING Revenir aux origines pour mieux appréhender et expliquer les succès ou les échecs contemporains. Connaître ses concurrents, comprendre les origines du succès d'une marque ancienne ou récente, mettre en lumière la spécificité d'un segment sur de longues périodes Amélioration de la qualité Etalonnage de l'excellence SOURCE : LES TROIS VOIES D'ACCÉS AU BENCHMARKING (FRANÇOIS JAKOBIAK)

22 22 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.1. DÉFINITIONS 3.1 Définitions? Définitions Benchmark concurrentiel Le benchmark concurrentiel est une démarche d observation et d analyse des pratiques utilisées par la concurrence. SOURCE : DEFINITIONS-MARKETING.COM Le benchmark concurrentiel peut avoir trait à l observation des pratiques managériales, mais il peut également se faire dans le domaine des pratiques marketing et commerciales. Le benchmark concurrentiel se distingue de la veille concurrentielle dans la mesure où celle-ci est permanente alors qu un benchmark complet est souvent une étude ponctuelle. Concurrence Dans un contexte commercial ou marketing et du point de vue d une entreprise, la concurrence est constituée de l ensemble des acteurs proposant des produits ou services répondant au même besoin que celui à laquelle cherche à répondre l entreprise par le biais de son offre commerciale.

23 23 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.1. DÉFINITIONS Le benchmarking est une technique marketing qui aide les entreprises à s améliorer dans tous les domaines. Principe lié à la veille concurrentielle et à l étude de la concurrence, le benchmarking permet d améliorer la performance de l entreprise. CHERCHER DANS LE MONDE LA OU LES ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES DANS UN PROCESSUS OU UN SAVOIR-FAIRE LES ÉTUDIER ET LES COMPARER ANALYSER ET EXPLIQUER LES ÉCARTS DE PERFORMANCE ADAPTER CE PROCESSUS À SA PROPRE ENTREPRISE AUGMENTER SON EFFICACITÉ Le benchmarking est composé de 2 mots : Bench = banc d essai marking = notation

24 24 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.1. DÉFINITIONS Le benchmarking correspond donc à une méthode d étalonnage concurrentiel : Des produits Des services Des fonctions Des méthodes Des pratiques... Les entreprises peuvent ainsi mieux affronter la compétition économique. Concrètement, le principe est de comparer différents critères quantifiables selon des règles établies. L objectif est de déterminer les critères sur lesquels l entreprise n a pas besoin d investir car elle les satisfait mieux que les autres, ainsi que ceux sur lesquels un travail d amélioration est nécessaire pour se perfectionner.

25 25 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.1. DÉFINITIONS Benchmark des performances de l marketing SOURCE : MARKETING DIGITAL { FOCUS } Benchmark des performances de l marketing du 1er semestre 2012, publié par Experian Marketing Services Comparatif des performances par rapport au benchmark du 2nd semestre 2011 : Les évolutions positives : Pure-Player : Bon semestre pour ce secteur qui poursuit sur sa lancée. Il a réussi à améliorer ses indicateurs et reste le champion du taux de non aboutis avec 1,69%. Les mitigés : Luxe : On félicite le secteur Luxe, champion sur ce semestre, pour ses taux de cliqueurs et de réactivité. Néanmoins, il détient le pire taux de désabonnés avec 0,32% contre 0,08% sur le 2nd semestre Le taux de non aboutis a également empiré. VAD : Bon dernier du panel lors du benchmark du 2nd semestre 2011, le secteur de la VAD a réussi à augmenter de 2 points son taux d ouvreurs mais le taux de cliqueurs reste le plus bas. Il détient cependant le meilleur taux de désabonnés avec 0,04%. Les évolutions négatives : Distribution : Le secteur réalise une performance décevante avec une baisse de ses taux d ouvreurs et de cliqueurs (respectivement 18,84% et 4,18% contre 19,91% et 4,32%) et une hausse des taux de désabonnés et non aboutis. TABLEAU RÉCAPITULATIF DES PRINCIPAUX INDICATEURS POUR CHACUN DES SECTEURS ÉTUDIÉS

26 26 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.2. POURQUOI PRATIQUER LE BENCHMARKING? 3.2 Pourquoi pratiquer le benchmarking? Plusieurs objectifs peuvent être à l origine d une démarche : Satisfaire ses clients Répondre aux exigences réelles du marché Améliorer ses performances en se fixant des objectifs efficaces et crédibles Devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et les raisons des performances (qualité, coût, délai ) Découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs Evaluer ses forces et ses faiblesses pour agir et anticiper Faciliter la conduite du changement... À lire Annexe PRÊT-À-PORTER EN LIGNE : QUAND LES CLIENTES PARLENT DE LEURS ENSEIGNES SOURCE : YUSEO.COM

27 27 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.3. FACTEURS-CLÉS DU SUCCÈS DU BENCHMARKING 3.3 Facteurs-clés du succès du benchmarking Il est nécessaire d établir des règles rigoureuses Un projet de benchmarking n est pas une simple «promenade» dans les coulisses des marques concurrentes. Ce n est pas non plus exécuter un «copier-coller» des méthodes des concurrents. La mise en œuvre d un benchmarking requiert un état d esprit ouvert, une lucidité vis-à-vis de son propre travail, une grande objectivité, de la créativité. Son bon déroulement suppose également le respect d un «code de conduite». Les étapes incontournables : Un bon autodiagnostic Définir clairement les objectifs à atteindre Préciser les points sur lesquels il faut faire attention Mettre en place un planning Limiter les coûts Identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi Mettre en œuvre les changements ou améliorations Rechercher les meilleures méthodes plutôt que des résultats immédiats Assurer une communication permanente pendant la durée du projet À lire

28 28 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING 3.4 Les différents types de benchmarking D'APRÈS LA SOURCE : QUALITEONLINE.COM Il existe 4 types de benchmarking (les benchmarking stratégique et de processus sont des benchmarking internes). Selec%ng Benchmarking Partners Benchmarking Type Poten%al Benchmarking Partners Internal Comparable sites, branches, sec%ons, departments within the business Compe%tor Within the same industry sector Func%onal Same func%on across all industry fields Generic All industry fields

29 29 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING 1. Le benchmarking interne Il s agit de comparer ses opérations à d autres opérations similaires à l intérieur de son entreprise. Il représente une plus grande facilité à partager des informations confidentielles à l intérieur de chez soi. Ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des pratiques très innovantes puisqu elles se placent dans un contexte de culture d entreprise avec des projets et des objectifs communs. Le benchmarking interne aura pour résultat une amélioration d environ 10% des performances.

30 30 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING 2. Le benchmarking concurrentiel Il s agit de se comparer au meilleur des concurrents sur le marché, porteurs de réelles sources d améliorations intéressantes. Avantage de ce type de benchmarking : simplicité à trouver des éléments de mesure facilement comparables (ex : même produits vendus sur le marché). Inconvénients : Il est plus difficile d obtenir des informations à cause de la confidentialité des données. Le benchmarking concurrentiel aura normalement pour résultat une amélioration d environ 20% des performances.

31 31 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING { FOCUS } Comparaison de sites de prêt-à-porter en France SOURCE : SUR L'ACCÈS À L'OFFRE VIA UN DESCRIPTIF D'UN ROBE + CHAUSSURES ASSOCIÉES SUR LA SÉLECTION D'UN PRODUIT COMPLÉMENTAIRE + PROCESS DE COMMANDE

32 Principaux points forts et faibles exprimés par les participants 32 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING { FOCUS } 14

33 33 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING 3. Le benchmarking fonctionnel Il consiste à comparer des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes, à l intérieur d un même secteur d activité. Du fait qu il n y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d obtenir et d échanger des informations (mêmes confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices. Il est limité à des processus universels et comparables. L application de ce benchmarking conduira à une amélioration des performances pouvant atteindre 35% ou plus.

34 34 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.4. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BENCHMARKING 4. Le benchmarking générique Il s agit de comparer ses pratiques, ses méthodes de travail, avec celles d une entreprise d un secteur totalement différent. Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de confidentialité, source d idées innovantes, relations pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent d informations. Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d un secteur différent. L amélioration des performances pourra là aussi atteindre 35% ou plus.

35 35 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.5. LA MÉTHODOLOGIE DU BENCHMARKING 3.5 La méthodologie du benchmarking La méthode la plus utilisée a été définie par XEROX. Elle se déroule est 10 étapes réparties en 4 phases : La planification L analyse L interprétation L action

36 36 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.6.LA PLANIFICATION DU BENCHMARKING 3.6 La planification du benchmarking Identifier les sujets du benchmarking Dès que le management a décidé de déclencher le benchmarking, il faut identifier les sujets de l étude. Tout peut être sujet du benchmarking : produit, service, processus, personnel Parmi tous ces sujets potentiels, sélectionner celui qui est critique pour l entreprise. Il est possible de se baser sur la liste des problèmes et challenges rencontrés par l entreprise pour effectuer ce choix. Une fois le sujet défini, il est nécessaire d en identifier son étendue et mesurer son efficacité actuelle : «bien se connaître pour pouvoir se comparer». L étendue du benchmarking peut être définie par le questionnaire suivant : Le projet améliore-t-il la satisfaction de nos clients dans une fonction donnée, dans un processus, produit ou service? Le projet améliore-t-il nos méthodes de travail pour atteindre nos objectifs à court et moyen termes? Le projet influence-t-il d une manière significative nos méthodes de travail et nos actions? Le projet permet-il de mieux gérer et de réduire nos coûts inutiles?...

37 37 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.7. L'ANALYSE DU BENCHMARKING 3.7 L'analyse du benchmarking Déterminer les écarts Evaluation du Benchmarking Les données recueillies vont permettre de mesurer les écarts. Il faut ensuite les quantifier pour mettre à jour les possibilités d amélioration. Il existe 3 types d écarts : Négatif : Les autres entreprises sont plus performantes, une étude approfondie permettra de trouver les causes de l écart et de le diminuer. Dans ce cas, les entreprises examinées peuvent servir de références. Nul : Les autres entreprises ne présentent pas d avantages notables. Ce cas est très rare et souvent temporaire. Positif : Le fonctionnement interne se révèle le plus performant. Le benchmarking ne permettra pas l apport de possibilités d amélioration. Performance Process Internal Competitor Functional Generic Déterminer les niveaux de performance futurs Cette étape permet de fixer les objectifs à venir de l entreprise. Les entreprises de l étude peuvent servir de référence pour établir les niveaux de performance M H M L M L H H Strategic L H L L H = HIGH, M = MEDIUM, L = LOW

38 38 - CONCURRENCE ET BENCHMARKING DE LA MODE ET DU LUXE > 3. LE BENCHMARKING > 3.7. L'ANALYSE DU BENCHMARKING Il est nécessaire de prioriser les points à surveiller. Fort Pour cela, il est utile d établir une matrice avec sur un axe, l importance stratégique de l information et, sur un autre axe, le niveau d investissement nécessaire pour la mise en place de la solution. Importance stratégique Important pour un investissement élevé : à creuser Important pour un investissement faible : la priorité n 1 Plus qu un outil de synthèse, la matrice est également un outil de d analyse. Peu important pour un investissement élevé : à bannir Peu important pour un investissement faible : à creuser Faible Fort Niveau d'investissement Faible ENGAGING FASHION-RELATED POSTS FROM CANNES SOURCE : BUSINESS2COMMUNITY.COM

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