Les Routes de l innovation 2008 Toulouse Centre Pierre Baudis 18 novembre 2008

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1 Les Toulouse Centre Pierre Baudis 18 novembre 2008 L alignement stratégique du système d information

2 L alignement stratégique du système d information

3 Verbatim «L informatique doit être proactive pour assister les métiers dans leur recherche d efficacité» «L informatique doit pouvoir accompagner mon entreprise dans son développement à moyen long terme» «Le système d information doit me permettre de piloter mon entreprise» «Le système d information doit me permettre d analyser les tendances du marché et de lisser mon activité de production» «Le système d information doit nous permettre d accéder aux meilleures pratiques»

4 Croissance, réactivité, collaboration, innovation, différentiation L objectif est de créer de la valeur à tous les niveaux de l entreprise Pour la Direction Générale, créer de la valeur c est : Répondre à la volonté des actionnaires Améliorer sa compétitivité; Optimiser la productivité de l'organisation et l'emploi des ressources; Limiter les risques business; Accroître les bénéfices pour l'actionnaire; Posséder des technologies de l information permettant de créer de la valeur Business Pour la Direction Financière, cela se décline par : La capacité à choisir les investissements les plus profitables et à maîtriser les coûts Pour la Direction Commerciale, il s agit d assurer : le développement des ventes et le gain de parts de marché...

5 L alignement stratégique par la création de valeur est l outil de pilotage de la direction générale pour la mise en œuvre de la stratégie de l entreprise Véritable Feuille de route du Dirigeant, l alignement stratégique des SI permet de mieux cibler les investissements nécessaires et de définir les priorités projets métiers et systèmes d information dans le temps

6 L alignement stratégiques du système d information Évaluer la performance de l entreprise en référence aux meilleures pratiques Rendre explicites les facteurs de création de valeur à tous les niveaux Qualifier et quantifier la contribution potentielle du système d information, sous forme de business case Cadrer les initiatives de transformation business pour créer de la valeur Méthode spécifiquement développée pour les entreprises de taille moyenne

7 1- Analyse et diagnostic Notre démarche d alignement stratégique rend immédiatement explicite le lien entre création de valeur et initiatives de transformation Notre démarche d alignement, fait appel à un large capital intellectuel pour : Conduire rapidement un diagnostic de la performance de l'entreprise et de son système d'information. Identifier les gisements de gains potentiels et cadrer les transformations nécessaires, au vu des tendances du secteur. Notre démarche aide à se focaliser sur les initiatives réellement utiles pour le développement de l'entreprise et les justifie par des business case argumentés.

8 Exemple d élément issu de notre capital intellectuel Notre démarche d alignement, s appuie sur une cartographie de l entreprise. Afin de ne pas partir de la feuille blanche IBM a constitué un fond de plus de 100 cartographie d entreprise couvrant les différents secteurs d activités. Cette modélisation permet d accélérer considérablement les phases d analyse et de diagnostic de l existant, puis sert de support pour cartographier les évolutions qui seront recommandées. Diriger Contrôler Exécuter Fonctions administratives et support Corporate/LOB Stratégie & Organisation & Règles de base Stratégie des Alliances Gestion des Ressources Humaines Suivi Juridique Performance Business Propriété Intellectuelle Gestion des Compétences Building/Facilities & Equipment Système d'information et Infrastructure IT Finances et Contrôle Stratégies Financières et Prévisions Stratégie de Structuration du Capital Gestion du Risque & Audit interne Trésorerie Gestion des Taxes et Impôts Comptabilité Générale et Auxiliaires Contrôle de Gestion Produit/ Process Stratégie et Développement produits Stratégie de Recherche & Développement Politique et règles BE/Méthodes Gestion de Programme Gestion des Evolutions Définition des Méthodes Production Global de Production Politique et règles de Production et de Maintenance Monitoring de la Production Contrôle Qualité Pilotage des Ateliers Gestion de la Maintenance Supply-Chain Plan et Stratégie d Approvisionnement Stratégie et plan Relation Fournisseurs Pilotage et suivi de la Performance de la Chaîne logistique Gestion de la Logistique Gestion des Stocks Gestion du transport Gestion des Achats Marketing & vente Stratégie de la Relation client Plan de Ventes Pilotage de la Relation client Gestion des Offres / Devis des Ventes, Gestion des contrats et des devis Strategy Monitor & Manage Execution Market & Product Positioning Brand Development Demand Generation Tracking and Market Making PLM New Product Design & Development Innovation Strategy PLM for End-of-Life Platform Strategy Environmental Marketing Communications and Tracking Product Catalog Classification and Maintenance Product Launch Prototype Development Product Offering Demand & Global Account Strategy Pricing Strategy Up-sell, Cross-sell Strategy Services & After Sales Strategy GTM Coverage Model Account Specific Strategy Allocation Incentive Feedback & Issue Tracking Manage Quotes Configuration Business Development Collaborative Account Order Execution Feedback Execution Post-Sales Environmental Service Manufacturing Operations Strategy Production Strategy Procurement & Sourcing Strategy Supplier Selection Forecasting and Demand / sop Production Optimizations Operations Product and Process Quality Control Supplier Inventory Spares and Equipment Maintenance Production & Capacity Scheduling Manufacturing Execution Plant Maintenance Purchasing & Supplier Validation Inventory Tracking & Parts Movement Environmental Compliance Execution Distribution & Logistics Partner Channel Strategy Channel and Partner Partner Strategy Performance Tracking Reverse Logistics Logistics Strategy Warehousing Transportation Partner Contract Execution Partner Enablement Reverse Logistics Execution Business & Risk Corporate Strategy & Alliance Line of Business Utilization of Assets Investment Outsourcing Strategy Business Performance Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Outsourcing Treasury and Finance, Risk Accounting and GL Indirect Procurement / MRO Buying Facilities HR IT Systems and Operations Insight Segment Analysis & Market Research Alliance & Authority Fixed Asset Register Behavior & Models Portfolio & Analysis Acquisition Servicing & sales Business And Resource Business Architecture Business Unit Tracking Human Resource Competency Based Retail Bank Component Map Sales Service/ Sales Market Information Product Development & Deployment Production & Operations Payments Correspondence Reconciliations Authorizations Billing Settlements Systems Development & Bank Teller Services In-bound Call Center Self-service Channel (ATM, Web) Product Product Directory Account Deposits (DDA) Collections & Recovery Financial Capture Valuations Facilities Operation & Maintenance Contact Handler Marketing Distribution Retail Inventory Rewards Lending (Mortgages) Manufacturing Profile Application Processing Product Processing Statements Financials Consolidation Case Handling Securities Market Analysis Processing Infrastructure Campaign Execution Relationship Alliance SLA Operations Acquisition Collateral Handling Retail Securities Advertising Campaigns Dialogue Handler Applications Portfolio Trading Merchant Operations Document Servicing Retail Portfolio Custody Confirmations Contract Notes Channel/ Distribution Local Branch Smart Routing Fund OTC Services Product Tracking Wireroom (S.W.I.F.T.) Trading (Front Office) Trading (Back Office) Branch Network Operations Contact/ Event History Production Assurance (Help Desk) Credit Risk Asset & Liability Policy & Loan Syndication Branch Cash Inventory Credit Business Policies & Procedures Finance Policies Accounting Policies Financial Control Treasury Securitization Risk & Financial Audit/ Assurance/ Legal Accounting General Ledger Consolidated Book/Position Maintenance Ces cartographies permettent une communication simple autour de la performance des différents processus de l entreprise. Elles servent de socle à l accompagnement du changement qui accompagne à la transformation du S.I

9 En fonction de l étude menée, d autres outils issus de la capitalisation d IBM complètent cette modélisation et permettent de prioriser les initiatives à mener Impératif stratégique: mesure et développement du potentiel client Description de la capacité Niveau de maturité: Comment nous menons nos analyses et créons de l information utile selon un format défini. Leading Optimizing Practicing Developing Aware 5. L information client comprend toutes les données nécessaires à l anticipation des comportements et à l évaluation de la valeur client permettant à l entreprise de définir des campagnes marketing ciblées en fonction d évènements, de définir les canaux de communications optimum et une stratégie de contact individualisée 4. L information client est basée sur un modèle de donnée riche composé d information internes et externe qui donne une vision complète des relations et de l historique client. La valorisation client et des modèles prédictifs sont applliqués à ces données et permettent de définir les stratégies de contact sur le long 3. L information client est constituée par par un croisement de plusieurs sources de données issues de systèmes différents de l entreprise et de quelques données issues de systèmes externes (partenaires). Des modèles de valorisation du client existent et sont utilisés dans la définition des offres marketing 2. L information client est constituée par un croisement de plusieurs sources de données issues de systèmes différents. 1. Les données clients sont enregistrées en fonction des produits. Ces données sont parfois utilisées pour prévoir les comportements clients Capacité: Modélisation et analyse État actuel X Cible à 2 ans Les modèles de maturité CRM/Supply Chain Priorité de l écart Élevée Moyenne Basse Initiatives actuelles: Existence d une segmentation client La segmentation client s appuie sur une valorisation du client, mais c est une vision «a un moment t»de la valeur client Initiatives pour atteindre la cible: Un modèle plus robuste est disponible et devrait être utilisé dans les modèles prédictifs Les outils du programme de benchmark d IBM

10 Compétitivité sur le marché Consolidation et foisonnement sur clients actuels Gains de nouveaux clients et marchés Productivité des ressources investies Maîtrise des risques business Potentiel d évolution Définition du système d'information cible Les initiatives de transformation seront hiérarchisées en fonction de leur valeur stratégique et du retour sur investissement potentiel Accroissement de la valeur pour l actionnaire Respect du réglementaire valeur stratégique faible élevée 6. e-collaboration 7. Gestion de la relation fournisseur Ne pas considérer long terme / indirect 5. Optimisation de tournée 1. Point de contact unique client 4. Vue globale client III Retour sur investissement court terme / direct Long terme / indirect : plus de deux ans, bénéfices non quantifiables Court terme / direct : moins de deux ans, bénéfices totalement ou partiellement quantifiables II I 2. suivi marge affaire Pour action 3. Équipement des techniciens terrains Opportunité latente

11 Définition du système d'information cible La sélection d ERP est une phase maîtrisée qui s appuie sur de nombreux éléments de capitalisation IBM Ex: Moteur de valorisation des réponses Scripted Vendor Subjective rating Functionality Demo (& RFP on a scale of 1 to Response if 5 (low to high). appropriate) General Ledger 3 10% Accounts Payable 4 15% Accounts Receivable 5 15% Purchasing 6 10% Sales 7 10% Order Processing 8 15% Warehouse Operations 9 10% Invoicing 10 10% Human Resources 12 5% 100% Scripted Vendor Subjective rating Key Attributes Demo (& RFP on a scale of 1 to Response if 5 (low to high). appropriate) General System Navigation/User Interface 1 55% Reporting 2 45% 100% Organizational Fit Subjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high). 50% 25% RFP Response and References 5% Company Strength N/A 50% References N/A 50% 100% Pricing Structure Criteria Scorecard Section Measures Subjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high). Methods Sub- Category Weight RFP Response 15% Cost of Ownership N/A 100% 100% Scripted Vendor Subjective rating Technology Demo (& RFP on a scale of 1 to Response if 5 (low to high). appropriate) Technology % 100% Category Weight TOTAL 100% 5% Le moteur d analyse intègre les besoins métier et les axes de développement prioritaires de l entreprise. Les critères de choix et leur pondération sont donc spécifiques à chaque entreprises. Notre connaissance de la mise en œuvre des solutions ERP du marché nous permet de vous assurer de la bonne adéquation des propositions des éditeurs à vos besoins.

12 Définition du plan de transformation L alignement stratégique du système d information aide à séquencer les initiatives de transformation pour générer de la valeur de manière durable Bénéfices Temps Initiatives vague 1 Priorités : quick wins, maîtrise des risques et gains efficacité Initiatives vague 2 Priorités : innovation, flexibilité et croissance

13 Définition du plan de transformation L alignement stratégique du S.I : les bénéfices pour nos clients Véritable Feuille de Route : Outil d aide à la décision pour la mise en œuvre de la stratégie et les priorités d investissements organisationnels et technologiques Point de vue externe sur la performance business de l entreprise et la performance de son système d information - Situation business par rapport aux pratiques du marché - Diagnostic macro de l alignement du système d information actuel Expression des enjeux et objectifs pour l entreprise sous forme de valeur business explicite - Les points clé à assurer pour générer une valeur business - Les implications en termes d initiatives et projets Consensus sur la priorisation des projets métiers et système d information nécessaires - Aide à l obtention d un consensus sur les priorités Mission de consulting au forfait de courte durée qui dépend de la taille et du contexte de l entreprise

14 Quelques exemples d alignements stratégiques du S.I et d aide au choix de solution menés par IBM GBS Sud-Ouest Groupe Figeac Aéro - Métier : Production de pièces mécaniques pour l industrie Aéronautique - Objectif Projet: Diagnostic du système d information et proposition de scénarios d évolution - Durée: 3 mois - Principaux livrables: diagnostic du SI actuel, scénarios d évolutions du S.I Un groupe de construction de structure métallique - Objectif Projet: Remplacement du SI actuel par un ERP du marché - Durée: 6 mois - Principal livrable: Cahier des charges fonctionnel Groupe papetier des landes - Métier: production de papier, de sacs (en papier et plastique), de films complexes - Objectif: Diagnostic rapide des SI actuels - Durée 4 semaines - Principal livrable: Diagnostic et scénarios d évolution par activité et pour le groupe

15 Merci de votre attention Questions - Réponses

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