CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives Synthèse de l étude

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1 CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives Synthèse de l étude *connectedthinking

2 Démarche de notre étude et profil de notre panel Slide 2

3 Une étude présentant le panorama des pratiques et caractéristiques ristiques de l évolution des Centres de Services Partagés s Comptables et Financiers en France Une étude menée à l initiative de l activité conseil de PricewaterhouseCoopers en France, de façon inédite sous l angle du marché français. L objectif de la démarche : Recueillir le ressenti de responsables opérationnels de CSP sur le fonctionnement et la performance de ces derniers, Mieux appréhender les problématiques auxquelles les responsables de CSP ont été, sont et seront confrontés, Identifier les projets en cours ou prévus, Cerner les éléments jugés clés dans un projet de mise en œuvre de CSP. Slide 3

4 Un panel majoritairement constitué de groupes de l industrie l : hasard ou confirmation d une d maturité sectorielle? 27 répondants représentant 42 CSP comptables & financiers mis en place au sein de groupes français ou étrangers. Plus de 8 groupes sur 10 cotés. Secteurs prédominants : Industrie (secteur logiquement tourné vers la rationalisation) Distribution & Produits de Grande Consommation NB : Absence des secteurs de la banque et assurance et du secteur public. Nombre de CSP par secteur : Industrie : 19 Distribution & PGC : 14 Pharmacie & Santé : 2 Energie : 3 Technologie : 1 Média et divertissement : 2 Information et Communication : 1 Taille des CSP (effectif) : Taille > 200 : < Taille < 199 : 15 Taille < 49 : 17 Slide 4

5 Les grands enseignements de ll étude Slide 5

6 Des CSP qui confirment les principes directeurs de ce type d organisation Des ressources mutualisées pour traiter des processus transactionnels à fort volume Des compétences spécialisées Un système d information intégré à l échelle de l entreprise 67% ont mis en place un ERP ou sont en cours de déploiement 11% ont planifiés la mise en place d un ERP Activités les plus fréquemment citées Comptabilité fournisseurs Comptabilité clients Clôture Reporting statutaire Comptabilité intercompagnies Comptabilité des immobilisations 0% 50% 100% Slide 6

7 Autant de modèles observés s qui reflètent la culture et l él évolution du groupe Pas de modèle unique de CSP Structure juridique ou organisationnelle Variété de modes d animation des équipes Localisations diverses en France métropolitaine Attractivité du territoire national contrairement aux idées reçues comparé à la solution de délocalisation : Qualité de l infrastructure Qualité de l éducation / formation Qualité de vie Localisations des CSP du panel Slide 7

8 Autant de modèles observés s qui reflètent la culture et l él évolution du groupe Une relation clients internes encadrée par des contrats de services pour 83%, qui ne traduit pas cependant une homogénéité du modèle de relation Le profil des contrats semble «statutaire» Des différences sont apparentes dans la prise en compte : Des modalités d utilisation et de mise à jour du contrat dans la durée De l utilisation du contrat comme outil ou levier d amélioration de la performance Du suivi de la performance interne au CSP ou externe Composantes du contrat de service Planification des activités de clôture Révision contrat Planification des reportings Résolution des litiges Chapitres à investiguer Séparation des activités Allocation Coût / Facturation Mesure de la performance Gestion du périmètre CSP Chapitres «statutaires» Responsabilités 0% 50% 100% Slide 8

9 L étude fait apparaître un ensemble de points communs aux CSP Des attentes vis-à-vis du projet de CSP et des objectifs communs : Professionnalisation de la fonction Finance (88% des sondés), Maîtrise des coûts (85%), Homogénéisation des pratiques (85%) Les objectifs les plus fréquemment cités Professionnaliser la fonction Réduire les coûts salariaux Homogénéiser les pratiques Partager les meilleures pratiques Faciliter l amélioration continue Dégager du temps pour les BU Réduire les délais 0% 50% 100% Slide 9

10 L étude fait apparaître un ensemble de points communs aux CSP Clients internes Une réponse spontanée des responsables de CSP sur la liste de leurs clients : Internes : La Direction Financière et le Contrôle de Gestion se distinguent nettement devant les Directions des Achats et des Ventes qui sont pourtant à l origine des volumes de transactions Autre CSP Direction Générale Personnel Ventes Acheteurs Auditeurs internes Trésorerie Usines Contrôle de Gestion Direction Financière Externes : Arrivent en tête les principales parties prenantes à l origine d une forme de pression : Fournisseurs Auditeurs Administrations Prestataires logistique Organes de régulation Clients Banques Administration fiscales 0% 20% 40% 60% 80% 100% Clients externes Auditeurs externes Fournisseurs 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slide 10

11 L étude fait apparaître un ensemble de points communs aux CSP Des modes d organisation communs : Une organisation en majeur selon un axe «cycle comptable» pour 93%, Une récurrence du modèle CSP dans l entreprise : 96% des CSP comptables coexistent avec d autres CSP dans le groupe, Une organisation CSP interne majoritaire en France : même si 41% des répondants déclarent avoir externalisé certaines activités. Secteur Industrie Distribution et Produits de Grande Consommation Principales activités externalisées observées dans le panel Mise sous pli des factures clients Comptabilité Client Comptabilité Fournisseur / Scanning des factures / Saisie des factures Traitement des notes de frais Titrisation des créances Gestion du contentieux Routage / éditique Slide 11

12 L étude fait apparaître un ensemble de points communs aux CSP Des mécanismes d allocation des coûts pouvant combiner à la fois : De simples clés de répartition pour certaines activités communes aux clients (exemple : comptabilité générale) : Coûts standards pour les ressources dédiées Répartition des coûts standards sur la base de déclaration de temps des collaborateurs ou au prorata du poids des clients (ex :chiffre d affaires) Des tarifs à la transaction (ex : notes de frais, nombre de factures, etc.) Prix de marché Prix de transfert Coût + Mark-up Allocation des coûts 0% 20% 40% 60% 80% Une facturation des prestations «à la valeur» encore très peu répandue pour animer un processus d efficacité conjointe «CSP / Clients du CSP» : Différenciation des tarifs par typologie de flux, par exemple : Factures d achats non stockés Factures sans commandes Principes de refacturation des co-investissements pour l amélioration de la performance (par exemple : coûts de mise en place de workflow) Slide 12

13 L étude fait apparaître un ensemble de points communs aux CSP Un pilotage de la performance qui intègre le triptyque «coût / délai / qualité» principalement au sein du CSP Tous les CSP pilotent leur performance. En première place des indicateurs suivis par les CSP, on trouve les indicateurs de qualité, ensuite viennent les coûts et enfin les délais. Ces indicateurs sont souvent complétés par des indicateurs de volumétrie pour 45% des répondants mais aussi d enquêtes de satisfaction vis-à-vis des clients internes pour 18% des répondants. Dans certains cas, ces indicateurs de volumétrie sont utilisés pour calculer des indicateurs de productivité, mais cela n est pas la règle générale. Le pilotage de la performance des clients internes du CSP est encore assez peu répandu Respect du contrat de services, Qualité des informations à traiter, etc. Coûts / Productivité Suivi de l effectif, des coûts et des volumes par processus Délais Délai de traitement d une facture Délai de clôture des comptes Qualité Nombre de point d audit / contrôle fiscal Taux d appairage facture Taux de pénétration EDI Principaux indicateurs de performance observés dans le panel Slide 13

14 L étude fait apparaître un ensemble de points communs aux CSP Le système de pilotage de la performance ne sert que rarement pour une rétribution variable du personnel de production Salariés ayant des éléments variables de paye Comptables Managers intermédiaires Top management 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slide 14

15 Quels bénéfices b le modèle CSP apporte-t-il? Slide 15

16 Les retours d expd expérience font apparaître une convergence des points de vue sur l atteinte l des objectifs Les objectifs stratégiques cités spontanément sont : L accompagnement de l évolution de l entreprise dans l intégration de nouvelles acquisitions ou la cession d activités, Le support aux comptes stratégiques (clients ou fournisseurs). Supporter les évolutions de périmètre Supporter les comptes clés Supporter un business model Objectifs fixés Atteints ou dépassés Supporter le développement international 0% 10% 20% 30% 40% Slide 16

17 Les retours d expd expérience font apparaître une convergence des points de vue sur l atteinte l des objectifs Les objectifs opérationnels : Une performance optimisée de la fonction Finance : l amélioration de la qualité étant davantage citée que la maîtrise des coûts Toutefois, un effort semble être encore à réaliser dans l atteinte des objectifs initiaux en termes d homogénéité et de partage des meilleures pratiques Professionnalisation de la fonction Homogénéité des pratiques Partage des meilleures pratiques Création de l amélioration continue Support au business Réduction des délais Satisfaction client Objectifs fixés Atteints ou dépassés Contrôle interne Gestion des ressources Pertinence et transparence de l information Upgrades de systèmes 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slide 17

18 Les retours d expd expérience font apparaître une convergence des points de vue sur l atteinte l des objectifs Les objectifs financiers : La réduction des coûts salariaux reste l objectif principal à atteindre (diminution des effectifs) Réduire les coûts salariaux Réduire le coût de production de l information Réduire les coûts du SI Réduire les coûts d infrastructure Objectifs fixés Atteints ou dépassés Contribuer à l amélioration du BFR 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slide 18

19 Quelles sont les difficultés rencontrées es? Slide 19

20 Les retours d expd expérience font apparaître une convergence sur les difficultés s rencontrées es Des difficultés rencontrées, à ne pas sous-estimer : Problématiques et contraintes en termes de ressources humaines pour 56%, Résistance au changement, manque de soutien du management, accompagnement du volet social, Perception négative du mode CSP par l entreprise qui souhaite le maintien d une proximité avec les opérationnels métiers. Impacts négatifs de la création du CSP Qualité (Rapidité/Fiabilité) Maîtrise des coûts Organisation RH (motivation, turn-over) Communication / Cloisonnement 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Slide 20

21 Quels sont les retours d expérience des projets? Slide 21

22 La mise en œuvre d un d CSP est un projet complexe qui dépasse d le strict cadre de la direction financière La durée des projets est extrêmement variable De moins de 10 mois (27%) à plus de 40 mois (9%). Les projets de 20 à 39 mois représentent 45% Souvent les CSP sont restés en mode projet, même après leur premier «Go-Live», parfois tout simplement parce qu ils sont en cours d extension de périmètre. Quels étaient les commanditaires du projet? 9% 9% 65% 17% Direction Générale Direction Administrative et Financière Direction Générale et Direction Administrative et Financière Autres Niveau d'implication des différentes directions 77% des personnes interrogées déclarent avoir élaboré un business case, cependant rares sont ceux qui ont réellement poussé l analyse. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 28% 72% Direction Générale 71% 29% Direction Juridique 50% 50% Direction des Ressources Humaines Faible implication Forte implication Slide 22

23 Quelles sont les difficultés s rencontrées es? La gestion des hommes reste la principale contrainte d un projet de CSP Vision commune / bénéfices attendus Choix du scénario Rôles et responsabilités de chacun (DG, Finance, BU) Définition détaillée de la cible Entraînement des équipes Anticipation des risques Changement de fonction / mobilité Adaptation des compétences Nouveaux modes de travail Harmonisation des processus Evolution des rôles Eloignement des contacts Compréhension des nouvelles procédures Evolution des interlocuteurs finance Slide 23

24 Quelles sont les conditions de succès s? Un environnement propice : Un sponsorship fort et un soutien marqué, jusqu à la direction générale, pour garantir le succès, La volonté de développer une culture tournée vers le service et la relation clients, L importance d une culture d entreprise ayant une forte aptitude au changement et qui favorise la mutualisation. Une conduite de projet rigoureuse : Elaborer un business case et le piloter, Renforcer la démarche d accompagnement du changement, Mettre en œuvre de véritables contrats de services, Faire du CSP une entité indépendante internalisée, avec une culture propre tournée vers le service et la relation clients, Equilibrer taille et efficacité : le CSP semble perdre en efficacité au-delà (et en deçà) d une taille critique en termes de nombre de collaborateurs. Une vision des prochaines étapes de transformation : Quelles évolutions en termes de périmètre des activités et de clients internes / externes? Quels sont les systèmes d information et les nouvelles technologies cibles? Slide 24

25 Comment les CSP peuvent-ils évoluer et contribuer à la création de valeur? Slide 25

26 Les opportunités s et les enjeux de demain Des opportunités pour renforcer et pérenniser le modèle : La tendance «Enabling technologies» : le recours aux technologies qui favorisent la dématérialisation des documents notamment, facteurs de gain de temps sur les tâches les moins valorisantes, La recherche d un mode de valorisation des prestations du CSP au plus juste pour l ensemble des clients internes, La professionnalisation de la fonction Finance : contrairement aux idées reçues, le CSP ne se cloisonne pas nécessairement dans une tâche répétitive mais offre des opportunités en termes de gestion des compétences et des carrières. Des opportunités à étudier dans les secteurs moins avancés : La mise en œuvre et l efficacité du CSP semblent être liées à la maturité de l entreprise et de son secteur (par exemple : l industrie). Toutefois, d autres secteurs sont concernés et doivent étudier l opportunité que représente ce type d organisation. Exemple : le secteur public (grands ministères, grandes administrations) pour qui le concept de CSP fait sens, dans la logique notamment de la LOLF et des lois Copé. Slide 26

27 Contact Laurent Laurent Guibert, Guibert, Associé Associé Amélioration Amélioration des des performances performances Tel Tel :: Slide 27