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1 LE CATALOGUE DE FORMATION

2 SOMMAIRE DU CATALOGUE Plateforme Formations PARTIE I : TRESORERIE FINANCE - CONTROLLING TRESORERIE RESPONSABLE FINANCIER : Piloter le projet cash p.5 TRESORIER D ENT REPRISE: Formation complète au métier du trésorier.p.6 FINANCE AMELIORER LA PERFORMANCE DE LA DIRECTION FINANCIERE p.8 BUSINESS PLAN FINANCIER : Bâtir et exploiter la prévision financière p.9 RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS: Construire le plan de développement projet..p.10 SAVOIR EVALUER UNE ENTREPRISE : Appliquer une méthodologie fiable p.11 SAVOIR EVALUER UNE ENTREPRISE 2 : Evaluer Auditer Négocier.p.12 PRATIQUER L ANALYSE FINANCIERE : Apprécier la santé financière p.13 PERFECTIONNEMENT DE L ENT REPRISE : Savoir analyser l entreprise en difficulté p.14 ANALYSE FINANCIERE : Comptes consolidés et IFRS p.15 ANALYSE FINANCIERE : en normes IFRS et US GAAP.p.16 CONTROLLING ELABORER ET SUIVRE UN BUDGET : Maîtriser le processus budgétaire p.17 METHODES ET OUTILS DU CONT ROLE DE GESTION : Dans les activités de services.p.18 METHODES ET OUTILS DU CONT ROLE DE GESTION : Dans les industries..p.19 METHODES ET OUTILS DU CONT ROLE DE GESTION : Association / Organisation à but non lucratif p.20 ESSENTIEL DU CONTROLE DE GESTION POUR COLLABORATEURS p.21 CONTROLEUR DE GESTION DANS L INDUSTRIE.p.22 2

3 PARTIE II : MARKETING MANAGEMENT MARKETING LA PRATIQUE DU MARKETING : Maîtriser les outils et la démarche p.26 BATIR VOTRE PLAN MARKETING : Plan marketing stratégique et opérationnel p.27 METIER DE CHEF DE PRODUIT : L essentiel pour maîtriser l activité...p.28 MANAGEMENT REUSSIR SA PREMIERE FONCTION DE MANAGER.p.30 LES 7 HABITUDES DU MANAGER EFFICACE p.31 MANAGER DE PROXIMITE : Développer son leadership personnel et la performance de son équipe p.32 MANAGER ET ANIMER UNE EQUIPE PROJET: Le management hors hiérarchie Et à distance.p.33 LE MANAGEMENT TRANSVERSAL : Méthodes et outils pour coordonner p.34 GESTION POUR MANAGERS : Méthodes et outils pour piloter son activité..p.35 PARTIE III : SEMINAIRES programmés en 2014 (liste non exhaustive) REUSSIR SON BUSINESS PLAN : En création ou en développement..p.37 SAVOIR LIRE UN BILAN ET UN COMPTE DE RESULTAT p.38 DIAGNOSTIC FINANCIER POUR NON FINANCIERS..p.39 OUTILS DU CONTROLE DE GESTION POUR GERER LES PROJETS..p.40 GESTION DE TRESORERIE ET REPORTING : Outils et méthodes de reporting.p.41 LES CLES DU RISK MANAGEMENT : Le référent méthodologique de l AMF.p.42 CHARGE DE COMMUNICATION : Fondamentaux du métier..p.43 CLES DU MARKETING STRATEGIQUE : Augmenter l efficacité des actions marketing.p.44 DEVENIR MANAGERS DE MANAGERS : Vers une nouvelle dimension du management p.45 CALCUL FINANCIER SOUS EXCEL : Outils et techniques.p.46 FORMATION UTILISATEUR SAP FI : L environnement SAP p.47 TECHNIQUES DE L AUDIT ASSISTEES PAR ORDINATEUR: Analyse de données Excel p.48 3

4 PARTIE I TRESORERIE FINANCE CONTROLLING 4

5 RESPONSABLE FINANCIER : Piloter le projet Cash 1. REALISER LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE Diagnostic financier Diagnostic humain 2. LANCER UN PROJET CASH Savoir dramatiser pour mobiliser Valoriser les enjeux financiers pour convaincre Mettre en œuvre les actions à résultat rapide sur le BFR Aller sur le terrain, mobiliser les acteurs du projet cash Communiquer sur les premiers résultats 3. AGIR SUR LE RESULTAT ET LES CAPITAUX INVESTIS Analyse croisée de la rentabilité par produit et par client Leviers de réduction des frais généraux Audit du poste client Circuit de résolution des litiges Négocier les délais de paiement ABC croisé : outil pour repérer avec la logistique sur les stocks Moduler l investissement sans dégrader la performance opérationnelle 4. PERENISER LA CULTURE CASH Bâtir son plan d action à moyen terme Obtenir les délégations et les procédures nécessaires : investissements, achats, clients Proposer des solutions sans en faire un enjeu de pouvoir 5. ANTICIPER LES BESOINS DE FINANCEMENT A MT ET A CT Construire et exploiter le plan de financement MT Définir le bon niveau de ressources stables Arbitrer entre les financements à MT Fiabiliser la prévision de trésorerie Sources de financement CT : factoring, reverse factoring Durée : 2 jours Evaluer les enjeux financiers d amélioration de la trésorerie Piloter un projet cash de façon opérationnelle Adopter la bonne posture pour piloter un projet cash Agir sur la marge et le résultat Agir sur le poste client, les stocks, les immobilisations Fiabiliser et exploiter les prévisions financières pour mieux financer l entreprise Directeurs financiers DAF Responsable du contrôle de gestion Connaissances de base du bilan et du compte de résultat. TRESORERIE 5

6 TRESORIER D ENTREPRISE : Formation complète au métier du trésorier 1. LA TRESORERIE DANS LA GESTION FINANCIERE Définir la trésorerie à partir du bilan Les 5 crises de trésorerie et les remèdes associés 2. LA PLACE DU TRESORIER Les grandes missions du trésorier 3. EXPLOITER LES PREVISIONS Budget annuel de trésorerie : prévoir le besoin de financement à CT Prévision glissante : décision de financement ou placement Prévisions en date de valeur : gérer en dates de valeur Créer un circuit d information avec les opérationnels 4. MAITRISER LA NEGOCIATION BANCAIRE Catalogue des conditions bancaires Contrôle des conditions bancaires Critères d évaluation bancaire de l entreprise : FIBEN, Bâle 3, ratios, critères terrain Ce qui est négociable? Evaluer les enjeux de négociation avec le compte d exploitation banque entreprise Commission globale et le forfait Comment mener un appel d offres 5. ANTICIPER L EVOLUTION DES TAUX D INTERET Missions et actions de la banque centrale Taux de référence 6. LES CREDITS DE TRESORERIE Avantages et inconvénients des différents crédits de trésorerie Taux effectif global (TEG) d un crédit 7. LES PLACEMENTS DE TRESORERIE Arbitrer entre liquidité et rendement : la notion de risque de taux Dépôt à terme (DAT), DAT à taux progressif, Certificat de dépôt négociable (CDN), SICAV monétaire ou obligataire Durée : 5 jours Prendre en main la fonction de trésorier Restituer la trésorerie dans la gestion financière de l entreprise Bâtir et exploiter les conditions bancaires Evaluer les enjeux de négociation Choisir les financements et placements Prendre une décision de financement ou placement Gérer la trésorerie en dates de valeur Gérer le risque de change Trésorier Responsable financier Directeur financier Responsable des financements Pas de prérequis pour cette formation TRESORERIE 6

7 8. ORGANISER LA GESTION QUOTIDIENNE DE TRESORERIE Erreur d équilibrage, sur et sous-financement Créer une procédure de gestion en dates de valeur Mouvements aléatoires Répartir les mouvements entre banques : banque pivot Avantages de l informatisation Anticiper le risque de fraude 9. GERER LA TRESORERIE D UN GROUPE Choisir une technique de cash pooling Répartition des tâches entre le trésorier groupe et les filiales Négocier les conditions groupe 10. FONCTIONNEMENT DU MARCHE DES CHANGES Cours au comptant, à terme, opérations de swap Passer un ordre de change Gérer la trésorerie en devises 11. LES INSTRUMENTS DE COUVERTURE Couvertures naturelles Avances en devises Achat ou vente à terme, termes à préavis Détermination du report (déport) Proroger ou anticiper l échéance Les non deliverable forward (NDF) Les options 12. GERER LE RISQUE DE CHANGE Tableau de suivi de la position de change : Couvrir des prévisions ou de flux certains Couverture totale ou partielle Durée du cycle de couverture Utilité du comité de gestion du risque de change 13. S INITIER AUX FINANCEMENTS A MT ET AU RISQUE DE TAUX Crédit-bail, location financière, emprunt Négocier les clauses d un crédit à MT Swap de taux, Accord de taux futur (ATF), Cap, floor 14. PILOTER LA FONCTION TRESORIER Indicateurs de performance Indicateurs de suivi du besoin TRESORERIE 7

8 AMELIORER LA PERFORMANCE DE LA DIRECTION FINANCIERE 1. LES MISSIONS DE LA DAF Missions et périmètre de fonction Les 4 degrés de la pyramide du DF 2. AMELIORER LA PERFORMANCE DE LA FONCTION FINANCE Améliorer le contrôle interne des processus financiers Tableau de bord de la fonction Améliorer le processus budgétaire 3. PILOTER UN PROJET CASH Evaluer les enjeux financiers sur le résultat et les capitaux investis Motiver la DG, le Codir Plan d action CT Mobiliser les opérationnels, aller sur le terrain Pérenniser la culture cash 4. PERFORMANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE FINANCIERE Evaluer l attente de rendement des actionnaires : CMPC Participer aux choix d investissement et de financement Proposer l amélioration du modèle économique Indicateurs de performance en lien avec la stratégie Illustration : tableau de bord stratégique 5. PRENDRE EN MAIN SA FONCTION Faire l audit de sa fonction Définir son plan d action à 3 mois, 6 mois, un Communiquer avec la DG, les investisseurs, les banquiers Durée : 3 jours Comprendre les principales composantes et les objectifs de la gestion financière à court terme Maîtriser les principales formes de financement et de placement à courtterme, Etre capable de construire un plan de trésorerie, Structurer et élaborer un reporting financier S'initier à la gestion du risque de change. Directeur financier DAF Contrôleur financier Pas de prérequis pour cette formation 6. INTEGRER L ETHIQUE AU QUOTIDIEN Anticiper les situations à risque Cas de responsabilité du DF FINANCE 8

9 BUSINESS PLAN FINANCIER : Bâtir et exploiter la prévision financière 1. UN BUSINESS PLAN FINANCIER : Quand et Pourquoi? Création, évaluation, cession, recherche de capitaux Négocier des covenants réalistes avec les banques 2. PRESENTER L ENTREPRISE ET A STRATEGIE Rassurer sur la pertinence du projet en relation avec la stratégie Positionnement, forces/faiblesses, marché, clientèle, concurrents 3. MANAGER LE PROCESSUS DE LA PREVISION FINANCIERE Challenger les prévisions Harmoniser les prévisions de différentes sources 4. FINANCER SON PROJET ET EPROUVER LA SOLIDITE DU BUSINESS PLAN Enchainement de la prévision Fonds de roulement normatif Plan de financement avant et après décision de financement Choix de financement : capital, dette bancaire, financement sur actif Effet de levier maximum dans une prévision «low case» Ratios : structure financière, trésorerie, endettement Repérer ses marges de manœuvre en matière de financement Modéliser sur tableur pour simuler Durée : 2 jours Bâtir le business plan et la prévision financière à moyen terme Coordonner les prévisions Présenter le business plan à l écrit et à l oral Directeur financier Analyste financier Contrôleur financier ou de gestion Responsable de financement Pas de prérequis pour cette formation 5. DEMONTRER LA RENTABILITE DU PROJET Indicateurs de rentabilité : délai de récupération, Van, Tri, indice de profitabilité Rentabilité économique, TRI actionnaire 6. VALORISER L ENTREPRISE PAR DES FLUX PREVISIONNELS Choix du taux d actualisation Détermination de la valeur finale Valeur d entreprise et des capitaux propres 7. PRESENTER SON BUSINESS PLAN Les 7 clés pour convaincre Les 10 principales causes d échec FINANCE 9

10 RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS : Construire le plan de développement projet 1. DEFINIR UN BUSINESS PLAN Circonstances justifiant un business plan Contenu du business plan Les 7 clés pour convaincre 2. RELIER SON PROJET A LA STRATEGIE D ENTREPRISE Exploiter les outils d analyse stratégique Relier le projet à la mission et aux objectifs de l entreprise 3. BATIR DES PREVISIONS D ACTIVITE REALISTE Les approches marketing pour prévoir les ventes : partir du marché, de l entreprise, de l exigence de rentabilité. 4. EVALUER LA RENTABILITE ECONOMIQUE D UN PROJET Définir les paramètres : flux de trésorerie d investissement (FTI), et d exploitation (FTE), valeur résiduelle. Actualisation, choisir le taux d actualisation en fonction du risque Comprendre les différents critères et arbitrer entre eux : délai de récupération (Dr), Valeur actualisée nette (Van), Taux de rentabilité interne (Tri), Indice de profitabilité (Ip) Durée : 2 jours Maîtriser les critères de rentabilité des projets marchands et non marchands Evaluer et simuler les risques Présenter son projet de façon convaincante Responsable opérationnel, financier et de gestion Contrôleur de gestion Pas de prérequis pour cette formation 5. EVALUER LES RISQUES Modéliser le projet sur tableur Evaluer le point mort, comptable et de trésorerie Analyser la sensibilité, bâtir des scénarios Définir un plan de repli en cas de scénario catastrophe 6. PRESENTER LE PROJET A L ECRIT ET A L ORAL : les 7 clés pour convaincre Présenter les principaux plans d actions résumés Conseils de présentation à l oral Trames de présentation : projets marchands et non marchands FINANCE 10

11 SAVOIR EVALUER UNE ENTREPRISE : Appliquer une méthodologie fiable 1. CIRCONSTANCES NECESSITANT UNE EVALUATION Les éléments donnant de la valeur à une entreprise Les familles de méthode d évaluation Les étapes de l évaluation : diagnostic, retraitements, mise en œuvre de méthodes 2. CALCULER LA VALEUR PATRIMONIALE Réévaluer les actifs d exploitation Supprimer les non-valeurs, intégrer des éléments hors bilan Intégrer la fiscalité latente Calcul de l actif net corrigé (ANC) La méthode du goodwill 3. CALCULER LA VALEUR DE RENDEMENT Capacité bénéficiaire : les retraitements, du résultat comptable au résultat économique Choisir les coefficients de pondération 4. APPLIQUER LA METHODE DES DISCOUNTED CASH FLOWS (DCF) Evaluer les cash-flows futurs : exploitation et investissement Durée de prévision : horizon explicite, implicite Justifier le taux d actualisation Evaluer la cohérence avec le business plan : déterminer le flux normatif et la valeur finale (méthode de Gordon Shapiro) De la valeur d entreprise à la valeur des capitaux propres : l endettement net 5. LES METHODES ANALOGIQUES Constitution de l échantillon d entreprises comparables Choisir les ratios pertinents Définir les multiples de références Durée : 2 jours Déterminer la valeur d une entreprise industrielle, de négoce, de service Réaliser les retraitements nécessaires à l évaluation Identifier les méthodes d évaluation les plus adaptées à chaque situation Directeur financier, Responsable comptable Contrôleur de gestion, banquier, analyste financier, auditeur Directeur général et chef d entreprise Pas de prérequis pour cette formation 6. PASSER DE LA VALEUR AU PRIX Différence entre valeur et prix Définir les méthodes le plus appropriées à la situation Prise en compte du contexte majoritaire ou minoritaire Les différentes étapes du processus d acquisition Complément de prix : earn out FINANCE 11

12 SAVOIR EVALUER UNE ENTREPRISE 2 : Evaluer Auditer - Négocier 1. APPROFONDIR LES METHODES PATRIMONIALES Rappel sur l ANC et le Goodwill Définir les actifs incorporels Valorisation des principaux actifs incorporels : marques, brevets, fonds de commerces, 2. APPROFONDIR LES METHODES ANALOGIQUES Rappels Multiples de transaction et boursiers Difficulté d application 3. APPROFONDIR LA METHODE DES DCF Rappels Fiabiliser les prévisions : business plan Faut-il intégrer les synergies obtenues par l acquisition? Choix du taux d actualisation Répartition dette/fonds propres : itération Définir le poids de la valeur terminale dans la valeur d entreprise Valorisation des actifs immobiliers : valeur de marché ou par les loyers 4. APPLIQUER LES METHODES Choix de la méthode adaptée à l entreprise Décotes, primes de contrôle Valeur financière et stratégique Comment traiter les actifs et dettes hors exploitation Evaluation d un groupe : comptes individuels ou consolidés? Choisir entre la cession de parts sociales ou de fonds de commerce Durée : 2 jours Approfondir les différentes méthodes d évaluation et arbitrer entre elles Evaluer les actifs incorporels Evaluer les synergies résultant d une acquisition Evaluer un groupe d entreprise Directeur financier Banquier Chef d entreprise Chargé d évaluation Cette formation nécessite de connaitre les notions de base d évaluation 5. DE L EVALUATION A L ACQUISITION Due diligences d acquisition financier, social, processus Sécuriser l évaluation : négociation du prix, clauses de complément de prix (earn out) Aperçu du processus d intégration post acquisition FINANCE 12

13 PRATIQUER L ANALYSE FINANCIERE : Apprécier la santé financière d une entreprise 1. EVALUER L ACTIVITE ET LA PROFITABILITE DES VENTES Caractériser le marché de l entreprise Evaluer la profitabilité par les soldes intermédiaires de gestion (SIG) Capacité d autofinancement (CAF) Analyser les variations de résultat 2. EVALUER LES CAPITAUX INVESTIS ET LA STRUCTURE FINANCIERE Retraitements : location financement, affacturage Fonds de roulement (FR), besoin en fond de roulement (BFR) et trésorerie nette (TN) Les 5 crises de trésorerie et les remèdes associés 3. EXPLOITER LES RATIOS SIGNIFICATIFS Ratios de profitabilité, gestion du BFR Rotation des actifs Structure (capacité d emprunt à MLT) Couverture des frais financiers Trésorerie (capacité d emprunt à CT) Rentabilité économique (ROCE) 4. STRUCTURER SON ANALYSE FINANCIERE Etapes de l analyse Qualités de l analyste Analyse financière sur 4 ans Analyser une entreprise industrielle, de négoce, de service Durée : 2 jours Maîtriser les outils d analyse financière Mener son analyse selon une démarche structurée Réaliser un diagnostic rapide et savoir poser les bonnes questions Responsable financier Chef comptable Contrôleur de gestion Crédit-manager Analyste financier Cette formation nécessite de connaitre les notions de base du bilan et du compte résultat 5. DECOUVRIR LE TABLEAU DES FLUX Flux de trésorerie opérationnel, de l investissement et du financement Evaluer les choix de financement FINANCE 13

14 PERFECTIONNEMENT DE L ANALYSE FINANCIERE : Savoir analyser l entreprise en difficulté 1. MENER L ANALYSE PAR LES FLUX La dynamique entre les flux opérationnel et d investissement : le flux de trésorerie disponible (free cashflow) Repérer les choix de financement Evaluer la capacité de remboursement des emprunts 2. APPROFONDIR L ANALYSE DE L ACTIVITE ET DE LA PROFITABILITE Restituer l entreprise sur son secteur d activité Rappels sur les indicateurs de profitabilité et les causes de perte de profitabilité Approfondir les mesures d excédent financier : CAF, MBA, ETE, flux de trésorerie opérationnel 3. APPROFONDIR L ANALYSE DE LA STRUCTURE ET DE LA RENTABILITE Comparaison des analyses fonctionnelles (FR, BFR, TN) et liquidité Importance de l endettement net Ratios clés de structure, endettement, trésorerie, rentabilité. Interpréter les ratios dans un contexte de dégradation Repérer les signes avant-coureurs de défaillance Diagnostic des crises de trésorerie 4. ANALYSE STRATEGIQUE DES RISQUES Evaluer la position de l entreprise sur son marché : grille de porter d analyse d un secteur. Détermination des risques clés : humain, technologique, réglementaire 5. SIGNES DE DEGRADATION ET WINDOW DRESSING Comment améliorer artificiellement la profitabilité et la trésorerie Facteurs de risque en lecture directe Ratios clés pour détecter le risque Estimer la position de trésorerie réelle Poser les bonnes questions pour interpréter les risques Durée : 2 jours Mener l analyse par les flux Approfondir la démarche d analyse financière Repérer les signes de dégradation Savoir analyser une entreprise en difficulté Intégrer l analyse stratégique et des risques Se familiariser avec l approche bancaire de l analyse financière Responsable financier et comptable Analyste financier Contrôleur de gestion Crédit-manager Cette formation nécessite de connaitre les notions de base du bilan et du compte résultat FINANCE 14

15 ANALYSE FINANCIERE : Comptes consolidés et IFRS Plateforme Formations 1. COMPRENDRE LA NOTION DE GROUPE ET LES COMPTES CONSOLIDES Organigramme du groupe Pourcentage d intérêt et de contrôle exclusif (de droit, de fait, en substance) et conjoint, conditions de l influence notable Le périmètre de consolidation : règles IFRS, Les capitaux propres consolidés Analyse de l écart d acquisition 2. MENER L ANALYSE FINANCIERE D UN GROUPE Mener une démarche rigoureuse Analyse sectorielle (IFRS 8) Interpréter les variations de périmètre Analyse par les ratios spécifiques aux comptes consolidés Décrypter les analyses et les rapports de gestion 3. SE FAMILIARISER AVEC LES NORMES IFRS Les clés de lecture des normes IFRS : la primauté du bilan Les applications du principe de juste valeur 4. EVALUER L ACTIVITE ET LA PROFITABILITE EN NORMES IFRS Règles de connaissance du chiffre d affaires (IAS 11 & 18) Dépréciation des actifs (norme IAS 36) Présentation du compte de résultat aux normes IFRS Le résultat global 5. EVALUER LA STRUCTURE FINANCIERE/NORMES IFRS Règles d évaluation des actifs incorporels, corporels et financiers Nouvelle situation d endettement : location financement, engagements de retraite, entités ad hoc, titrisations, affacturage, Valorisation des instruments financiers et couvertures de change Le tableau de variation des capitaux propres Signification des impôts différés 6. MENER L ANALYSE PAR LES FLUX Savoir lire le tableau de flux consolidé Evaluer la dynamique entre l activité et l investissement Repérer la politique financière Diagnostiquer les crises de trésorerie Durée : 3 jours Comprendre la notion de groupe et les comptes consolidés Evaluer l incidence des normes IFRS sur l analyse financière Réaliser le diagnostic financier d un groupe Approfondir l analyse par les flux Banquier Cadre financier Contrôleur de gestion Crédit-manager Analyste financier Cadre de gestion Cette formation nécessite de connaitre les notions de base du bilan et du compte résultat FINANCE 15

16 ANALYSE FINANCIERE : en normes IFRS et US GAAP Plateforme Formations 1. SE FAMILIARISER AVEC LES NORMES IFRS Clés de lecture des normes IFRS : primauté du bilan Particularités de présentation des états comptables Principes de reconnaissance des actifs 2. EVALUER L ACTIVITE ET LA PROFITABILITE EN NORMES IFRS Règles de connaissance du chiffre d affaires Dépréciation des actifs (normes IAS 36) : démarche et intérêt pour l analyse Intérêt de l information sectorielle (IFRS 8) 3. EVALUER LES CAPITAUX INVESTIS ET LA STRUCTURE FINANCIERE Analyse du bilan liquidité Evaluation des actifs incorporels (IAS 38), corporels (IAS 16) et financiers (IAS 39) Situation d endettement : locations financement, titrisations, affacturage, engagements de retraite Le tableau de variation des capitaux propres Creuser les annexes 4. MENER L ANALYSE PAR LES FLUX Les différentes présentations du tableau des flux Evaluer la dynamique entre le flux d investissement et le flux de l activité Evaluer les choix de financements 5. STRUCTURER SON ANALYSE FINANCIERE Ratios financiers : structure, endettement, gestion, trésorerie, liquidité, rentabilité Les différentes étapes de l analyse : activité, profitabilité, capitaux investis et structure Durée : 2 jours Evaluer l incidence des normes IFRS sur l analyse financière Faire l analyse d une entreprise en normes IFRS et US GAAP Se familiariser avec le vocabulaire comptable et financier anglo-saxon Identifier les différences entre les normes IFRS et US GAAP Banquier Cadre financier Auditeur Crédit-manager Analyste financier Cette formation nécessite de connaitre les notions de base du bilan et du compte résultat 6. LES SPECIFICITES DES NORMES US GAAP Les normes et principes comptables anglo-saxons Les postes spécifiques : lifo reserve, non reccuring items. Différences entre les normes IFRS et US GAAP FINANCE 16

17 ELABORER ET SUIVRE UN BUDGET : Maîtriser le processus budgétaire 1. POSITIONNER LE PROCESSUS BUDGETAIRE DANS LE SYSTEME D INFORMATION DE L ENTREPRISE La procédure budgétaire : étapes, intervenants, calendrier, organisation, hypothèse L articulation des différents budgets Les relations avec le processus de planification stratégique 2. S APROPRIER LES PRINCIPES D ELABORATION DU BUDGET AFIN D ETABLIR DES PREVISIONS DE QUALITE Le budget commercial : technique de prévision des ventes et paramètres du plan d actions commerciales Le budget de production : dimensionner et valoriser les ressources nécessaires, établir les coûts standards Le budget des frais généraux : les apports du budget base zéro (BBZ) Le budget des charges de personnel : les effectifs, la masse salariale Le budget des investissements : valoriser le montant de l investissement et les gains attendus, comprendre les critères de choix (ROI rentabilité, risque ) Le budget de trésorerie : synthèse financière des choix d exploitation et d investissement, simulation des flux cash Modéliser les différents budgets 3. CONTROLER ET ANALYSER LES PERFORMANCES POUR UNE MEILLEIRE REACTIVITE DANS LA PRISE DE DECISION Les fondements du contrôle budgétaire La construction du budget flexible L analyse des écarts : mesure et interprétation Améliorer la productivité et la rentabilité grâce à l analyse des écarts Simuler les estimés périodiques et la projection de fin d année 4. APPREHENDER DES INDICATEURS PLUS OPERATIONNELS POUR ASSURER UN PILOTAGE DYNAMIQUE DES ACTIVITES Rôle et principes de conception d un tableau de bord Déterminer les indicateurs d alerte et d anticipation Présenter les données de gestion de façon lisible et attractive Durée : 3 jours Identifier les différentes étapes du processus budgétaire Maitriser les principales techniques de prévisions Assurer un rôle de conseil auprès des opérationnels lors de l élaboration et du suivi du budget Contrôleur budgétaire Contrôleur de gestion Cadre comptable Pas de prérequis pour cette formation CONTROLLING 17

18 METHODES ET OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : Dans les activités de services Plateforme Formations 1. DEFINIR LE ROLE ET LES MISSIONS DU CONTROLE DEGESTION Déclinaison des objectifs stratégiques Comprendre les responsabilités de chaque service Adapter et optimiser le contrôle de gestion Appréhender la variété et l immatérialité des activités de services Les deux logiques liées à : la qualité «client» ; le coût des activités 2. S APPROPRIER LES PRINCIPEDE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE Enjeux et principes Structure des coûts Choisir la technique de calcul Développer les analyses de marges pertinentes L apport de la méthode ABC Modéliser les processus métiers Exploiter la complémentarité des méthodes 3. COORDONNER LA CONSTRUCTION ET LE SUIVI DES DIFFERENTS BUDGETS La procédure budgétaire Les principaux budgets Intégrer le cash à la démarche de prévision Mettre sous contrôle les activités grâce au suivi budgétaire systématique Mobiliser les opérationnels sur les plans d actions 4. CONCEVOIR LE TABLEAU DE BORD Tableau de bord et reporting : les principales différences Analyser l organisation et identifier les processus Identifier les indicateurs de mesure de la performance des activités des services (KPI) Exploiter les tableaux de bord Durée : 4 jours Se préparer à participer activement au contrôle de gestion dans son entreprise Coordonner le budget de son unité, et le suivre Développer des analyses de coûts et de marges S approprier la démarche de construction d un tableau de bord Apporter aux responsables opérationnels l assistance et l analyse économique Responsable d établissement ou d agence Contrôleur de gestion Pas de prérequis pour cette formation CONTROLLING 18

19 METHODES ET OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : Dans l industrie 1. DEFINIR LE ROLE ET LES MISSIONS DU CONTROLE DEGESTION Rôle et missions Les points d ancrage clés en milieu industriel Comprendre les responsabilités de chaque service Contribuer à la déclinaison des objectifs Adapter et optimiser le contrôle de gestion 2. S APPROPRIER LES PRINCIPEDE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE Les principales sources d information financière La méthode des coûts complets Valoriser les stocks de produits finis et les encours Les méthodes du direct costing Les apports de la méthode ABC Modéliser les processus de l entreprise Exploiter la complémentarité des méthodes 3. COORDONNER LA CONSTRUCTION ET LE SUIVI DES DIFFERENTS BUDGETS Le processus budgétaire Construire les budgets de l entreprise Etablir les coûts standards (calcul des taux horaires) Suivre et analyser les écarts industriels 4. PLANIFIER LES INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS Présenter un dossier d investissement pertinent Valoriser les immobilisations et les amortissements Choisir les projets porteurs de création de valeur Organiser le suivi des projets avant et après la mise en service 5. METTRE EN PLACE LES TABLEAUX DE BORD POUR UNE MEILLEURE REACTIVITE Principes et méthodologie d élaboration d un tableau de bord Obtenir les informations fiables Identifier les indicateurs clés (KPI) de la performance industrielle Apprécier les causes des écarts afin d identifier des leviers d action Mobiliser les opérationnels sur les plans d actions Durée : 4 jours Maitriser les principes et techniques du contrôle de gestion issues du monde industriel Coordonner l élaboration du budget de son unité Réaliser une analyse des coûts et de la performance S approprier la démarche de construction d un tableau de bord Apporter aux responsables opérationnels l assistance et l analyse économique nécessaire Se préparer à participer activement au contrôle de gestion de son entreprise Contrôleur de gestion récent dans la fonction Futur contrôleur de gestion Pas de prérequis pour cette formation CONTROLLING 19

20 METHODES ET OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : Association/organisation à but non lucratif 1. MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION La gestion et le management Le rôle du contrôle de gestion «Vendre» le contrôle de gestion au management et à la direction 2. UTILISER LES SOURCES D INFORMATION COMPTABLES ET FINANCIERES L abandon du raisonnement strictement budgétaire Comprendre la logique de construction des états financiers 3. DEVELO PPER UNE APPROCHE ORGANISATIONNELLE Analyser l organisation en vue de décrire les processus Déterminer les objectifs de qualité et de progrès des processus Identifier les identificateurs associés 4. CONCEVOIR LE TABLEAU DE BORD Sélectionner des indicateurs de performance et de pilotage Appliquer les 5 principes de conception d un tableau de bord Exploiter les tableaux de bord avec les responsables de services et la direction 5. S APPROPRIER LES CONCEPTS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE Enjeux et méthodologie de calcul des coûts Coûts complets, coûts partiels : choisir la technique la plus adaptée Exploiter la complémentarité des différentes techniques 6. COORDONNER LA CONSTRUCTION ET SUIVI DES BUDGETS La procédure budgétaire : plan, budget, prévisions Les principaux budgets : activité, fonctions support, investissements Prévoir les flux de trésorerie et évaluer le BFR Le suivi budgétaire et l analyse des écarts Durée : 4 jours Comprendre quels peuvent être les apports du contrôle de gestion dans le contexte d une association ou d une organisation à but non lucratif S approprier les méthodes et outils à mettre en place Apporter aux responsables opérationnels l assistance et l analyse économique nécessaire Contrôleur de gestion Directeur financier Responsable des associations Délégué général d association Pas de prérequis pour cette formation CONTROLLING 20

21 ESSENTIEL DU CONTROLE DE GESTION POUR COLLABORATEURS 1. QU EST-CE QUE LA GESTION Le tripôle de la gestion : prévoir, mesurer et agir Finalité des différents outils de gestion : comptabilité analytique, budget et tableau de bord 2. MECANISMES ESSENTIELS DE LA COMPTABILITE Le compte de résultat et le bilan Organisation comptable, codification du plan comptable Signification et enregistrement de l amortissement, des provisions, variation des stocks Signification des principaux résultats : marge brute, EBE, REX, 3. SUIVRE L ACTIVITE, LES COUTS ET LES MARGES Calcul des coûts de revient : coût complet, direct costing Seuil de rentabilité 4. PARTICIPER AU BUDGET Etapes du processus budgétaire Participer à l élaboration d un budget Assurer le suivi budgétaire : mesurer et interpréter les différents écarts 5. CONTRIBUER AUX TABLEAUX DE BORD Méthodologie de construction Les différents indicateurs : de performance, de pilotage et d éclairage Choisir les indicateurs pertinents pour son activité Mettre en forme les données : tableaux, graphiques, rapports Durée : 3 jours Comprendre les fondamentaux de la gestion et le rôle du contrôle de gestion Communiquer et collaborer avec le contrôle de gestion et son manager Participer au budget et au suivi de l activité Contribuer à l élaboration d indicateurs de performance et de pilotage Collaborateur fonctionnel Assistant(e) ou secrétaire Pas de prérequis nécessaire pour cette formation 6. LES BASES DE LA FINANCE Fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie nette Rôle des opérationnels dans la gestion des stocks et du crédit client CONTROLLING 21

22 CONTROLEUR DE GESTION DANS L INDUSTRIE PARTIE 1 : LE CONTROLEUR DE GESTION ENTRE OPERATIONS ET STRATEGIE 1. DEFINIR LE CONTROLE DE GESTION DANS L INDUSTRIE Principes et démarche du contrôle de gestion Les trois niveaux du système «Entreprise» : stratégie, gestion et exploitation, et les outils associés Les évolutions du contrôle de gestion en milieu industriel 2. SITUER LA PLACE DU CONTROLEUR DE GESTION Les attributions du contrôleur de gestion dans la stratégie et le pilotage de l entreprise Donner une image positive de la fonction 3. EVALUER LES PARAMETRES CLES DE L EQUILIBRE FINANCIER Savoir lire un bilan et un compte de résultat Les principaux ratios de l analyse financière : activité, profitabilité, capitaux invetis, financement Mener une analyse financière Impact des normes IFRS sur les comptes et sur l analyse financière 4. PRENDRE EN COMPTE LE SYSTEME D OBJECTIFS DE L ORGANISATION Les objectifs en tant que mesure de la performance Le déploiement des objectifs dans l organisation Les plans d actions associés à l atteinte de la performance 5. BATIR UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD Sélectionner les indicateurs pertinents du tableau de bord Les cinq principes de conception d un tableau de bord aux opérationnels Les systèmes de pilotage Durée : 10 jours Avoir une vision synthétique des compétences et des missions d un contrôleur de gestion Acquérir une parfaite des outils et des méthodes de pointe en contrôle de gestion Contribuer à la fixation des objectifs, associer les plans d actions et enrichir le système de gestion afin de piloter la performance Accroitre la valeur ajoutée du service contrôle de gestion Se faire entendre et respecter par des «super-techniciens» dans une entreprise industrielle Chef comptable Responsable opérationnel Contrôleur de gestion Pas de prérequis pour cette formation CONTROLLING 22

23 PARTIE 2 : REDUIRE LES COUTS, AMELIORER LES MARGES ET MAXIMISER LA RENTABILITE 6. MAITRISER LES FONDAMENTAUX DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE Définir les axes d analyse et les centres d analyse Connaitre les différentes méthodes et leurs applications : la méthode des coûts complets et la méthode des coûts partiels Exploiter les résultats pour éclairer les prises de décisions 7. UTILISER LA METHODE ABC Valoriser les coûts des activités, des inducteurs et des objets de coûts Réaliser des interviews et gérer le projet de mise en place Utiliser les tableaux de bord transversaux comme support à l ABM (Activity Based Management) 8. OPTIMIISER LE FONCTIONNEMENT DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE La mise en place d une comptabilité analytique La gestion intégrée : GPAO/ERP 9. METTRE SOUS CONTROLE LES COUTS INDUSTRIELS Contrôler, évaluer les performances au moyen des coûts préétablis Analyser les écarts et mobiliser les opérationnels sur les plans d actions 10. GARANTIR LA MAITRISE DES PROCESSUS INDUSTRIELS Le contrôle interne des processus Le management des risques De l identification du risque jusqu à la mise en œuvre du plan d actions CONTROLLING 23

24 PARTIE 3 : ANTICIPER, METTRE EN ŒUVRE LE PROCESSUS PLAN BUDGET DE SON ENTREPRISE 11. MAITRISER LES OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL Les outils d analyse stratégique Les trois stratégiques génériques Les facteurs clés de succès 12. CONTRIBUER A LA DIFFUSION ET A LA REALISATION DES OBJECTIFS GENERAUX DE L ORGANISATION Formaliser les plans à moyen et long terme Assurer leur déploiement au travers des objectifs et des missions de progrès Impliquer et responsabiliser les managers dans la gestion de leur unité Le tableau de bord stratégique de l entreprise : Balanced Scorecard 13. ANIMER LE PROCESSUS BUDGETAIRE Les principales étapes de la procédure budgétaire Les relations avec le processus de planification Organiser le suivi budgétaire 14. CONSTRUIRE LES DIFFERENTS BUDGETS DE L ENTREPRISE Le budget commercial : liaison avec le plan marketing et les objectifs de vente Le budget de production Le frais de structure : apports de la méthode BBZ 15. PLANIFIER LES INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS Les techniques d analyse de la rentabilité La prise en compte de la dimension risque Le contrôle des investissements CONTROLLING 24

25 PARTIE II MARKETING MANAGEMENT 25

26 LA PRATIQUE DU MARKETING : Maitriser les outils et la démarche Plateforme Formations Durée : 3 jours 1. ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT MARKETING Repérer les attentes et les motivations des consommateurs. Etudier la concurrence : points clés. Choisir ses sources d information : études, veille, réseaux Utiliser l outil P.E.S.T.E.L 2. AUDIT DES FAITS INTERNES Retenir les faits importants en B to B et en B to C Analyser le cycle de vie du produit. 3. DIAGNOSTIC DE SITUATION MARKETING Construire l analyse S.W.O.T Tester la robustesse de son analyse. 4. PREVISIONS DES VENTES Utiliser les 3 méthodes de prévisions. Ajuster ses objectifs aux prévisions du marché. 5. FIXATION DES OBJECTIFS MARKETING Aligner les objectifs généraux et opérationnels. Définir les indicateurs pertinents. S approprier toutes les étapes de la démarche marketing. Acquérir les outils incontournables. Comprendre l utilité du plan marketing et faire des recommandations. Responsable marketing, chargé(e) de marketing ou chef de projet marketing récemment nommé ou en prise de fonction. Toute personne pilotant un projet intégrant la dimension marketing et souhaitant une formation continue marketing complète. 6. CHOIX STRATEGIQUES Segmenter et cibler ses marchés. Définir le positionnement de l offre. 7. LE MIX MARKETING Renforcer les 5 composantes du mix marketing Développer les services associés. Adopter la meilleure stratégie prix. Distribuer ses produits sur le web. Communiquer par le web, le mobile et les réseaux sociaux. 8. LE PLAN MARKETING Réaliser le plan marketing annuel : structure, étapes, conseils. Décliner le plan marketing en plan d actions commerciales. 9. INTER RELATIONS DANS L ENTREPRISE Favoriser les synergies internes. Repérer les moments propices de coopération. 10. ATOUTS PERSONNELS. Cerner ses points forts. Repérer ses prises de progrès. MARKETING Occuper depuis peu ou prendre un poste marketing. 26

27 BATIR VOTRE PLAN MARKETING : Plan marketing stratégique et opérationnel 1. LA DEMARCHE DU PLAN MARKETING Objectifs et enjeux des différents plans marketing. Les étapes clés de construction du plan marketing. Outils et méthodes à chaque étape. 2. PLAN MARKETING ET STRATEGIE D ENTREPRISE Des orientations stratégiques de l entreprise au plan d actions opérationnel. Interrelation des plans marketing stratégique et opérationnel. 3. LE PLAN MARKETING STRATEGIQUE Contribution du marketing au projet d entreprise. La construction du plan : étapes, outils et modèles types. L executive summary : contenu et spécificités. Le diagnostic stratégique : mise en perspective des données. La fixation des objectifs stratégiques et leur déclinaison par produits et actions marketing. Choix des stratégies de segmentation et positionnement. Présentation du plan marketing au comité exécutif. 4. APPROCHE FINANCIERE DU PLAN MARKETING Le business plan marketing : notions utiles. Le budget marketing. 5. LE PLAN MARKETING OPERATIONNEL La meilleure adéquation du mix marketing. Plans d actions marketing et commercial : assurer la synergie. Stratégie et actions de communication multicanal. Déploiement des actions sur le terrain : mise en place du pilotage et des indicateurs. Rapport d activité, book marketing et book commercial. 6. ACCOMPAGNEMENT INDIVUALISE EN FACE A FACE Travail sur son propre plan marketing avec le consultant expert. Atouts et pistes de progrès. Apports complémentaires personnalisés Durée : 3 jours S approprier les méthodes et outils pour construire et présenter son plan marketing. Valider les étapes clés et la cohérence de son plan marketing jusqu à la faisabilité financière. Structurer les principales phases de son plan : analyse des données, diagnostic, orientations et plans d actions. Directeur et responsable marketing. Chef de produit, chef de marché, chef de groupe. Directeur commercial ayant à mettre en œuvre le plan marketing. Occuper un poste marketing depuis au moins un an, connaître la démarche et les principales méthodes marketing. MARKETING 27

28 METIER DE CHEF DE PRODUIT : L essentiel pour maitriser l activité Plateforme Formations 1. DEFINITION ET EVOLUTION DE LA FONCTION Rôle et missions du chef de produit Chef de produit, chef de marché : différences et similitudes Le métier de chef de produit en B to C et en B to B Démarche marketing : les étapes clés 2. ANALYSER L ENVIRONNEMENT EXTERNE ET CONCURRENTIEL Analyse de l environnement externe Analyse des facteurs d influence : l outil PESTEL Environnement concurrentiel : matrice de PORTER Comportement de décision et d achat Le web comme source d information Etudes marketing 3. DE L ANALYSE DES DONNEES AU DIAGNOSTIC MARKETING Enjeux et composantes de l analyse interne Utiliser les sources internes : base de données et CRM Mettre en perspective l analyse externe et interne Réalisation d un diagnostic marketing SWOT Les facteurs clés de succès du diagnostic SWOT 4. RECOMMANDER LA STRATEGIE MARKETING DE PRODUITS Du diagnostic SWOT aux axes stratégiques La stratégie marketing : 3 étapes et 5 règles à respecter La segmentation des marchés critères B to C et B to B L arbre de segmentation marketing : du stratégique à l opérationnel Le ciblage : la méthode IAC Les 5 règles d un positionnement efficace Durée : 3 jours Acquérir les principes et méthodes du métier de chef de produit Savoir analyser ses environnements interne et externe Savoir établir un diagnostic marketing et faire le lien avec la stratégie marketing Gérer et développer son portefeuille de produits ou de marque Comprendre les leviers de la communication print et digitale Promouvoir son offre en interne auprès de la force de vente Chef de produit, chef de marché, chef de marque, chef de projet marketing, Occuper depuis peu, ou prendre un poste de chef de produit, chef de marché MARKETING 28

29 5. GERER ET DEVELOPPER SON PORTEFEUILLE DE PRODUITS Le cycle de vie du produit et des marchés : gérer ses produits à chaque phase Différencier sa stratégie marketing à chaque phase du cycle de vie Garantir l équilibre de son portefeuille produit : les matrices BCG et RCA Rationaliser son portefeuille produit Gérer l arbitrage croissance versus rentabilité 6. CREER DE LA VALEUR CLIENT PAR LE MIX-MARKETING Les composantes de la valeur perçue Les composants du mix-marketing ; les 4 P Les notions de produit global, de services et de solutions L impact web et du digital Les facteurs déterminants du prix La distribution des produits Le soutien publi-promotionnel du produit Définir la stratégie de communication de ses produits L appui à la vente : argumentaire produit et fiche produit 7. DU PLAN MARKETING DU CHEF DE PRODUIT AU PLAN D ACTIONS OPERATIONNEL Définir des objectifs quantitatifs et qualitatifs SMART L arbre des objectifs : traduire les objectifs marketing en objectifs de vente opérationnels La mesure de la rentabilité et de l impact des actions : tableaux de bords et indicateurs Le plan marketing annuel : modèles et principes clés La boite à outils du chef de produit MARKETING 29

30 REUSSIR SA PREMIERE FONCTION DE MANAGER 1. COMPRENDRE SON NOUVEAU ROLE DE MANAGER Identifier les spécificités de la fonction manager Découvrir les différents rôles du manager Différencier les responsabilités relevant de l autorité et celles de l accompagnement 2. ANALYSER LA SITUATION Se doter d une vision globale de la situation Déterminer les informations utiles à sa prise de fonction Négocier avec son hiérarchique les moyens nécessaires à sa réussite : les 18 préconisations 3. REUSSIR SES PREMIERS CONTACTS AVEC L EQUIPE Recueillir l information sur l équipe Préparer et animer sa première réunion Identifier le positionnement de ses collaborateurs : la grille d analyse stratégique Connaitre ses collaborateurs individuellement 4. EXERCER SON ROLE ET ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT Tenir compte des résistances au changement de l équipe Définir les critères à prendre en compte pour adapter son style de management Exercer pleinement son rôle de manager Durée : 3 jours Découvrir les différentes dimensions du management et choisir les bons leviers d actions Analyser la situation de son service Réussir son intégration dans sa nouvelle équipe Construire son plan de réussite Cadre Cadre supérieur Manager en prise de fonction Pas de prérequis pour cette formation 5. GERER LES SITUATIONS DELICATES Manager d anciens collègues Manager des collaborateurs plus âgés Manager des personnes dont l expertise est supérieure à la sienne 6. BATIR SON PLAN DE REUSSITE Se fixer des objectifs prioritaires à valider auprès de la hiérarchie Construire un plan d action à moyen terme MANAGEMENT 30

31 7 HABITUDES DU MANAGER EFFICACE Révéler son potentiel et celui de l équipe 1. HABITUDE 1 : SOYEZ PROACTIF Centrez-vous sur les éléments en votre pouvoir Assumez vos choix quotidiens Prenez des initiatives Utilisez toutes vos ressources pour dépasser les obstacles 2. HABITUDE 2 : SACHEZ OU VOUS VOULEZ ALLER Clarifiez votre contribution spécifique de manager Focalisez-vous sur votre valeur ajoutée de manager Optimisez les résultats de vos activités prioritaires 3. HABITUDE 3 : DONNEZ LA PRIORITE AUX PRIORITES Faites passer ce qui est le plus important avant ce qui est urgent Maitrisez des outils pour atteindre vos objectifs et vous autodiscipliner Planifiez efficacement votre temps 4. HABITUDE 4 : PENSEZ GAGNANT - GAGNANT Pensez la relation managériale en termes d avantage mutuels Concluez des accords gagnant-gagnant avec vos collaborateurs Inspirez confiance aux membres de votre équipe 5. HABITUDE 5 : CHERCHEZ D ABORD A COMPRENDRE, ENSUITE A ETRE COMPRIS Prenez du temps et apprenez à écouter vos collaborateurs Donnez des feedbacks constructifs 6. HABITUDE 6 : PRATIQUEZ LA SYNERGIE Recherchez et valorisez les différences au sein de votre équipe Trouvez des solutions innovantes grâce à l confrontation des propositions 7. HABITUDE 7 : AIGUISEZ VOS FACULTES Prenez en compte les multiples ressources de vos collaborateurs Aidez vos collaborateurs à se révéler Durée : 3 jours Assumer sa responsabilité personnelle de manager Clarifier sa mission et gérer ses priorités de manager Développer un climat de confiance au sein de son équipe Amener son équipe à travailler en synergie Développer sa propre maturité de manager et celle des membres de son équipe Tout manager souhaitant optimiser ses performances et celles de son équipe Cette formation nécessite des fondamentaux du management MANAGEMENT 31

32 MANAGER DE PROXIMITE : Développer son leadership personnel et la performance de son équipe 1. AJOUTER UNE DIMENSION A SON MANAGEMENT : LE LEADERSHIP Situer le leadership par rapport au management Ce que les collaborateurs attendent d un leader Prendre conscience de ses propres qualités de leader 2. INSTAURER UN CLIMAT DE CONFIANCE AVEC SON EQUIPE Favoriser les contacts positifs et constructifs Trouver le bon niveau d influence et de contrôle Communiquer et dialoguer franchement et ouvertement 3. METTRE EN ŒUVRE LES RELATIONS QUI AMELIORENT LA PERFORMANCE Connaitre ses comportements et comprendre ceux des autres Choisir les comportements qui fluidifient la relation Donner et recevoir des feed-back pour progresser 4. AGIR DE MANIERE PROACTIVE : LA STRATEGIE D OBJECTIF Définir un objectif précis et opérationnel Se motiver pour atteindre un objectif Durée : 3 jours Exercer son leadership en tant que manager Se sentir en confiance dans son rôle de leader Favoriser la confiance de son équipe pour mieux coopérer Agir en leader de proximité avec chacun Manager de proximité Chef d équipes Team leader Responsable de groupes Cette formation nécessite une volonté de s impliquer personnellement dans cette formation MANAGEMENT 32

33 MANAGER ET ANIMER UNE EQUIPE PROJET : Le management hors hiérarchie et à distance 1. CADRER LE PROJET POUR FEDERER L EQUIPE Préciser la notion de projet Positionner le projet pour faire adhérer l équipe Repérer les freins habituels au développement d un projet 2. MAITRISER LES PARTICULARITES DU MANAGEMENT DE PROJET Identifier les deux dimensions du management et les adapter au mode projet Organiser le travail Déléguer et assurer le suivi dans son rôle de manager 3. S APPROPRIER TOUTES LES DIMENSIONS DE SON ROLE DE CHEF DE PROJET Préciser le rôle et la responsabilité du chef de projet Diagnostiquer ses atouts personnels Accroitre son efficacité de manager d équipe projet Réaliser un projet en situation 4. FAIRE VIVRE L EQUIPE TOUT AU LONG DU PROJET Constituer l équipe et intégrer les particularités des intervenants Dépasser les clivages inter métiers Réussir le lancement du projet Communiquer dans et autour du projet Maitriser les réunions projet Durée : 3 jours Identifier les conditions de l efficacité pour un manager d équipe projet Anticiper et traiter les conflits dans l équipe Utiliser les techniques de management adaptées pour mobiliser son équipe projet Motiver les collaborateurs tout au long du déroulement du projet Actuel et futur responsable de projet Pas de prérequis nécessaire pour cette formation 5. IMPLIQUER JORS HIERARCHIE UNE EQUIPE INTERMITTENTE Susciter l adhésion des membres de l équipe projet Obtenir et maintenir l engagement de tous les acteurs du projet 6. ANTICIPER ET GERER LES DESACCORDS ET LES SITUATIONS CONFLICTUELLES Identifier les différents types de désaccords Utiliser les confrontations d expertises pour innover Traiter les conflits en évitant l escalade et les compromis «mous» MANAGEMENT 33

34 LE MANAGEMENT TRANSVERSAL : Méthodes et outils pour coordonner 1. SITUER LE MANAGEMENT TRANSVERSAL DANS LES DIFFERENTES STRUCTURES DE L ORGANISATION Enjeux et défis de la transversalité Le management transversal parmi les autres modes de management : projet, processus, réseau Agir dans et avec l organisation : la plus-value du management transversal 2. DEVELOPPER SON INFLUENCE POUR MOBILIER SANS AUTORITE HIERARCHIQUE Concilier stratégie globale et intérêts locaux Agir sur les leviers de l influence sans autorité statutaire Mobiliser les énergies autour d objectifs communs Définir et faire appliquer localement des référentiels communs de communication 3. ASSURER LA COORDINATION D UNE ACTIVITE FONCTIONNELLE TOUTES LES DIMENSIONS DE SON ROLE DE CHEF DE PROJET Utiliser le mode de coordination le plus adapté à la situation Mettre en adéquation les outils avec le mode de coordination recherché Utiliser la confrontation des expertises et le transfert d expérience 4. DEVELOPPER DES COMPORTEMENTS DE COOPERATION Repérer les enjeux des différents partenaires et utiliser une stratégie adaptée Motiver ses interlocuteurs autour de la fonction Gérer les relations avec la ligne hiérarchique Maintenir l engagement durable des acteurs Vaincre les résistances et gérer les situations difficiles Durée : 3 jours Identifier les conditions d un management transversal efficace Mobiliser les acteurs concernés Augmenter son pouvoir de persuasion pour manager et impliquer sans lien hiérarchique Créer les conditions de la coopération en situation fonctionnelle Manager de processus transversaux fonctionnels ou opérationnels Pas de prérequis nécessaire pour cette formation MANAGEMENT 34

35 GESTION POUR MANAGERS : Méthodes et outils pour piloter son activité 1. DEFINIR LA GESTION Démarche et positionnement du contrôle de gestion Le manager dans la gestion 2. LA LOGIQUE FINANCIERE DE L ENTREPRISE Profitabilité : effet ciseau et point mort Rentabilité économique (ROCE) sur les immobilisations et BFR 3. EXPLOITER LA COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR AGIR Rôle de la comptabilité analytique Méthode des coûts complets Méthode des coûts variables, directs Les coûts standards Le point mort ou seuil de rentabilité 4. CONSTRUIRE ET DEFENDRE SON BUDGET Processus budgétaire, différents budgets Identifier ses missions, les activités Intégrer les orientations stratégiques et les plans d actions Bien vendre son budget Suivi budgétaire, analyse des écarts 5. CONCEVOIR SON TABLEAU DE BORD Choisir les bons indicateurs : de performance, de pilotage, d éclairage Méthode CAREM : fixer des objectifs Les 5 règles d or pour concevoir le tableau de bord Faire du tableau de bord un outil de délégation Durée : 3 jours Comprendre la logique financière de l entreprise Exploiter la comptabilité analytique pour agir Construire et défendre son budget Faire le suivi budgétaire Concevoir et exploiter son tableau de bord S initier aux calculs de rentabilité d investissement Manager Ingénieur Responsable d activité, d équipes ou de service Pas de prérequis nécessaire pour cette formation MANAGEMENT 35

36 PARTIE IV SEMINAIRES Programmés