1 L histoire de la réingénierie radicale des processus

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1 1 L histoire de la réingénierie radicale des processus Bien que Michael Hammer et James Champy, deux des quatre pères méthodologues du BPR avec Thomas H. Davenport et James E. Short, aient déclaré avec beaucoup de conviction que les théories classiques de l organisation étaient obsolètes, pour quelqu un qui connaît un tant soit peu l histoire de ces théories, le concept de réingénierie des processus trempe sans aucun doute ses racines dans ces théories de la fin du xix e siècle. Il s agissait alors de trouver le meilleur chemin (one best way) pour obtenir des processus rationalisés d un point de vue technique et économique. Dès les années 1880, l ingénieur Frederick Taylor cherchait les meilleures méthodes pour réaliser le travail le plus efficacement possible et pour optimiser ainsi la productivité des entreprises (Taylor, 1911). Dans le contexte technologique d alors, la spécialisation faisait partie de ces méthodes. Très peu de temps après, au début des années 1900, Henry Fayol insistait sur la nécessité de trouver un optimum dans l articulation des ressources disponibles dans les processus en les regroupant par fonction (Administration industrielle et générale, 1916). Dans les années 1920, aux États-Unis, se développa aussi l analyse des méthodes et des procédures «Methods and Procedures Analysis» pour améliorer les flux de travail.

2 L innovation processus dans les services Plus tard, Lyndall Urwick étudia les principes de coordination des activités dans un univers de spécialisation des tâches (Urwick, 1943). Par ailleurs, dans les années 1940, General Electric avait développé l ingénierie de la valeur comme une technique pour améliorer la performance des produits par leur reconception. Nous partageons avec certains auteurs l idée que le BPR a, en quelque sorte, été l application de l ingénierie de la valeur aux processus à un moment où il devenait évident que les processus allaient devenir une arme essentielle dans le combat concurrentiel international. Après la Seconde Guerre mondiale, le mouvement de la «qualité totale» (Total Quality Management : TQM) a adopté l approche processus. Les principaux composants de cette approche, en plus des processus, sont les personnels, les systèmes de management et la mesure de la performance. Pour la TQM, tout ce que nous faisons est processus, c est-à-dire une opération de transformation d intrants en extrants à valeur ajoutée qui satisfont les besoins et les attentes de clients. Dans chaque organisation, il y a des processus transverses qui doivent fonctionner de manière efficace et efficiente, si elle veut réaliser sa mission et atteindre ses objectifs. La TQM en appelle à améliorer ces processus de manière continue en priorisant les actions et projets d amélioration. Toutes ces approches allaient être confrontées à des situations nouvelles dès les années 1980, spécialement aux États-Unis, dans un contexte marqué par : des contraintes fortes dont : le renforcement drastique de la concurrence internationale et de la pression sur les prix des produits et des services, le renchérissement de l énergie fossile et l envol des dépenses publiques ; de nouvelles opportunités dont : des ruptures technologiques au niveau des systèmes d information et de communication, l accélération généralisée de l innovation technologique dans tous les domaines. 2 Aujourd hui, la zone de guerre économique est devenue mondiale. Dans un tel contexte, on peut citer Lester Thurow qui faisait cette prédiction à la fin du siècle dernier : «Dans le passé, les vainqueurs économiques étaient ceux qui inventaient de nouveaux produits. Mais au vingt-et-unième siècle, l avantage compétitif durable viendra plus des nouvelles technologies des processus et moins des nouvelles technologies des produits.» (Thurow, 1993.) Un nouveau champ de bataille celui des services est venu la rejoindre. Le secteur

3 L histoire de la réingénierie radicale des processus public n échappe pas à cette évolution. Des ruptures radicales dans les modes de fonctionnement opérationnels s imposent. Plus que jamais, nous avons besoin d une méthodologie cohérente. Étudions donc cette histoire du BPR pour en retirer le meilleur pour les temps actuels. 1.1 De la nouveauté marketing à la confusion des genres L histoire de la réingénierie des processus d affaires (RPA) (Business Process Reengineering : BPR) peut être divisée en trois étapes : de 1985 à 1995 : la réingénierie révolutionnaire, radicale et enthousiaste des débuts ; de 1995 à 2005 : la réingénierie raisonnée à visage humain, plus réformatrice, articulée avec le management du changement (Change Management) ; depuis 2005 : la réingénierie étendue au management de la chaîne logistique (MCL) (Supply Chain Management : SCM), intégrée dans le management des processus d affaires (Business Process Management : BPM) et mise au service du développement durable La période d irruption aux États-Unis On trouve déjà chez Joseph Juran, au début des années 1960, la notion de percée (breakthrough) : «Percée veut dire changement, un mouvement dynamique décisif pour de nouveaux et plus hauts niveaux de performance.» (Juran, 1964.) Mais, bien qu il s agisse de cela en fait, il n a pas utilisé le terme de Reengineering. Aussi, un grand consensus historique attribue le début du mouvement à deux articles parus au cours de l été 1990 : l un de Michael Hammer «Reengineering work: don t automate, obliterate» dans la Harvard Business Review et l autre de Thomas H. Davenport et James E. Short «The new industrial engineering: information technology and business process redesign» dans la Sloan Management Review. À cette époque, plus de trois quarts des entreprises nord-américaines avaient déjà des projets de réingénierie de leurs processus en cours et faisaient leur premier retour d expérience à la fois : du déploiement du Total Quality Management (TQM) pour améliorer les modes de fonctionnement des activités. Thomas H. Davenport et James E. Short reconnaissent dans leur article l importance de 3

4 L innovation processus dans les services ce mouvement : «La pensée processus s est diffusée largement au cours des dernières années, principalement grâce au mouvement Qualité. Ingénieurs industriels et autres qui souhaitent améliorer la qualité opérationnelle sont désormais invités à regarder l ensemble d un processus, plutôt que des tâches particulières ou des fonctions métier.» Mais, l impact des démarches de «qualité totale» sur la performance était trop souvent bien loin de ce qu il fallait pour gagner sensiblement en compétitivité ; de la première vague de grands chantiers informatiques menés sur des processus métier. La leçon apprise était qu informatiser des processus obsolètes n apportait pas de gain réel de performance. Dès le milieu des années quatre-vingt, Paul Strassmann (Strassmann, 1985) avait jeté un pavé dans le marre en affirmant tout haut, exemples à l appui, qu il n existait pas de relation directe entre le montant des investissements informatiques d une organisation et ses performances. Il valait mieux, par conséquent, repenser les modes de fonctionnement des organisations plutôt que de vouloir informatiser des modes de fonctionnement sans valeur ajoutée. Michael Hammer, professeur d informatique au Massachusetts Institute of Technology (MIT), a résumé cette double leçon dans son article. Il y utilise la formule choc : «Il est temps d arrêter de paver les chemins des vaches! Au lieu de figer des processus obsolètes dans de la silicone ou du logiciel, nous devrions les supprimer et recommencer au début. Nous devrions réingénierer notre métier : utiliser le pouvoir des nouvelles technologies de l information pour reconcevoir radicalement nos processus d affaires afin d atteindre des améliorations notables de leur performance.» (Hammer, 1990.) Michael Hammer liste, dans son article, les principes du Reengineering découverts par les entreprises qui ont mené des projets : organiser en fonction des résultats, pas des tâches : regrouper les tâches réalisées par un même individu autour d un livrable à produire ; faire que ceux qui utilisent le livrable du processus actionnent le processus : permettre à ceux qui attendent un résultat du processus de le produire eux-mêmes ; intégrer le travail de traitement de l information dans le travail concret qui produit l information : quand un processus produit de l information sur son fonctionnement, il doit pouvoir la traiter lui-même pour sa propre surveillance et son pilotage ; 4

5 L histoire de la réingénierie radicale des processus traiter les ressources géographiquement dispersées comme si elles étaient centralisées : profiter des facteurs d échelle et de la coordination tout en bénéficiant de la flexibilité et du contact client ; relier des activités parallèles au lieu d attendre d intégrer leurs résultats : partager les informations pour pouvoir mener des activités en parallèle sans mauvaise surprise d incompatibilité de leurs livrables ; positionner les points de décision là où le travail est exécuté et intégrer le contrôle dans le processus : ramener le pouvoir de contrôler, de surveiller et de décider à ceux qui exécutent le travail ; capturer l information une seule fois à la source : une seule saisie de l information suffit pour pouvoir la partager avec tous ceux qui en ont besoin. Thomas H. Davenport et James E. Short posent le constat de départ de cette approche de BPR comme suit : «La plupart des processus dans les grandes entreprises n ont pas fait l objet d une analyse rigoureuse ni d une reconception. C est un fait, beaucoup de nos processus actuels résultent d une série de décisions ad hoc prises par des unités fonctionnelles, avec peu d attention à l efficience et à l efficacité transverse à tout le processus. Beaucoup de processus n ont même jamais fait l objet de mesures.» (Davenport et Short, 1990.) Ce constat est encore le nôtre plus de vingt ans après dans bon nombre d univers de services tant privés que publics. Il sert aujourd hui de base pour les trois types d amélioration (incrémentale, algorithmique, radicale). En revanche, ce qui distingue l approche radicale des deux autres, c est la conviction de départ qu on ne peut pas bâtir sur cet existant et qu il vaut mieux repartir de zéro. Ces deux auteurs issus du domaine des systèmes d information pensent que, pour reconcevoir radicalement des processus, il faut prendre en compte les nouvelles technologies de l information et de la communication très tôt dans la démarche. «Même dans l approche d ingénierie industrielle la plus sophistiquée, les capacités informatiques ne sont pensées qu après la conception des étapes du processus. Le savoir-faire conventionnel en matière de conception informatique a toujours été de d abord déterminer les exigences métier d une fonction, d un processus, ou d une autre entité métier et, ensuite, de développer un système. Le problème avec cette approche est qu une prise de conscience des capacités que l informatique apporte à un processus peut et devrait influencer sa conception. [ ] La prise en compte du rôle de l informatique dans un processus devrait donc 5

6 L innovation processus dans les services 6 être effectuée dans les premières étapes de sa reconception.» (Davenport et Short, 1990.) Dans cette première période, le BPR a été vu comme un remède pour des processus vieillissants, peu efficaces et efficients. Une vue nouvelle, horizontale sur comment les activités se déroulent, remplace la vue traditionnelle, verticale fonctionnelle. La conviction fondamentale est que seule une rupture dans les approches d un processus peut amener une rupture dans ses résultats. Cette rupture est nécessitée par trois forces à l œuvre séparément et conjointement qui obligent une organisation à repenser entièrement ses processus métier. Michael Hammer et James Champy les appellent «Les 3 C» (Hammer et Champy, 1993) : clients : renforcement des exigences ; concurrents : intensification de la compétition ; changements du contexte : accélération et permanence des évolutions. Le BPR est donc une approche systématique d amélioration radicale des processus métier et des processus support clés nécessitée par des contraintes fortes : l obligation de forte réduction de coûts ; l obligation de regagner de la compétitivité en adoptant des best practices ; la volonté de domination compétitive. Six dimensions principales transpirent de tous les écrits de cette époque : l obligation d avoir une raison valable et la nécessité de répondre à une urgence ; le caractère radical et stratégique du changement effectué ; une forte orientation «client» ; la transgression des barrières fonctionnelles ; l utilisation des technologies de l information ; la volonté d effectuer des ruptures paradigmatiques, donc la façon de voir les choses. Le BPR recherche une augmentation radicale de génération de valeur ajoutée par les processus. Le mot d ordre est de simplifier les processus pour plus de valeur avec moins d effort, plutôt que simplement réduire la taille des fonctions pour réduire les coûts comme le fait le downsizing. Le BPR se démarque dans son approche par rapport aux méthodes plus douces par ses points de départ (voir tableau 1.1) :

7 L histoire de la réingénierie radicale des processus on commence par le futur et on revient vers le processus actuel : on ébauche le processus futur idéal, on fixe la valeur ajoutée future à produire ; on cherche, d entrée de jeu, quelle est la meilleure façon de faire ce qu on veut faire : on part d une feuille blanche, d une ardoise propre, on ne prend rien pour acquis, on se questionne sur tous les aspects du processus. Tableau 1.1 Les approches et les démarches du BPR : fondamentale, radicale, en rupture Approches Fondamentale Radicale En rupture Démarches Remettre en cause tous les a priori et toutes les routines en place. Abandonner ce qui est pour aller vers ce qui devrait être. Définir ce qui doit être fait et ensuite comment le faire. Revenir aux invariants du processus. Revenir aux «racines» des choses. Faire fi de ce qui s y est rajouté avec le temps. Réinventer de tous nouveaux chemins pour accomplir le travail. Réinventer le métier, ne pas seulement vouloir l améliorer ou le modifier. Ne pas se contenter d améliorations marginales ou incrémentales mais accomplir des sauts quantiques d amélioration. Rechercher des solutions techniques et organisationnelles capables de générer des performances supérieures : qualité, coûts, délais et signature relationnelle. Il faut espérer bien plus que 10 % de progrès ou d amélioration incrémentale (kaizen) ou 30 % d amélioration algorithmique (ToC, lean, six sigma). Il faut viser des gains de 50 % et plus : -- soit parce qu on n a pas le choix, -- soit parce que l on s attend à bientôt ne plus avoir le choix. La radicalité consiste en une double attitude : table rase du passé et invention d un futur très différent. Elle en appelle à : une double renonciation au niveau des manières de faire et des technologies : abandonner les procédures et manières de faire en place, faire table rase des technologies d hier et inventer un meilleur chemin pour réaliser le travail avec les technologies d aujourd hui ; 7

8 L innovation processus dans les services 8 une double innovation dans les manières de faire et les technologies : poser un regard totalement nouveau sur le travail à effectuer pour créer les produits et les services de l entreprise, rechercher les nouvelles technologies disponibles présentant un fort potentiel pour les processus. Deux attitudes intellectuelles sont à privilégier : le changement de perspective : voir les activités en transversal de part en part, casser la logique en place et repenser totalement cette transversalité (abandonner l a priori de séquentialité, de spécialisation, etc.), repenser l utilisation des technologies de l information ; la créativité : faire table rase du passé et de tous les a priori des différentes écoles d organisation, rechercher et étudier les meilleures pratiques au monde, rechercher de nouvelles voies et de nouveaux modèles pour organiser le travail, oublier la (les) tradition(s). L approche BPR permet donc de polir le diamant du business system (Hammer, 1990). Nous nous sommes permis de le modifier légèrement pour montrer l originalité du point de départ de la pensée BPR par rapport à celle du lean, à celle du six sigma et à celle de l approche fonctionnelle classique. La modification apportée joue sur le sens de «valeurs». Si l on étend les valeurs et les convictions, au départ attribuées aux employés par Michael Hammer, à tous les porteurs d enjeux, notamment les clients, on peut étendre le sens de «valeurs» à «attentes de valeur à produire». Les quatre coins du diamant deviennent donc (voir figure 1.1) : les processus ; les métiers et les structures ; les systèmes de management et de mesure ; les valeurs et les convictions des porteurs d enjeux. Si ces quatre composantes et le sens de la dynamique entre elles sont les mêmes pour tous les types de pensée d amélioration des processus, les sensibilités dominantes de départ varient (voir tableau 1.2).

9 L histoire de la réingénierie radicale des processus Figure 1.1 Le diamant du business system Tableau 1.2 Point de départ de prédilection comparé du BPR Approches Structurelle classique Business Process Reengineering Lean Six sigma Sensibilité dominante de départ Métiers et structures Processus Valeur à produire Mesures Dans le BPR : les processus réingénierés modifient les structures et les métiers ; les structures et les métiers font évoluer les systèmes de management et de mesure ; les systèmes de management et de mesure influent sur les valeurs et les convictions des porteurs d enjeux ; les valeurs et les convictions des porteurs d enjeux à la fois alimentent et soutiennent les efforts d amélioration des processus. 9

10 L innovation processus dans les services Cette période d apparition et d explosion du BPR a été caractérisée par : un grand pourcentage d échecs dans les projets de BPR ; une perte de savoir-faire dans les processus du fait du départ massif d experts métiers ; un handicap relatif à l immaturité de la technologie des progiciels de gestion intégrés (PGI ou Enterprise Resource Planning : ERP). Un ERP est un progiciel qui intègre les principales fonctionnalités de l entreprise : commercialisation, production, logistique, service après-vente, gestion des ressources humaines, gestion financière, comptabilité, contrôle de gestion, etc. Grâce à lui, les utilisateurs de différents métiers travaillent de manière transfonctionnelle dans un environnement applicatif identique avec des bases de données partagées. Ce qu ont fait ces gourous de la première heure a été moins d apporter une nouvelle méthode que de labelliser et marketer une tendance de fond à l œuvre dans les entreprises confrontées à l intensification de la concurrence internationale obligeant les dirigeants à chercher des solutions coup de poing pour regagner un avantage compétitif. Ils ont eu le flair de promouvoir ce label sur un marché de dirigeants totalement convaincus de la nécessité de réagir vite et fort et plus que jamais à l affût des dernières modes managériales La période de diffusion internationale et d ajustement À partir du milieu des années 1990, le BPR se répand rapidement dans le monde industrialisé. Cependant, à la suite du constat fait que beaucoup de projets avaient échoué, une tendance de fond de remise en question de la méthode a accompagné cette diffusion internationale. Une vue plus pragmatique et flexible de l amélioration des processus remplace alors la vue théorique et rigide du début. Si les gourous de la première heure n avaient pas vraiment défini de démarche méthodologique détaillée avec des outils et des techniques d ingénierie appropriés, les auteurs de cette seconde étape s en sont donné à cœur joie. Standards et outils de modélisation des processus, entre autres, ont connu un essor important à cette période et les outils de la qualité ont été intégrés dans les offres des cabinets de consulting.