Tendances en Management Stratégique 1. G Dejean

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1 Tendances en Management Stratégique 1

2 Tendances en Management Stratégique 2 Le SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE MANAGEMENT STRATEGIQUE STRATEGIE STRUCTURE CULTURE ORGANISAT MANAGEMENT CONTRÔLE MANAGEMENT OPERATIONNEL

3 Tendances en Management Stratégique 3 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 1 - REPENSER LES STRATEGIES FLEXIBILISER LES STRUCTURES REORIENTER LES MISSIONS STRATEGIE STRUCTURE CULTURE ORGANISAT MANAGEMENT CONTRÔLE REVITALISER L ORGANISATION PARIER SUR L INTELLIGENCE ADAPTER LES SYSTEMES DE GESTION

4 Tendances en Management Stratégique 4 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 2 - Spécialisation & Complexification Changement de regard sur la concurrence Stratégies Stratégies Corporate Business Alléger & Réduire les Structures REPENSER les STRATEGIES Mettre le Client au cœur de la Culture FLEXIBILISER les STRUCTURES STRAT REPENSER les MISSIONS STRUC CULT ORGA MANAG REVITALISER l ORGANISATION CONTR PARIER sur l INTELLIGENCE ADAPTER les SYSTEMES de GESTION Régénérer l Organisation Miser sur l Individu Mettre le Client au cœur de l Organisation Bâtir une Organisation Apprenante Généraliser l usage des NTIC Repenser les Systèmes de Gestion & les Indicateurs

5 Tendances en Management Stratégique 5 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 3 - REPENSER les STRATEGIES CORPORATE - Clarifier son Métier & sa Lisibilité Répondre pour soi et pour les autres à une question existentielle : «Qui suis-je exactement?» - Externaliser & se recentrer sur quelques Compétences Clés Clarifier les «Core Competencies», Développer les «Core Products», Gérer le Portefeuille de compétences - Travailler en Réseaux Multiplier les Alliances et les Partenariats tous azimuts, Réserver la Croissance Interne aux «Core Competencies» - Bouleverser les règles établies Chercher les «Stratégies de Rupture», Créer son propre Futur - Être à l écoute du Monde Chercher «l état de vigilance permanente», les «signaux faibles du Marché», Benchmarking, Veille, Prospective - S ouvrir sur le Monde S internationaliser, Délocaliser sur toutes les Fonctions

6 Tendances en Management Stratégique 6 REPENSER les STRATEGIES CORPORATE : APPLICATION 1 - ARCHITECTURE STRATEGIQUE DE N.E.C X 2000 Rang Mondial début 2000 s Systèmes Expert Intelligence Artificielle Calculateur multifonctions Calculateurs Electroniques Lampes Radio Systèmes Centralisés Systèmes Décentralisés Circuits Intégrés Transistors Large Scale Integrate Circuit Transmission De Données Fax Very large Scale Integrate Circuit Communication D Image Space Electronic Switching Time Electronic Switching Intégration Informatique & Télécom Réseau de Transmission Réseaux de Transmission Intégrés Crossbar Téléphones Switching Transmission Digitale Transmission Analogique

7 Tendances en Management Stratégique 7 REPENSER les STRATEGIES CORPORATE : APPLICATION 2 - DECLINAISON des CORE PRODUCTS : SHARP Téléviseurs Calculatrices Ordinateurs Téléphones Muraux Calculatrices Copieurs A Ecrans Multiples Scientifiques Téléviseurs CORE COMPETENCIES & CORE PRODUCTS de SHARP Partant des CRISTAUX LIQUIDES Montres Traducteurs Fours Organizers Réveils Electroniques Micro-Ondes Caméscopes Horloges Magnétoscopes Fax Projecteurs A Cristaux Liquides

8 Tendances en Management Stratégique 8 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 4 - REPENSER les STRATEGIES BUSINESS & MARKETING - Changer de Regard sur la Concurrence Arrêter de focaliser sur la concurrence, pour centrer son Attention sur le Client Cesser la «Course en Peloton» dans laquelle on se focalise sur les Adversaires Pour une «Course contre la montre», ou seul face à soi et face au Client, on ne s intéresse au Concurrent qu une fois la ligne d arrivée franchie - Rassurer un Client ayant perdu ses Repères Créer une Image de Marque rassurante, permettant de se raccrocher à une certitude de Qualité ou d Image, dans un Monde ou l on ne sait plus à qui se fier Créer à travers la Marque, un «Pôle de Stabilité», un «Pôle de Certitude» - Segmenter plus finement On ne peut pas «Servir Bien, Tout le Monde» Il faut Segmenter plus finement le Marché pour se concentrer sur un ou quelques Segments de Clientèle, pour lesquels on fera l effort de se rendre Indispensable, selon trois Axes possibles : - L Excellence Opérationnelle, pour les Segments recherchant le meilleur rapport Qualité / Prix - La Domination technologique, pour les Segments recherchant la Performance & la Technologie de Pointe - L Intimité Client, pour les Segments recherchant le meilleur Service associé au Produit

9 Tendances en Management Stratégique 9 REPENSER les STRATEGIES BUSINESS : APPLICATION 1 - STRATEGIES BUSINESS & MANAGEMENT STRATEGIQUE Excellence Opérationnelle Domination Technologique Intimité Client Valeur Ajoutée Meilleur Coût Total Meilleur Produit Meilleur Service Structure Matricielle Fonctions / Produits Matricielle Fonctions / Produits Matricielle Fonctions / Projets Organisation Standardisation Processus Centralisation Décisions Organisation par Projets Entrepreneuriat Organisation par Projets Empowerment Culture Culte des Procédures et du «Zéro Défaut» «Changer le Monde» «Construire le Futur» «le Client Roi», mais un «Roi Fainéant» Processus de Décision Centralisé Décentralisé Décentralisé Processus Opérationnel Standardisé à l Extrême Formalisé ds les grandes Lignes seulement Formalisé ds les grandes Lignes seulement Hommes «Soldats Respectueux de l Ordre» «Hommes d Exception» «Rêveurs du Futur» «Opérationnels Autonomes»

10 Tendances en Management Stratégique 10 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 5 - FLEXIBILISER les STRUCTURES - Alléger les Micro - Structures - «Flattening» : Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques pour s orienter vers des «Structures Plates», «en Râteau», sous contrainte d optimiser la Dialectique : - Réduction des niveaux d arrêt et de perturbation dans la Circulation de l Information dans la Structure - Conservation du nombre et des niveaux d «Observateurs» au contact du Marché et du Client - «Down Sizing» : réduire la Taille des Entités Opérationnelles, pour réduire la Masse Salariale, et plus encore pour s orienter vers le «Lean Management» et gagner en Performance Opérationnelle - Opérationnaliser les Micro - Structures - Lutter contre «l Inertie Structurelle», en créant des «Structures en Grappes», des «Nébuleuses», voire des «Starburst», en limitant la taille des Entités Opérationnelles. - Lutter contre «l Inertie Bureaucratique» en mettant en place un «Marché Interne», en généralisant «l Intrapreneurship», en responsabilisant les différentes entités opérationnelles ou fonctionnelles sur les résultats, en réduisant le nombre des «Centres de Coût»s pour les remplacer par des «Centres de Profit», sous contrainte de respect de l Intérêt Collectif - Optimiser le fonctionnement des Macro - Structures - Rechercher des Alliés ou des Partenaires de niveau qualitatif suffisant pour ne pas dégrader la performance du Réseau, pour reconstituer une «Chaîne de Valeur» composée d Experts - Articuler le Réseau autour d un «Axe Morphologique» représenté par le Système d Information représentant la «Colonne Vertébrale», et d un «Axe Psychologique» représenté par la «Culture»

11 Tendances en Management Stratégique 11 FLEXIBILISER LES STRUCTURES : APPLICATION 1 - STRUCTURE, REENGINEERING & PROCESSUS CHEZ T.I Développement Stratégique Convertir les Attentes du Marché en Plan Stratégique Définition Des Produits Identifier les Besoins et Définir les Nouveaux Produits Direction Développement Des Produits Exécution D une Commande Concevoir et Mettre au point les nouveaux Produits De l Enregistrement de la Commande à la Facturation Développement Des Compétences Identifier et Mettre en Oeuvre les Nouvelles Compétences Communication Client Gérer l Interface Entreprise / Client

12 Tendances en Management Stratégique 12 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 6 - REVITALISER l ORGANISATION - Mettre le Client au Cœur de l Organisation - Organisation par Processus, Organisation Transversale, Reengineering Rechercher la productivité en Inter Modulaire, supprimer les Interfaces et les Dysfonctionnements liés - Analyse de la Valeur, Optimisation des «Temps Cycle», accélérer la Réalisation Opérationnelle - Régénérer l Organisation - Management par Projet Profiter des Avantages de la Transversalité, des Avantages de la «Dynamique des groupes Restreints», et des Avantages de la Poly Compétence - En profiter pour «Enrichir les Compétences» - Mettre l Organisation sous Tension - Juste à Temps Réduire les Marges de Sécurité pour mettre l Organisation sous Tension, Créer un «Processus Systématique d Amélioration de la Performance» - Accroître la créativité - Concurrent Engineering Mettre en place un «Processus Systématique et Permanent de Lancement de Produits Nouveaux»

13 Tendances en Management Stratégique 13 REVITALISER L ORGANISATION : APPLICATION 1 - ORGANISATION, PROCESSUS & TRANSVERSALITE chez POIRIER Service BUREAU ETUDES Service PRODUC TION Service MARKETING Service COMMER CIAL Service LIVRAISON SAV Service Contrôle GESTION RESTRUCTURATION en PROCESSUS-PRODUIT Orienté VALEUR-CLIENT Mettre le Mettre le Repenser Repenser Repenser Mettre le CLIENT CLIENT le le le CLIENT Au cœur de la Au cœur de MIX CONTACT SERVICE Au cœur du Conception l USINE MARKETING CLIENT CLIENT CONTROL VALEUR CLIENT Reengineering Du Produit Analyse De la Valeur Produit Reengineering Flux de Production Optim Processus Prod Focaliser Le Mix sur L Image De Marque Repenser L Accueil Clientèle Baisser Les coûts A niveau de Prestations équivalentes Créer Un Target Costing

14 Tendances en Management Stratégique 14 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 7 - ADAPTER les SYSTEMES DE GESTION - Repenser le Contrôle de Gestion - Mettre en place un «Balanced Scorecard», mesurant les Effets ( les Résultats Financiers ) mais également les Causes ( Satisfaction Client, Performance des Processus Internes, Innovation et Apprentissage ) - Créer un Contrôle des Core Competencies et de la Stratégie à Long Terme - Revoir la Structure d Analyse des Coûts - Arbitrer entre «Direct Costing Evolué» et «Activity Based Costing», en fonction du rapport entre : - Simplicité d usage, de Mise en Place, et Fiabilité de l Information obtenue, et - Nécessité de Finesse d Analyse des Coûts par Activité - Créer un «Target Costing», permettant de faire du Contrôle «a priori», et de «Mettre le Client au cœur du Contrôle de Gestion» - Généraliser l usage des NTIC - Créer une «Intelligence Informatique» Généralisation des Bases de Données, des Systèmes Expert, ouverture sur le Knowledge Management - Généraliser les connections Informatique décentralisée, Intranet, Extranet - Effacer les Frontières de l Entreprise «Echange de Données Informatisées», Connections en Ligne des Ordinateurs

15 Tendances en Management Stratégique 15 ADAPTER LES SYSTEMES DE GESTION : APPLICATION 1 - Le BUT LE BALANCED SCORECARD STRATEGIE Les CAUSES Déploiement De la Stratégie sur L AXE CLIENT Déploiement De la Stratégie sur L AXE INNOVATION Déploiement De la Stratégie sur L AXE PROCESSUS Part de Marché Compétences des Salariés Maîtrise des Délais Acquisition de nouveaux Clients Responsabilisation des Salariés Indicateurs de Productivité Conservation anciens Clients Cohérence des Objectifs TQC / TQM / OSC Satisfaction / Intimité Clients Motivation, Groupes de Projet Excellence Opérationnelle Rentabilité par Client / Segment Technologies Stratégiques Concurrent Engineering Cash Flow Les Conséquences Return on Investment Mise en Œuvre sur EFFETS Marge Brute L AXE FINANCIER Résultat Net

16 Tendances en Management Stratégique 16 ADAPTER LES SYSTEMES DE GESTION : APPLICATION 2 - LE BALANCED SCORECARD de la METRO BANK AUGMENTER les RECETTES AMELIORER LA PRODUCTIVITE Axe Financier Améliorer La Rentabilité Financière Elargir Le Mix Revenu Améliorer l Efficience Opérationnelle Axe Client Renforcer la Confiance Des Clients envers l Entreprise Accroître la Satisfaction Des Clients Axe Processus Connaître les Segments de Clientèle Développer De nouveaux Produits Développer & Elargir la Gamme De Produits Choisir les Bons circuits de Distribution Minimiser Les Problèmes Répondre rapidement Axe Apprentissage Développer les Compétences Stratégiques Améliorer la productivité par Salariés Accès aux Informations Stratégiques Alignement des Objectifs Personnels

17 Tendances en Management Stratégique 17 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 8 - REPENSER les MISSIONS - Adaptation Quantitative de la Culture - Travailler à Renforcer la Culture - Créer un Cadre de Références conceptuelles non négociables, Formuler un Projet Stratégique - Créer du «Sens au Travail» - Adaptation Qualitative de la Culture à Court Moyen Terme - Se Focaliser sur le Client Penser en termes «d Analyse de la Valeur Client», «d Analyse de la Valeur Processus» et «Target Costing» Raisonner en terme de Valeur Créée pour le Client, créer un Système de Feedback sur les Attentes Client Penser «Trade Marketing», «Category Management», et «Augmentation des Coûts de Transfert» - Tendre vers l Excellence Opérationnelle Mettre en place un TQM, et l étendre hors de l Entreprise S étalonner par rapport aux meilleurs de la Profession, Appliquer les «Référentiels Qualité» ( EFQM, MBA ) Tendre vers «l Orientation Service Client» ( OSC ) - Adaptation Qualitative de la Culture à plus Long Terme - Tendre vers «l Entreprise Citoyenne», «le Développement Durable», «l Ethique d Entreprise», etc

18 Tendances en Management Stratégique 18 REPENSER LES MISSIONS : APPLICATION 1 - EVOLUTION DES CONCEPTS DE QUALITE Quality Function Deploiement Benchmarking Managérial QUALITE «QUALITICIENNE» QUALITE «MANAGERIALE» REFERENTIELS Military Total Cercles Company Assurance Company Total Orientation Classe Standards Quality de Wide Qualité Wide Quality Service A US Army Control Qualité Quality Quality Management Client B ( TQC ) ( CWQC ) Improvement ( TQM ) ( OSC ) Mondiale ( CWQI ) s 70 s 70 s 80 s 85 s 90 s Premiers Coût Qualité, des Relation Relation Orientation Etalonnage Standards Obtention Spécialistes Client / Client / Extension du TQM par rapport De Qualité Qualité vers les Fournisseur Fournisseur du Concept de Qualité vers le aux Meilleurs ( GI s ) ( COQ ) Généralistes Interne Externe naissance de l Excellence Client Mondiaux ( RCFI ) ( RCFE ) Opérationnelle ( 1992 ) ( 2001 ) NORMES ISO Malcom BALDRIGE Nal Quality Award ( 1951 ) Prix DEMING ( 1977 ) Prix Oliver WIGHT ( 1992 ) E.F.Q.M

19 Tendances en Management Stratégique 19 L ENTREPRISE du XXI ème SIECLE 9 - PARIER sur l INTELLIGENCE - Parier sur l Intelligence Collective - Optimisation Technique du repérage, de la récupération et de l emploi des Compétences Knowledge Management - Optimisation Politique du repérage, de la récupération de l emploi et de l enrichissement des Compétences Learning Organisation - Définition d une «Architecture du Savoir», création d un Processus d Acquisition de Connaissances, développement d une «Mémoire Collective» - Parier sur l Intelligence Individuelle - Repérer les Potentiels, développer et enrichir les Potentiels, conserver les Potentiels - Elaborer une «Politique de Développement Personnel», développer le Coaching - Généraliser le «Team Building» et les équipes pluridisciplinaires - Formation & Empowerment - Adapter le Système de Récompense aux nouveaux indicateurs de performance - Créer du «SENS» au Travail

20 Tendances en Management Stratégique 20 PARIER SUR L INTELLIGENCE : APPLICATION 1 - I ) GESTION COLLECTIVE des COMPETENCES GESTION des COMPETENCES - KNOWLEDGE MANAGEMENT : Optimisation de la «Distribution des Savoirs» Approche Technique : Connexion des Bases de Données, Structuration des «Data Wharehouse», Organisation du «Data Mining», par Distribution des «Champs Sémantiques» - LEARNING ORGANISATION : Optimisation et Acquisition des Compétences Approche Politique : Convaincre les gens de céder leurs Compétences, c est à dire leur Pouvoir - Premier niveau de «L.O» : mettre en place un «KM» des Individus possédant les Compétences Permet d optimiser l Emploi des Compétences, mais ne permet pas de les Conserver ni de les Enrichir - Deuxième niveau de «L.O» : convaincre les gens de livrer leur Valeur Ajoutée, alors que l essentiel des Compétences est Tacite, et difficilement traduisibles C est la Limite actuelle de l Organisation Apprenante I ) GESTION INDIVIDUELLE des COMPETENCES - GESTION des POTENTIELS :Comment Repérer, Enrichir, puis Conserver les Talents Tout le problème réside dans la Dialectique entre l accroissement de Valeur Ajoutée lié à l Enrichissement des Talents, et l accroissement de la Volatilité des Talents attirés par la Concurrence Il est difficile de conserver les Potentiels par l Argent ou les Conditions de Travail, Il faut chercher dans les Axes de «Développement Personnel», et de «Création des Sens» au Travail

21 Tendances en Management Stratégique 21 MAIS TOUT N EST QU UN ETRENEL RECOMMENCEMENT «Si nos fabriques imposent à force de soin, la Qualité supérieure de nos Produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France, et leur Argent affluera dans notre Pays» Colbert ( 1673 ) «Remplacer l autorité verticale par des relations inter-fonctionnelles, Promouvoir la circulation des Connaissances à travers toute l Organisation» Mary Follet ( 1926 ) «Renforcer les responsabilités et la latitude d action au bas de l échelle» Mary Follet ( 1926 ) «( la Qualité passe par ) la nécessité et l efficacité de l Organisation en Réseaux» C Pieper ( 1931 ) «Décentraliser pour combiner la force d un grand Groupe, Et l agilité d une petite Entreprise» DG de General Electric ( 1956 )