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1 Business Transformation 2015 conception & réalisation graphique: pampa presse juin 2012

2 Sommaire Édito...4 Introduction....5 Analyse des résultats de l'étude «Business Transformation 2015»... 7 Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d ici à 2015?... 9 Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui? Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015? Quelle sera l évolution globale de vos investissements IT d ici à 2015? Qui pilote aujourd hui les projets de transformation de votre entreprise? Quel est aujourd hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise?.. 23 Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise? Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d ici à 2015? Choisissez 3 critères d évaluation de la performance de la DSI, aujourd hui et en Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions? Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d ici à 2015? Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT, aujourd hui et en Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015? Les trois enseignements de l'étude...41 À propos

3 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? Édito S il y a bien un secteur qui depuis plusieurs années a évolué avec les technologies, c est celui des médias. Le Groupe Canal+ d aujourd hui n a en effet plus grandchose à voir avec la chaine analogique des débuts si ce n est que nos produits demeurent immatériels et que les innovations technologiques sont toujours au cœur de nos réflexions stratégiques. Avec Internet, les contraintes réglementaires ont évolué et les infrastructures de diffusion (hertziennes, puis satellitaires) sur lesquelles reposait notre modèle économique dans les années 80 sont devenues insuffisantes, car les modes d accès et de consommation de nos produits et services se sont trouvés profondément remis en question. Paradoxalement, si la technologie a menacé les fondamentaux de notre activité, elle nous a également donné les moyens de les réinventer pour en assurer la pérennité. C est par exemple la technologie qui nous a permis de comprendre en permanence les besoins de nos clients. C est également elle qui nous a donné la possibilité de répondre à ces nouveaux besoins en proposant des produits à la demande (VOD, TV de rattrapage, ), tout en augmentant notre vitesse d exécution, en étant plus réactifs avec nos partenaires, et en raccourcissant les délais de mise sur le marché de nos produits. Nous avions dans nos gènes la créativité mais c est la technologie et l usage que nous en avons fait qui nous ont permis d acquérir l agilité, et avec elle de préserver la performance économique de notre modèle. Joseph Guéguan, Directeur Général Adjoint Technologies et Systèmes d'information du Groupe Canal+. Cette agilité fait donc à présent partie de notre ADN et nous devons la préserver si nous voulons maintenir notre niveau de performance. Nous y réfléchissons non seulement en termes technologiques, mais surtout en s appuyant sur les nouveaux usages qui complètent ceux les plus traditionnels. Ce sont ces usages qui conditionnent nos choix technologiques et non l inverse, même si ce sont les nouvelles technologies qui nous permettent d imaginer de nouveaux usages. À titre d exemple, la mobilité et la consommation «sociale» sont aujourd hui des tendances fortes dans l évolution des comportements de nos abonnés. Ces tendances, nous devons les analyser, puis les interpréter dans l adaptation de nos produits ou dans la conception de nouveaux produits ; elles nous conduisent ensuite à faire évoluer les contenus et les moyens de leur diffusion. De la pertinence de cette analyse sortiront les offres qui continueront à nous différencier et à réinventer sans cesse «l esprit Canal» qui est notre marque de fabrique! La DTSI (Direction des Technologies et des Systèmes d Information) et plus largement les «technophiles» et les «innovants» de l entreprise sont évidemment au cœur de ce travail d analyse et d interprétation. Ils doivent non seulement comprendre les tendances pour les interpréter, mais aussi faire des choix car les moyens à disposition de l innovation créatrice ne sont jamais illimités. C est une responsabilité qui les amène à questionner en permanence la pertinence de leurs idées et leurs priorités. L étude qui suit reprend bon nombre de ces questions sous forme de conjectures sur l avenir. Ses résultats sont quelques fois inattendus, voire déstabilisants mais n est-ce pas une grande qualité de l avenir que de continuer à nous surprendre et de nous obliger à nous réinventer? Bonne lecture! 4

4 Introduction Aligner stratégies IT et business au service des politiques de transformation Les entreprises lanceraient en moyenne sept grands programmes de transformation tous les trois ans. La nécessité d adapter son modèle à un marché mouvant ne date pas d hier, mais ce qui constitue une véritable nouveauté, c est bien l accélération de la cadence de ces projets, et la rapidité de leur péremption. Le raccourcissement des cycles de décision, l accroissement de la concurrence domestique et mondiale, les difficultés rencontrées par bon nombre de secteurs et, par rebond, les opportunités qui peuvent se faire jour, sont autant d arguments qui plaident en faveur de la capacité des entreprises à adapter en permanence leurs pratiques comme leur business model. L innovation, technologique mais surtout d usage, est par nature au cœur de ce paradigme. C est elle qui peut créer le différenciant à même d offrir un avantage concurrentiel majeur. C est elle qui permet, en optimisant processus et pratiques, de diminuer le «time to market» et l efficacité globale des organisations. C est elle, encore, qui offre à l entreprise l agilité nécessaire pour saisir de nouvelles opportunités ou s imposer sur de nouveaux marchés. C est elle, en somme, qui garantit le succès ou l échec d une démarche de transformation. Évaluer la performance de la DSI à sa capacité à s aligner sur la politique d entreprise L intégration de l IT dans les processus de décision prend donc une acuité toute particulière. Plus que jamais, la notion d alignement des stratégies IT sur les politiques d entreprise est un critère d évaluation de la performance des DSI. Et cette tendance se vérifie aussi bien chez de «pure players» qu au sein d entreprises industrielles. Pierre Pelouzet, Président de l association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF, constate ainsi que la plupart des projets de transformation sont aujourd hui muris et décidés de manière collé- «L IT n est qu un moyen, mais c est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir.» Grégoire Lassalle, PDG de Allociné. 5

5 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? «Le partage des expertises est essentiel dans le succès d un projet structurant à l échelle de l entreprise.» Pierre Pelouzet, Président de l association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF. giale : «Le partage des expertises est essentiel dans le succès d un projet structurant à l échelle de l entreprise. La connaissance du marché ne peut que profiter de compétences techniques éprouvées et, à l inverse, on attend désormais de la DSI une parfaite expertise métier. Au sein des achats, notre rôle est de faire le lien entre un monde extérieur, celui des fournisseurs qui apportent des solutions, et un monde intérieur d experts qui comprennent le langage. Or, plus les acheteurs sont capables de mesurer le potentiel d une technologie, plus leurs décisions seront pertinentes au regard d une stratégie d entreprise.» La croissance du poids des technologies dans la transformation du business se mesure également au succès rencontré par des entreprises qui ont bâti leur réussite sur un modèle technologique innovant. Placer l IT en relation étroite avec les objectifs métier C est le cas d Allociné, dont l activité web et mobile explose depuis plusieurs années, mais qui réfute l étiquette d entreprise technologique. «Ce qui est central, c est l idée, rappelle sans relâche Grégoire Lassalle, son PDG. Les contenus, le média, la mise en relation des professionnels et des amateurs de cinéma sont les fondations de notre succès. L IT n est qu un moyen, mais c est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. Dès la création d Allociné, le DSI a siégé au Comex, et il ne saurait en être autrement.» Derrière ces analyses, des pratiques extrêmement diverses, qui tiennent à la culture des entreprises, à leur histoire ou à leur secteur d activité, mais qui permettent néanmoins de dégager des tendances particulièrement éclairantes sur la place prépondérante que tient l IT dans la transformation de l activité des organisations. En témoigne l examen des résultats de l étude baptisée «Business Transformation 2015», menée à l initiative de 01 et Sopra Group auprès de 150 DSI et directeurs métier au cours des mois de janvier et février

6 Analyse des résultats de l'étude «Business Transformation 2015» Réactions et analyse de trois DSI Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney, Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia, et Vincent Chatard, Chief Operating Officer (COO) de Mediterranean Bank Ces trois dirigeants en charge du management du système d information de leur entreprise respective ont accepté de se prêter à l analyse des résultats de l étude «Business Transformation 2015». Avant de découvrir leurs commentaires, voici une brève présentation de leur parcours. Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank Vincent Chatard a commencé sa carrière à l international au Crédit Lyonnais où il était en charge de l implémentation de solutions de banque d affaire et privée. Il a ensuite rejoint KPMG Peat Marwick en tant que Senior Consultant avant d être nommé responsable informatique de Robeco France. Vincent est entré chez ING Direct en 2000 en tant que DSI pour développer les opérations françaises, après quoi il a été détaché au Royaume-Uni pour démarrer les activités de la marque outre-manche comme DSI. Il est ensuite retourné en France où il a pris en charge le développement de nouveaux produits. En 2008, il est embauché comme Directeur des SI et des opérations bancaires et Directeur de projet pour lancer BforBank, la banque directe de gestion privée du Groupe Crédit Agricole. Depuis juillet 2011, il a rejoint Mediterranean Bank, une banque d investissement, d épargne et de gestion de patrimoine maltaise en tant que Directeur général des opérations. Vincent est Ingénieur Agronome (spécialisation gestion de projet informatique de gestion) d AgroParisTech, et titulaire d un executive MBA de HEC. 7

7 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia Bertrand Eteneau est diplômé de l Ecole Centrale de Paris, promotion Il a commencé sa carrière chez IBM où il a passé une dizaine d années, tant en usine qu au commercial. Il a ensuite travaillé chez Bolloré pendant cinq ans comme DSI de la partie transport international, avant de rejoindre les 3 Suisses pour quatre ans où il a tenu la fonction de DGA. En parallèle et pendant cinq ans, il a été Directeur de l option «Informatique, Electronique et Télécom» de 3ème année de l Ecole Centrale de Paris. Il a ensuite officié pendant quatre ans au sein du Gartner en France comme Executive Vice-President. Il est depuis 2006 CIO du Groupe Faurecia. Bruno Brocheton, CIO d Euro Disney Depuis Janvier 2000 : Vice President, Chief Information Officer chez Euro Disney : Director of Information Systems, Europe chez Reebok : Manager, Technology Consulting and Systems Integration chez Andersen Consulting (désormais Accenture). Depuis 2006 : Membre du Conseil d Administration du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises). 8

8 Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d ici à 2015? 11% 26% 7% Crise économique et financière 27% 26% Changement de périmètre Attentes de vos clients Evolutions réglementaires Ruptures technologiques Exigence des marchés financiers Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «La crise économique et financière a été pour nous une grande opportunité de croissance, et à l origine d un changement de périmètre de l entreprise. Nous sommes devenus aujourd hui un acteur important de la consolidation du marché au niveau mondial sur nos quatre métiers. Faurecia a été l un des rares équipementiers automobiles à avoir eu les reins assez solides pour traverser la crise sans trop de dommages. Dans cette période tendue, nos clients souhaitent réaliser des économies d échelle, et sont en attente de partenaires mondiaux capables de produire et de délivrer le même produit avec la même qualité à partir d usines installées partout dans le monde. Chez nous, la mondialisation n est plus un facteur de changement, c est une réalité. À noter que chez Faurecia, les évolutions réglementaires et les ruptures technologiques sont intimement liées. La dépollution et la baisse de consommation d énergie, par exemple, induisent des sauts technologiques dans la recherche de nouveaux matériaux pour alléger les véhicules. Autant de facteurs de progrès et d augmentation de la valeur ajoutée de nos produits.» Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney : «Je suis un peu surpris de ne pas voir apparaître la «globalisation» dans la liste de facteurs soumise aux personnes interrogées. Les entreprises doivent aujourd hui faire face à une hyper-concurrence au niveau mondial, à la fois sur les clients, les produits et les services, mais aussi sur les employés. Des offres innovantes sont proposées dans tous les pays du monde. Il faut donc transformer l entreprise très vite pour faire face à cette nouvelle concurrence. Il faut sans doute passer plus de temps sur la conception, pour gagner en rapidité dans l implémentation. Et ne pas oublier la personnalisation des services proposés aux clients, qui sont très en attente sur ce point. Pour cela, la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts presque jetables - livrés rapidement. Il faut donc trouver un juste équilibre 9

9 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? entre la rapidité de livraison de ces nouveaux projets et le respect des évolutions réglementaires auxquelles on ne peut échapper.» Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : «En tant qu établissement bancaire, nous évoluons dans un secteur où les acteurs se renouvellent en permanence du fait notamment des possibilités considérables offertes par le média internet. Il s agit donc d un profond changement de périmètre, qui est lui-même dicté par les attentes de nos clients. À l heure de la banque en ligne, les relations entre un client et son conseiller sont profondément bouleversées et la priorité est désormais à l instantanéité des échanges. Ce qui est intéressant dans cette transformation, c est que l IT cesse d être un support pour devenir l outil principal de production de valeur. Pour nous démarquer et répondre à des demandes de plus en plus pressantes, nous travaillons à l automatisation de nos processus. La crise économique n arrive qu en troisième position des contraintes qui dictent nos évolutions, mais loin derrière ces deux facteurs clés.» Le commentaire de Philippe Chevassut, Sopra Consulting Les 3 principaux facteurs de transformation de l entreprise qui ressortent de l étude sont, à quasi-égalité : La crise économique et financière, Les changements de périmètre de l entreprise, Les attentes des clients. En filigrane, un élément transverse ressort nettement du discours des DSI interviewés : la crise économique et financière s inscrit dans le cadre de la globalisation de l économie. La compréhension et les réponses apportées à la crise s effectuent désormais dans une logique mondialisée. Le périmètre et les activités de l entreprise se déforment en vue de répondre aux défis de la mondialisation ; de même, les attentes clients posent des problématiques liées à leur dispersion aux quatre coins de la planète. Il faut être capable de produire de manière profitable au niveau global tout en répondant au besoin local. Crise économique et évolution du périmètre sont donc fréquemment liées. La transformation du périmètre étant l'une des réponses possibles de l'entreprise face à la crise : la fusion ou rapprochement en vue de réaliser des économies d échelle ou de lui assurer sa survie, cession d activités non stratégiques dans un environnement où les ressources doivent être affectées de manière optimum. La crise économique n en demeure pas moins une opportunité de croissance pour l entreprise par les changements qu elle opère sur son périmètre. Le monde est entré dans un environnement d hyper concurrence globalisée ou l entreprise est en compétition sur les clients, les produits et services mais également les ressources humaines. Face à ces enjeux, l entreprise doit se transformer dans des délais très raccourcis. Cet état de fait entraine des évolutions notables dans ses pratiques : Rapidité d exécution dans ses transformations, tout en étant en mesure de satisfaire une personnalisation de plus en plus poussée des produits et services proposés à ses clients, et en respectant des obligations légales. La réponse aux enjeux de la globalisation, de la crise et des exigences clients passe par la recherche d un juste équilibre entre ces trois points. L entreprise est conduite à réaliser des projets plus courts voire jetables mais livrés rapidement et dont les retours sont quasi-immédiats. Par ailleurs, la logique de l entreprise étendue, qui dialogue de manière permanente avec ses clients et fournisseurs, le fait maintenant dans une perspective mondiale et avec une vitesse en permanente accélération. Finalement, la surprise de cette étude vient du faible poids des exigences des marchés financiers qui ne pèsent que 3 %, significativement moins que les autres facteurs de transformation. Quant à la faible influence des ruptures technologiques (7 %), nous serions arrivés au point où ce qui compte n est pas tant la technologie en elle-même mais l usage qu on en fait. 10

10 Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir 13% 9% 7% 1% 2% 29% Alignement du SI sur une nouvelle stratégie Alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier) Maîtrise des coûts Industrialisation et standardisation du SI Intégration des ruptures technologiques Elargissement du périmètre Renouvellement et développement des compétences IT des équipes internes Politique de sourcing 18% 21% Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «La révolution de nos systèmes d information a été menée en interne ces six dernières années. Quand je suis arrivé chez Faurecia, la structure informatique était éclatée par société, par pays, par business line, et la première décision que j ai prise a été de tout centraliser au niveau mondial. L alignement du SI sur une nouvelle stratégie de l entreprise, et l alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier sont donc deux actions déjà menées et réalisées chez Faurecia, mais sans cesse à réévaluer. La question de la maîtrise des coûts n a jamais été un problème majeur, puisque je ne dépense que 1,1 % du chiffre d affaires en informatique. En revanche, la capacité à fournir le même service à un prix abordable quel que soit le pays (Chine, Inde, Russie, Allemagne, France, Etats-Unis, Brésil ou Argentine ) reste un challenge. Je délivre la même solution avec la même qualité de service et un support 24/7/365. Autre défi : le renouvellement et le développement de compétences IT internes. J ai une politique fondée sur les équipes internes majoritairement, et sur de l «insourcing». En revanche, Faurecia étant présent dans 32 pays, si je ne trouve pas de compétences dans un pays, je peux les embaucher dans un autre. Ma politique de développement des compétences se joue des frontières.» Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney : «Les capacités d innovation technologique sont quelquefois très en avance sur la créativité des métiers. Mais quand on parle d alignement du SI sur la stratégie d entreprise, il manque la notion de «proactivité» et de «force de propositions». Autrement dit, en oubliant ces deux dimensions, le DSI se cantonnerait à une position de suiveur. Et puis dans «alignement», on perd le côté «partie prenante», cela ne donne pas le sentiment qu il existe une dimension numérique à tous les niveaux de la stratégie (gestion des risques, des canaux de distribution, marketing, etc.). Et, parmi les enjeux cités dans cette question, j aurais souhaité ajouter la gouvernance des 11

11 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? usages, innovants qui plus est, mais peut-être cet aspect est-il sous-tendu par l enjeu cité de l «élargissement du périmètre». Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : «L alignement, dans son acception la plus large, est naturellement au centre de nos projets. Dans un secteur fortement concurrentiel, c est la capacité de la DSI à épouser, voire à devancer les changements de business model qui dictera la réussite ou l échec des projets. Les entreprises les plus matures ont pris conscience de ce basculement, et cela se voit dans le rapport qu elles entretiennent à leurs ressources IT : lesquelles sont de moins en moins perçues comme un mal nécessaire mais bien comme un moteur d innovation. En conséquence, la pression s accroît régulièrement sur les DSI, mais doivent-ils s en plaindre? Désormais, les choix décisifs ne se font plus sur les technologies, comme c était le cas il y a une quinzaine d années, mais sur l intégration d outils verticaux. Au fil du temps, l IT s est véritablement invitée au cœur des métiers.» Le commentaire de Alice Gardeisen, Sopra Consulting L investissement de la Direction Générale est un des enjeux clés de la réussite d un projet de transformation. Ainsi, la relation entre le DSI et la Direction Générale est primordiale et doit reposer sur le principe des «3 C» : Communication, Compréhension et Confiance. La participation et le sponsoring de la DG sont donc prédominants, d autant plus que pour 60 % des répondants les projets de transformation sont pilotés par la DG. Cet investissement de la DG s explique aisément par les fortes adhérences entre le SI et les métiers. En effet, la moitié des réponses y font référence, qu il s agisse de l alignement du SI sur une nouvelle stratégie (29 %) ou de l alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier (21 %). Les innovations créent de nouvelles opportunités métier mais également de nouveaux usages que la DSI doit être à même d appréhender et de maîtriser. Les nouveaux modes de travail, et notamment la mobilité croissante des utilisateurs, sont un enjeu clé des transformations à venir car ils posent de nouvelles problématiques de sécurité des données et du réseau, de gestion d un parc informatique hétérogène, etc. Il y a donc un réel enjeu de «gouvernance des usages», notamment des usages innovants : intégration de terminaux mobiles (smartphones, tablettes), solutions collaboratives, utilisation du Cloud, management des réseaux sociaux sont autant de défis pour la DSI de demain. 12

12 Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à 12% 3% 31% 54% Croître fortement Croître légèrement Rester stable Diminuer Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Le poids des technologies dans la transformation de Faurecia croît fortement. La durée de vie des équipements automobiles est d une dizaine d années. Aussi, notre solution de PLM est-elle essentielle! Nous avons uniformisé le déploiement de notre outil PLM sur tous les fuseaux horaires. Les équipes Faurecia de développement de produits font des roulements, avec une partie en Europe ou aux Etats-Unis qui œuvrent en journée et communiquent le soir le travail à leurs homologues en Inde et en Chine, qui, à leur tour, passent le relais aux équipes européennes le lendemain matin. Le PLM, parmi d autres actions, nous a permis de réduire de plus de 40 % nos délais de développement produits. Dans le même esprit, les outils de mesure de la profitabilité de nos différents programmes tiennent une place très importante. La profitabilité de nos projets se mesure sur une dimension «cross-géographique» et sur dix ans. Autres technologies majeures chez Faurecia : les outils de design (CAD, CAM ), de simulation, etc. Nous comptons 35 bureaux d études dans le monde avec ingénieurs. Nous sommes en même temps une grosse société industrielle et un grand bureau d ingénierie.» 13

13 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : «Le poids des technologies dans la transformation de Mediterranean Bank va croître de façon importante et régulière. Il s agit d un instrument de développement commercial, et même d un des principaux leviers de croissance à notre disposition. La démocratisation des technologies constitue une véritable prime aux nouveaux arrivants, qui n ont pas à supporter un héritage numérique de leurs investissements passés. La technologie prend donc une part d autant plus importante que les sous-traitants constituent une offre de plus en plus mature, qui permet de disposer de compétences de grande qualité tout en réduisant considérablement les coûts d investissement.» Le commentaire de Orianne Le Henaff, Sopra Consulting Dans un monde de plus en plus interconnecté et ouvert, il faut bien admettre qu au cours de ces dernières années, l accélération du rythme des évolutions technologiques n a eu d égale que celle des crises économiques. Dans un tel contexte, peu d alternatives s offrent aux entreprises pour se différencier et continuer de se développer. Elles doivent considérer le changement comme une nécessité et une opportunité pour INNOVER. La question sera alors de savoir quelles sont les technologies qui constituent effectivement un levier d innovation et de performance pour les entreprises. La bonne nouvelle apportée par l enquête est que les technologies sont considérées comme un avantage compétitif déterminant. En effet, pour la grande majorité (85 %) des entreprises interrogées, qu elles soient publiques ou privées, le poids des technologies va croître au cours des prochaines années. Pour plus de la moitié d entre elles, il va même croître fortement. Bertrand Eteneau illustre parfaitement en quoi l investissement dans les technologies répond aux enjeux de la mondialisation et des exigences de compétitivité. 14

14 Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise 12% 13% 20% 1% 30% 24% Ressources humaines internes Infrastructures et réseaux Prestataires externes (Conseil & SSII) Développements spécifiques Logiciels du marché Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Les ressources humaines internes représentent environ 25 % de mes dépenses. 15 % sont affectés aux prestataires externes. Je me reconnais dans les 13 % liés aux développements spécifiques. Le reste se partageant entre l infrastructure et réseaux, et les logiciels du marché. Nos ratios sont déformés parce que plus de 40 % de mes effectifs sont situés dans des pays low cost. Il faut noter que mes coûts globaux ne sont pas excessifs. Les dépenses IT des sociétés sont difficiles à comparer en fonction de la taille et de l organisation géographique des groupes.» Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney : «Chez Euro Disney, les ressources humaines internes représentent un peu plus de 30 % du budget de la DSI. C est un choix historique. Mais, mes collègues aux Etats-Unis sont bien en dessous de 30 %. En revanche, à regarder de près ces résultats, je me demande où est passée la maintenance? Est-elle rangée dans «infrastructures» ou «logiciels du marché»? Mais, la maintenance est un vrai poste budgétaire important que j étudie chaque année avec mon directeur financier. Mon DAF examine à la loupe l évolution des coûts de maintenance de nos logiciels.» 15

15 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : «Nous évoluons dans une configuration bien spécifique, qui repose sur des applications très verticales. Notre valeur se situe aujourd hui bien plus dans la sélection et l assemblage de sous-traitants extrêmement spécialisés, que nous n aurions aucun intérêt à internaliser. Nos dépenses IT se concentrent donc aux deux tiers sur le recours à des prestations de SSII et sur des logiciels du marché. Le reste se répartit entre ressources humaines et réseaux. Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra Consulting Véritables acteurs de la performance des entreprises, les DSI doivent aussi veiller à rationaliser leurs dépenses et équilibrer leurs budgets. La moitié de leur enveloppe est destinée aux hommes, qu'il s'agisse d'internes (30 %) ou d'externes (20 %). Alors que les efforts budgétaires semblent porter plus lourdement sur les effectifs de ses collatéraux américains fédérés par des approches résolument Lean, Bruno Brocheton indique que ses dépenses en ressources internes en France sont légèrement plus élevées que 30 % pour différentes raisons historiques et géographiques ; confirmant ainsi que cette voilure de 30 % obtenue par l étude est conforme et que les écarts dépendent du niveau d industrialisation. La valeur ajoutée des activités de marche courante vient aussi justifier des investissements stratégiques. C est le cas de la maintenance et surtout des tests, un poste qui pour des raisons de time-to-market passe du statut de coût récurrent à celui d investissement critique permettant de tenir les promesses d innovation ou de fiabiliser des «releases» directement visibles sur le business. Avec des surfaces budgétaires à 50 % occupées par les ressources humaines, les DSI consacrent 24 % des dépenses aux infrastructures et réseaux, 12 % aux logiciels du marché et 13 % aux développements spécifiques. Ces chiffres illustrent la nécessité de concilier : Un niveau élevé de performance de leurs socles techniques ; Des ratios de retours sur investissements à l état de l art financier ; Une qualité différenciante des services délivrés aux métiers et aux clients. 16

16 Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui? 9% 4% 16% 48% De 15 à 30% De 30 à 50% Plus de 50% Moins de 15% NSP 23% Le commentaire de Grégoire Brigot, Sopra Consulting Les réponses à cette question montrent une part importante d entreprises qui investissent massivement dans les nouveaux projets. Doit-on s étonner? De prime abord, on peut être surpris du résultat. On trouve généralement des budgets IT fortement impactés par les coûts d exploitation et par les coûts des projets pluri-annuels (victimes de dérapages de planning, qui n ont donc plus rien de «nouveau»). Pourtant, les 40 % des répondants qui consacrent au minimum 30 % de leur budget IT aux nouveaux projets (dont 1 entreprise sur 3 dépasse les 50 %!), sont en fait cohérents avec leur perception des enjeux associés aux transformations à venir. Il est en effet nécessaire de réaliser de nouveaux projets pour adapter en permanence le SI à une nouvelle stratégie ou aux besoins métier (enjeu cité par 50 % des répondants). Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney affirme que, dans ce souci de réactivité, «la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts presque jetables livrés rapidement». Les DSI ont intérêt à investir dans des projets d architecture afin de créer de l agilité : «l utilisation des plates-formes et des méthodes agiles [...] permettent de livrer de nouveaux projets rapidement aux directions métier». Autre avantage à investir dans les nouveaux projets, les DSI mettent toutes les chances de leur côté pour retenir les talents. Ils permettent de maintenir en interne le niveau de compétence et de motivation au sein des équipes IT. 17

17 Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015? 18% 13% 24% Infrastructures et réseaux Logiciels du marché Prestataires externes (Conseil & SSI) Ressources humaines internes Développements spécifiques 22% 23% Le commentaire de Vincent Tallepied, Sopra Consulting Nos répondants nous disent que l investissement en ressources humaines passera de 30 % de leur budget à 18 %. En même temps, les besoins des métiers sont en constante hausse et l intention des DSI interrogés est bien de répondre à la demande. Il s agit de réaliser un gain de productivité extrêmement important. Il faut donc industrialiser. La transformation n est pas seulement celle du SI, mais aussi celle de la DSI pour devenir plus lean. Les leviers d industrialisation sont connus : qualité par l optimisation des processus, pilotage de la fonction par des indicateurs de performance, outillage de la DSI avec des outils de gestion modernes, externalisation pour chercher moins cher toujours plus loin et le développement des hommes pour réaliser les gains de productivité. Par exemple, Faurecia met en œuvre une stratégie de transfert des compétences IT de pays à haut coût de main d œuvre vers les pays à bas coût. «40 % de mes effectifs sont issus de pays low cost», indique Bertrand Eteneau. La prestation externe et le conseil restent stables : 20 % en moyenne aujourd hui pour 22 % en cible Il n y a par conséquent pas un réel transfert des ressources internes vers les ressources externes. Nos DSI demandent plus à leurs fournisseurs, à eux d absorber la productivité recherchée. L investissement sur le poste des infrastructures est stable lui aussi. Les DSI savent qu ils ont une infrastructure à maintenir et à rénover. Quoi qu il en soit, ils dépenseront un quart de leur budget dans le hardware. Le mouvement de fond est la progiciélisation de la DSI. L investissement en logiciels du marché passe de 12 % à 23 %, beau temps pour les éditeurs. La tendance est forte depuis au moins 15 ans. Elle va se poursuivre, voire se renforcer. Curieusement, cette croissance ne se fait pas au détriment du développement spécifique qui reste stable. Les progiciels semblent prendre la part dédiée aux ressources internes et seraient une source de productivité importante. Mais l augmentation de la part du progiciel ne serait-elle pas plutôt subie? La concentration des éditeurs (SAP, Oracle, HP, IBM, Microsoft) n aurait-elle pas comme conséquence une hausse attendue des prix des licences et de la maintenance? La raréfaction des fournisseurs est un sujet de préoccupation. 18

18 Quelle sera l évolution globale de vos investissements IT d ici à 2015? 10% 14% 43% En hausse modérée Stable En forte hausse En forte baisse 33% Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «D ici à 2015 nos investissements IT seront stables, car nous avons investi très fortement ces dernières années. Il y a cinq ans, notre informatique était éclatée tant en termes organisationnels qu au niveau des outils. Nous avons en particulier beaucoup investi dans des outils comme SAP pour centraliser notre informatique. Aujourd hui, nous disposons d une instance unique pour tous les pays, contre 50 ERP différents il y a cinq ans. Sur nos 300 sites, 150 ont aujourd hui basculé sur SAP.» Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney : «L évolution de nos investissements ne dépend pas que de nous, mais aussi des banques, dont les comités d investissement ont sûrement leur mot à dire. Nous avons des projets de développement tels (troisième parc, huitième hôtel, tourisme écologique ) que notre investissement devrait être en forte hausse. Aux Etats-Unis, celui de Disney est très élevé. Maintenant, si je me fais le relais de mes collègues du Cigref, on peut dire que les investissements seront en hausse modérée. Reste que dans la plupart des cas, la dépense IT n est pas une variable d ajustement, mais un élément stratégique. On nous demande, et c est classique, de réduire nos coûts récurrents, opérationnels, mais aussi de continuer à supporter les initiatives métier. La rénovation de l infrastructure et des architectures est aujourd hui un vrai sujet qu il faut aller vendre à la direction générale.» Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : «Nos investissements suivent une courbe de plus en plus incurvée. Etant en phase de construction, nous allons maintenir nos efforts dans ce domaine, mais sur un rythme de croissance moindre à l horizon De fait, le poids relatif des investissements est progressivement passé du hardware au service, ce qui a considérablement accru la valeur d usage tout en diminuant considérablement les coûts associés.» 19

19 Business Transformation 2015 Comment l IT va modeler le visage de l entreprise dans les prochaines années? Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra Consulting Don t act! Une seule chose est constante et permanente : le changement. C est dans cette philosophie assumée et empreints de confiance face à une conjoncture de crise en perpétuelle fluctuation que 90 % des DSI CIGREF revendiquent que leurs investissements IT observeront une trajectoire stable voire haussière à horizon Fort d un pragmatisme de dirigeant, Bruno Brocheton rappelle que la capacité d investissement de toute entreprise reste aussi tributaire des Comités d investissement de leurs partenaires bancaires. S agissant de son terrain de jeu, ce DSI d un des plus grands opérateurs de loisirs du monde envisage une forte hausse destinée à porter de vastes projets de développement en réponse aux attentes globale de son marché. My DSI is strategic À l heure où la connaissance client, le marketing digital et la personnalisation de l expérience clients sont autant de relais de pilotage de la performance, d accélération du business et de renforcement des avantages distinctifs. Les DSI confèrent à leurs Comex les moyens de parier sur la croissance et le leadership de leurs marques. Show me the ROI! Si le curseur des investissements stratégiques pointe sur l excellence métier, le social networking et les technologies cloudées, le DSI de Euro Disney donne la contrepartie en indiquant que les efforts économiques demandés par les DAF portent sur «le tout-venant, le récurrent et l'opérationnel qui fait tourner la boutique». S appuyant sur les enjeux de rénovation des infrastructures, ce dernier témoigne que les DSI doivent vendre et défendre ce type de projets dont les justifications ne sont pas triviales. Au cœur du réacteur de la performance, les DSI resteront les garants d une politique d investissement équilibrée. Ces dirigeants auront pour mandat de servir l innovation comme le socle fondamental de l entreprise en démontrant aux métiers et Directions financières que les thématiques d architecture, de sécurité ou de gouvernance des données jouent également un rôle stratégique dans le business. 20

20 Qui pilote aujourd hui les projets de transformation de votre entreprise? La direction de la stratégie 1 La direction de la transformation Autre 2 2 La direction de l'organisation 8 La direction des systèmes d'information La direction générale Nombre de répondants Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Je m occupe à la fois de la DSI et de l organisation. Je suis DOSI de Faurecia. Je pilote donc les projets de transformation de l entreprise, en accord bien sûr avec la direction générale. Par conséquent, je ne suis pas seulement cantonné à fournir des solutions techniques aux directions métier. J ai regroupé tout ce qui relevait de l assistance à maîtrise d ouvrage en intégrant des personnes venant des métiers, et cela facilite tant la gouvernance que la gestion des projets.» Bruno Brocheton, CIO d'euro Disney : «Le pilotage de la transformation de l entreprise est un effort conjoint. Avec, actuellement, d un côté, un pan mené par le marketing, les opérations et les «business technologies» (la DSI s appelle comme ça chez Euro Disney). Et de l autre, un pan composé des ressources humaines et de la DSI. Dans les deux cas, il s agit d un sous-ensemble du Comex. Dans le pilotage de la transformation, la DSI doit s inscrire dans une relation de confiance avec les autres directions. Et là, on revient aux fondamentaux : il faut une excellence opérationnelle, il faut prouver qu on sait délivrer des projets, qu on a compris les enjeux métier, et accessoirement, qu on sait parler d autre chose que de technologie.» 21

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