Gestion du rendement et de la performance organisationnelle

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1 Département d organisation et ressources humaines École des sciences de la gestion Université du Québec à Montréal PLAN DE COURS Gestion du rendement et de la performance organisationnelle ORH 5601 Groupe 41 Automne 2014 Jeudi 18h00-21h00 Professeur : Denis Morin Ph.D., CRHA Bureau : R-3240 Téléphone : (514) poste 4150 Courrier électronique : morin.denis@uqam.ca Secrétariat Département ORH : R-3490 Directeur du Département de musique Téléphone : (514) , poste 5666 Secrétariat du département de musique : F-3460

2 2 ORIENTATION DU COURS La gestion du rendement des employés est au cœur des préoccupations des organisations depuis plus de 50 ans. Malgré qu elle ait fait l objet de nombreuses recherches en gestion des ressources humaines, on se questionne encore sur son importance et sa faisabilité. On observe cependant ces dernières années de nouvelles orientations liées à la gestion de la performance au travail. Durant plusieurs décennies, la gestion du rendement a été abordée principalement sous l angle de la précision et de la qualité de l évaluation du rendement individuel. Malgré l abondance des recherches, des outils et des méthodes d évaluation mises de l avant, les dirigeants, les gestionnaires et les employés ont exprimé beaucoup d insatisfaction face à leur système de gestion du rendement. Aujourd hui, la recherche et la pratique dans le domaine s inscrivent dans le cadre plus global de la gestion de la performance organisationnelle. Au sein des entreprises, la direction et les gestionnaires s investissent de plus en plus à arrimer les performances des équipes et des individus à l actualisation de la mission, à la mise en œuvre de la vision et à la réalisation des objectifs stratégiques de l organisation. Dans ce nouveau contexte, où la gestion de la performance s intègre au niveau stratégique et s applique tant à l organisation qu aux équipes et aux individus, l enjeu principal ne se restreint plus à l évaluation du rendement des employés une fois l an. L accent porte plutôt sur l optimisation et l amélioration continue de la performance collective et individuelle. On insiste sur l importance de bâtir une relation de partenariat avec les employés, la nécessité d établir des attentes claires alignées sur les priorités organisationnelles, la nécessité aussi de mettre en œuvre un processus continu de gestion et de communication, de reconnaître les contributions et d assurer le développement des compétences pour optimiser la performance. PRÉSENTATION DU COURS Dans un premier temps, une analyse des objectifs, du processus, des rôles des différents intervenants, des facteurs d échec et de succès liés au système de gestion de la performance vous sera proposée. En second lieu seront traitées les différentes facettes de la mesure et de l évaluation de la performance. Par la suite seront abordées les modalités à mettre en œuvre lors de la conception, de la révision et de l implantation d un système de gestion de la performance. Un portrait des déterminants de la qualité et de l efficacité d un tel système vous sera aussi fourni. Un tour d horizon des stratégies de maximisation de la performance des équipes et des personnes privilégiant une approche de responsabilisation et de partenariat vous sera ensuite proposé. À cet effet, seront traités les incontournables d une gestion saine et optimale de la performance soit: la qualité de la supervision et de la communication, l importance d un processus continu de gestion de la performance et de la reconnaissance des contributions des personnes et des équipes. En guise de conclusion seront abordés les enjeux que comporte la conciliation de la performance organisationnelle avec la santé psychologique des employés ainsi que les paramètres liés à l efficacité et à la mesure de la performance organisationnelle.

3 3 OBJECTIFS DU COURS Ce cours permet à l'étudiant (e) : de mieux saisir comment la gestion de la performance des employés peut contribuer au succès des organisations; d acquérir des connaissances sur le processus de gestion de la performance, c est-à-dire la planification, le suivi d évaluation et la reconnaissance de la performance; de connaître les multiples facteurs (environnementaux, organisationnels, individuels) influant sur la performance des employés de même que sur sa gestion; reconnaître la complexité, la difficulté, mais aussi la nécessité d une saine gestion de la performance au travail; cerner les rôles, les contributions et les limites des différents acteurs impliqués dans la gestion de la performance en entreprise; situer la gestion de la performance au travail comme un processus continu de gestion et de communication où superviseurs et employés agissent comme des partenaires; proposer des stratégies cohérentes et diversifiées d interventions susceptibles d optimiser la performance des personnes et des équipes dans une entreprise; se sensibiliser à l importance et à la nécessité de concilier santé psychologique et performance au travail dans le but de prévenir et de corriger les abus possibles; déterminer les points forts et les aspects à améliorer d un système de gestion de la performance d une entreprise et suggérer les recommandations qui s imposent compte tenu du contexte particulier de cette entreprise; comprendre les liens entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle; se familiariser avec le tableau de bord RH APPROCHE PÉDAGOGIQUE Ce cours repose sur une approche pédagogique dynamique : présentation de la théorie et des cas sont discutés en classe. DOCUMENTATION OBLIGATOIRE (Acétates PowerPoint) Denis Morin dans Moodle Livre : St-Onge, S. (2012). Gestion de la performance. Chenelière Éducation, 408 pages. Recueil de notes Gestion du rendement et de la performance (Outil de références), Denis Morin, ÉVALUATION Examen intra 30% Examen final 30% Une étude de cas 20% (Un nouveau programme de gestion de la performance chez Lafortune et Wealth, cabinet d experts-comptables) Un travail individuel ou en équipe (2 ou 3 étudiants) 20% (Diagnostic d un système de gestion du rendement ou travail théorique sur un thème du cours, pp )

4 4 PLAGIAT Règlement no 18 sur les infractions de nature académique Tout acte de plagiat, fraude, copiage, tricherie ou falsification de document commis par une étudiante, un étudiant, de même que toute participation à ces actes ou tentative de les commettre, à l occasion d un examen ou d un travail faisant l objet d une évaluation ou dans toute autre circonstance, constituent une infraction au sens de ce règlement La liste non limitative des infractions est définie comme suit : la substitution de personnes ; l utilisation totale ou partielle du texte d autrui en le faisant passer pour sien ou sans indication de référence ; la transmission d un travail pour fins d évaluation alors qu il constitue essentiellement un travail qui a déjà été transmis pour fins d évaluation académique à l Université ou dans une autre institution d enseignement, sauf avec l accord préalable de l enseignante, l enseignant ; l obtention par vol, manœuvre ou corruption de questions ou de réponses d examen ou de tout autre document ou matériel non autorisés, ou encore d une évaluation non méritée ; la possession ou l utilisation, avant ou pendant un examen, de tout document non autorisé ; l utilisation pendant un examen de la copie d examen d une autre personne ; l obtention de toute aide non autorisée, qu elle soit collective ou individuelle ; la falsification d un document, notamment d un document transmis par l Université ou d un document de l Université transmis ou non à une tierce personne, quelles que soient les circonstances ; la falsification de données de recherche dans un travail, notamment une thèse, un mémoire, un mémoire-création, un rapport de stage ou un rapport de recherche. Les sanctions reliées à ces infractions sont précisées à l article 3 du Règlement no 18 Pour plus d information sur les infractions académiques et comment les prévenir :

5 5 SÉANCE 1 LA GESTION DE LA PERFORMANCE AU TRAVAIL : DÉFINITION, IMPORTANCE ET MODÈLE Jeudi 4 septembre 2014 Définir et à expliquer ce qu est un programme de gestion de la performance. Présenter le modèle de gestion de la performance retenu dans ce cours. Examiner les incidences (l importance) de la gestion de la performance. Préciser les principes de base à respecter dans la gestion de la performance au travail. Lectures : St-Onge, S. (2012). Chapitre 1, pages 2 à 21 Alain Gosselin et Kevin R. Murphy, (1994). L échec de l évaluation de la performance, Revue Gestion, 17-28, (PDF). Incident critique 1 : Que proposez-vous?, p Incident critique 2 : Quelques situations réelles, p. 21 Incident critique 3 : Qu est-ce qui ne va pas?, p. 21 Cas : Mais expliquez-moi pourquoi, p SÉANCE 2 DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE À LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE Jeudi 11 septembre 2014 Expliquer le caractère multidimensionnel du concept de performance organisationnelle. Expliquer l importance d aligner la performance organisationnelle et la performance individuelle. Décrire les attributs des mesures permettant d apprécier la performance organisationnelle. Présenter les conditions à respecter dans la gestion de la performance organisationnelle. St-Onge, S., (2012). Chapitre 2, pages 24 à 47. Incident critique 1 : Un constat plutôt désolant, p. 47. Incident critique 2 : L élaboration d un tableau de bord chez Meuble Expert inc., p Cas : L échec de l implantation d un système de gestion de la performance organisationnelle chez Dynamo inc., p

6 6 SÉANCE 3 LE PROGRAMME DE GESTION DE LA PERFORMANCE : ÉLABORATION, IMPLANTATION ET GESTION Jeudi 18 septembre 2014 Traiter de l influence des caractéristiques de l environnement externe, de l organisation, des emplois et de leurs titulaires sur la gestion de la performance au travail. Traiter du partage des rôles et des responsabilités en matière de gestion de la performance. Présenter les conditions de succès à respecter dans l élaboration et la gestion d un système de gestion de la performance. Proposer des moyens d évaluer l efficacité d un programme de gestion de la performance La perspective psychométrique : les qualités de la mesure du rendement comme la validité, la fidélité, la pertinence et l utilité Les erreurs en évaluation du rendement : l indulgence, la sévérité, les biais affectifs, etc. Les critères d efficacité du système de gestion du rendement selon les acteurs Comment optimiser l efficacité d un système de gestion du rendement? St-Onge, S. (2012). Chapitre 3, pages 50 à 81. Cas Cas 1 : L opposition à un changement, p Cas 2 : Minéforêts inc., p SÉANCES 4 LES CRITÈRES ET LES MÉTHODES DE LA PERFORMANCE Jeudi 25 septembre 2014 L'analyse des emplois et la détermination des responsabilités clés. La détermination de critères de rendement : définition et importance. Les types de critères (ou d indicateurs) de rendement: traits de personnalité résultats : standards et objectifs comportements. La gestion du rendement et la gestion par compétences : parallèles et distinctions. Les méthodes basées sur les traits de personnalité et les comportements: le rangement l'évaluation ouverte la distribution forcée ou prédéterminée les incidents critiques l'échelle graphique (ou de notation) l'échelle graduée des comportements Les méthodes basées sur les résultats: les standards de rendement la direction par objectifs (DPO) (Management by objectives, MBO) Les méthodes (formulaires) hybrides ou mixtes Les caractéristiques d un formulaire d évaluation du rendement de qualité

7 7 St-Onge, S. (2012). Chapitre 4, pages 88 à 117 Incident critique 1 : Apprécier la performance des représentants des ventes, p.118 Incident critique 2 : Au-delà de l augmentation des ventes, p Incident critique 3 : La gestion par objectifs dans tous ses états, p. 119 Cas : Bonnot, p St-Onge, S. (2012). Chapitre 5, pages 124 à 145 Incident critique 1 : L évaluation du personnel en fonction de quotas, p Incident critique 2 : Différencier les contributions individuelles pour reconnaître les meilleurs, p. 147 Cas : Un nouveau programme de gestion de la performance chez Lafortune & Wealth, cabinet d expertscomptables, p SÉANCE 5 LES SOURCES D ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE Jeudi 2 octobre 2014 Présenter les différentes sources d évaluation de la performance. Traiter de la rétroaction multisource ou 360 degrés : caractéristiques, atouts, limites, efficacité. St-Onge, S. (2012). Chapitre 6, pages 150 à 165 Cas : Cas 1 : L évaluation ascendante chez Métallo inc., p Cas 2 : Le suivi de la performance des employés du centre d appels de SMS Solutions, p Cas 3 : La surveillance du rendement des téléphonistes chez Bell Canada (pp Cas 4 : L évaluation ascendante chez Métal-IQ inc (pp ) Cas 5 : La rétroaction 360 degrés chez Paccar du Canada ltée (pp ) Cas 6 : Un changement extrême en matière de gestion du rendement (Denis Morin) Exercices : Exercice : Les instruments d évaluation (p. 158) Exercice : Devinez les résultats d une recherche (p. 159)

8 8 SÉANCE 6 LA MOTIVATION ET LA FORMATION DES CADRES : COACHING, RÉTROACTION ET E-LEADERSHIP Jeudi 9 octobre 2014 Préciser les fonctions clés d une supervision de type coaching. Traiter de l importance de la rétroaction ou feedback. Présenter les règles à respecter au cours des entretiens de planification et de suivi de la performance et des entretiens d évaluation de la performance. Aborder le défi de la motivation des cadres à évaluer de manière précise la performance de même que les raisons les amenant à faire des erreurs d évaluation. Traiter de l importance de former le personnel en matière de gestion de la performance. Préciser les implications du travail à distance sur la gestion de la performance. St-Onge, S. (2012). Chapitre 7, pages 178 à 210 Incident critique 1 : Deux poids, deux mesures, p Incident critique 2 : L évaluation du rendement de Caroline, p Incident critique 3 : Un patron formidable!, p. 213 Cas : Le client est roi!, p SÉANCE 7 EXAMEN INTRA Jeudi 16 octobre 2014 SÉANCE 8 LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET LA GESTION DES TALENTS Jeudi 23 octobre 2014 Traiter de l importance des plans de développement établis à la suite de l évaluation du personnel. Présenter les principales pratiques de développement du personnel. Montrer les liens entre la gestion de la performance et la gestion des talents. Décrire les raisons de gérer la relève et de planifier la succession. Présenter les défis liés à la gestion des employés dits à haut potentiel. Expliquer les défis liés à la gestion de la performance des employés expatriés. St-Onge, S. (2012). Chapitre 8, pages 216 à 244

9 9 Incident critique 1 : Meilleure chance la prochaine fois, p. 245 Incident critique 2 : Encourager l expatriation des jeunes employés, p. 245 Incident critique 3 : L employé étoile ou le mâle alpha, p. 246 Cas : Prendre sa carrière en main, p SÉANCE 9 LA GESTION DE LA RÉMUNÉRATION SUR LA PERFORMANCE Jeudi 30 octobre 2014 Définir le concept de «reconnaissance» et à en présenter les principales formes. Traiter des limites de la punition et du contrôle et de l importance de leur préférer la reconnaissance. Présenter les caractéristiques des programmes de reconnaissance. Décrire les différents types de programmes de rémunération variable. Traiter des risques de la rémunération variable. Présenter les critères de choix d un régime de rémunération variable. Préciser les conditions de succès des programmes de rémunération variable. St-Onge, S. (2012). Chapitre 9, pages 250 à 277 Cas : Cas 1 : La rémunération des conseillers en mode chez BeauMec, p Cas 2 : La difficile implantation d un programme collectif de rémunération variable, p SÉANCE 10 LA GESTION DES CAS DE SOUS-PERFORMANCE Jeudi 6 novembre 2014 Définir ce qu est un cas de sous-performance et à en présenter les formes. Traiter de l importance d intervenir pour prévenir et résoudre les cas de sous-performance. Traiter des responsabilités de divers acteurs à l égard des problèmes de sous-performance. Présenter les étapes de l analyse et du diagnostic des cas de sous-performance. Distinguer les mesures administratives des mesures disciplinaires. Traiter des règles et des principes à respecter en matière de gestion disciplinaire. Traiter des entretiens de résolution de problèmes et de l avis disciplinaire ou administratif. Présenter les conditions à respecter pour optimiser l efficacité de la gestion de la sous-performance. St-Onge, S. (2012). Chapitre 10, pages 282 à 310

10 10 Incident critique 1 : «Je n en peux plus!», p. 311 Incident critique 2 : Que faites-vous?, p Cas : Comment gérer le cyberflanâge : une enquête chez Groupe conseil inc., p SÉANCE 11 LA GESTION DES CAS DE HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE Jeudi 13 novembre 2014 La violence en milieu de travail Les indicateurs de la présence de harcèlement psychologique Les effets du harcèlement psychologique sur la performance et la santé des personnes et des organisations L influence de la gestion de la performance sur la fréquence et l ampleur du harcèlement psychologique La politique de prévention du harcèlement comme assise de la gestion de la performance Le partage des responsabilités à l égard des cas de harcèlement Comment départager ce qui est du harcèlement psychologique et ce qui n en est pas Les mesures disciplinaires envers les harceleurs et les plaignants abusifs St-Onge, S. (2012). Chapitre 11, pages 318 à 345 Incident critique 1 : S agit-il de harcèlement, p Incident critique 2 : À vous de juger, p Cas : Les déboires de Maurice Lejuste, superviseur, p SÉANCE 12 LA GESTION DES CAS D ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL ET DES ACCOMMODEMENTS Jeudi 20 novembre 2014 Définir l épuisement professionnel et à en présenter des indicateurs possibles. Traiter de l importance de concilier les impératifs de performance et les impératifs de santé. Présenter les déterminants de l épuisement professionnel. Fournir des conseils aux gestionnaires afin de guider leur intervention auprès des employés ayant un problème de santé mentale et de gérer les absences et la réintégration au travail des employés. Traiter des pratiques de gestion favorables au bien-être et à la conciliation travail-famille. Présenter des règles de vie personnelles pour prévenir l épuisement professionnel. St-Onge, S. (2012). Chapitre 12, pages 346 à 371

11 11 Incident critique 1 : Les retours au travail réussis de Mireille et de Véronique, p Incident critique 2 : Des leçons à tirer, p Cas : C est pas de ma faute!, p SÉANCE 13 MESURE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Jeudi 27 novembre 2014 La mesure en gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle. Le tableau de bord en gestion des ressources humaines. Note : PowerPoint sur Moodle SÉANCE 14 PÉRIODE LIBRE POUR PROGRESSER DANS LES TRAVAUX ET LA PRÉPARATION DES TRAVAUX Jeudi 4 décembre 2014 SÉANCE 15 EXAMEN FINAL Jeudi 11 décembre 2014

12 12 CHOIX DU TRAVAIL DE SESSION Date limite de remise des travaux d'équipe: dernière séance Travail individuel ou en équipe de deux à trois étudiants(es) Maximum: doit pas dépasser 10 pages (ce nombre n'inclut pas les annexes) Retenir un des trois types de travaux décrits ci-dessous N.B. Quel que soit le type de travail retenu, la clarté du style et la qualité du français sont primordiales et considérées dans la correction. Directives: voir dernière page. I ANALYSE DU SYSTÈME D ÉVALUATION DU RENDEMENT (SER) QU UNE ENTREPRISE UTILISE POUR ÉVALUER UNE OU DES CATÉGORIES(S) DE SON PERSONNEL Forme: Un rapport de consultant remis à la direction de l'entreprise qui comprend les grandes parties suivantes: 1) Lettre au président (ou à toute autre personne jugée appropriée) Objectif et contenu du rapport 2) Sommaire (1 ou 2 pages) 3) Description factuelle de l'entreprise et des employés visés Brève présentation de l'entreprise (industrie, stratégie, valeurs, facteurs clés de succès, etc.) et des employés couverts par le SER (rôles, responsabilités, caractéristiques, etc.) 4) Description du SER Les objectifs et l importance du SER Les outils du SER : méthodes, critères, formulaire 5) La gestion du SER : évaluateurs, fréquence d'évaluation, réviseurs, formation, etc. Critères de correction : concision, clarté, usage des annexes. 6) Analyse de l'efficacité du SER Diagnostic : avantages - inconvénients / forces - faiblesses / limites Critères de correction: justification, explication, profondeur, «bon ton». 7) Recommandations Présentation du «quoi» (les recommandations) et du «comment» (leur implantation) Critères de correction: pertinence, réalisme, relation avec ce qui a été dit dans l'analyse. Annexes: - Tous documents pertinents - La collecte de l'information: Grille d'entrevue, liste des personnes rencontrées, dates des rencontres, titre du poste, numéro de téléphone.

13 13 II ANALYSE D'UN CHANGEMENT OU D UNE INNOVATION EN MATIÈRE DE GESTION DU RENDEMENT AU SEIN D UNE FIRME Travail remis au professeur qui comprend les parties suivantes: 1) Lettre d introduction: Objectif et contenu du rapport 2) Sommaire du rapport (1 page) 3) Description de l entreprise et des intervenants L'entreprise (p. ex., industrie, stratégie, valeurs, facteurs de succès) Les employés visés (p. ex. : emplois, caractéristiques) 4) Description et analyse de la situation avant le changement Description «factuelle» Identification du problème ou des limites Critères de correction: clarté, concision, bon usage des annexes 5) Description du changement apporté et de son implantation Critères de correction: clarté, exhaustif, concision, usage des annexes 6) Analyse de l'efficacité du changement Diagnostic: avantages d'inconvénients, forces et faiblesses, limites Critères de correction: justification, explication, profondeur, «bon ton» 7) Recommandations pour l'avenir Présentation du «quoi» (les recommandations) et du «comment» (leur implantation) Critères de correction: pertinence, réalisme, relation avec ce qui a été dit dans l'analyse. Annexes : - Tous documents pertinents - La collecte de l'information: Grille d'entrevue, liste des personnes rencontrées, dates des rencontres, titre du poste, numéro de téléphone.

14 14 Forme: III ÉLABORATION D'UN FORMULAIRE D ÉVALUATION POUR UNE CATÉGORIE D'EMPLOYÉS D'UNE ENTREPRISE un rapport de consultant remis à la direction de l'entreprise qui comprend les grandes parties suivantes: 1) Lettre au président (ou à toute autre personne jugée appropriée) Objectif et contenu du rapport 2) Sommaire (1 page) 3) Description de l'entreprise et de la catégorie d'employés visés L'entreprise (industrie, stratégie, valeurs, facteurs clés de succès) Caractéristiques des employés et de leur emploi Critères de correction: concision, clarté, usage des annexes. 4) L'évaluation «informelle» du rendement Avantages Inconvénients et limites Critères de correction: bien démontrer le besoin et les avantages de formaliser le processus d'er. 5) Élaboration d un formulaire d évaluation du rendement Analyse et description de l'emploi Présentation des objectifs de l évaluation Résultats des groupes de discussion pour identifier critères et méthodes Critères de correction: réalisme, clairs, participation des employés 6) Présentation et justification des outils d évaluation du rendement Critères, méthode, formulaire. Critères de correction: justification des choix, le respect des «règles de l'art», clarté et concision, bon usage des annexes. 7) Recommandations quant à l'implantation et à la gestion du SER Critères de correction: pertinence, réalisme, clarté. Annexes : - Tous documents pertinents - La collecte de l'information: grille d'entrevue, liste des personnes rencontrées, dates des rencontres, titre du poste, numéro de téléphone. IV TRAVAIL THÉORIQUE Travail théorique de près de 10 pages sur une recension scientifique de la documentation sur un thème du cours (lien entre le thème et la gestion du rendement). Le travail s apparente à une recherche exhaustive sur un thème de la gestion du rendement. Le thème doit être approuvé par le professeur.

15 15 DIRECTIVES OBLIGATOIRES POUR LA REMISE DU TRAVAIL Indiquer sur une page jointe au travail: la liste des personnes interrogées, leur poste, la date des entretiens et leur téléphone. Remettre à un intervenant de l entreprise, une copie du travail et l informer que le professeur lui téléphonera à ce sujet; m indiquer le nom de cet intervenant et son téléphone. Avant de statuer sur la note, le professeur discutera du contenu du travail avec cet intervenant et pourra vérifier la conduite des entretiens avec les autres intervenants. Directives en cas d inaction d un membre de l équipe : Tous les membres de l équipe se doivent de participer à toutes les étapes de la production du travail de session. Dans l éventualité où un membre de l équipe ne s impliquerait aucunement, il est recommandé aux autres membres de l équipe de gérer ce conflit comme suit : Dans un premier temps, un avis verbal devra être exprimé au membre inactif. Si le problème persiste, une note écrite détaillée suivra, avec copie au professsur. L inaction du membre fautif pourra amener les autres membres de l équipe à retirer son nom du travail. Conséquemment, ce dernier se verra attribuer la note de zéro. BARÈME D'ÉVALUATION A+ = B+ = C+ = D+ = A = B = C = D = A- = B- = C- = E = 0-54