Les Groupes Autonomes de Progrès. Une Organisation Pour Impliquer

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1 Les Groupes Autonomes de Progrès Une Organisation Pour Impliquer 1

2 Système Idéalité Visio n PDCA MC² à retenir Ne pas faire GAP : Groupe Autonome de Progrès, de Production, de Prestation ou de Projet 2

3 Le GAP et son «Îlot» Le GAP est une mini-entreprise dans l entreprise avec ses Clients et ses Fournisseurs. Il est identifié par son îlot qui correspond à une ligne de produit (bien ou service). Sa taille réduite (3 à 10 personnes maximum) focalisée sur un flux développe le sentiment d appartenance et d influence sur : la qualité du produit fabriqué la performance des moyens les résultats F C Hiérarchie Services supports 3

4 Une Organisation Humaine «Idéale» En production, c'est une organisation dans laquelle une personne ou un groupe de personnes est en autonomie complète c est-à-dire : Assure la gestion quotidienne de son environnement direct (clients internes ou externes, installations, production, qualité, maintenance...) Maitrise les conditions de production des produits dans les standards définis Améliore constamment la performance de son entité mesurée par les indicateurs SQCDIE Contribue par ses idées à l'amélioration de la performance globale de son entreprise SQCDIE : Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Implication, Environnement 4

5 Le GAP dans l Organisation de l Usine Direction Usine Resp. Unité Autonome de Production 120 à 150 personnes 1 superviseur pour pers G A P Resp. d Ilôts G A P G A P Fonctions Support Facilitateurs Lean et Implication du Personnel Fonctions Support 3 à 10 personnes par GAP et par tranche horaire 5

6 Pourquoi le GAP? Créer une dynamique de progrès continu au sein d'une équipe de taille réduite, sous une responsabilité hiérarchique unique Confier une responsabilité au groupe en développant et en organisant l'engagement personnel de chaque équipier. Confier une autonomie de fonctionnement cadrée par des standards définis, appliqués et évolutifs. Fixer des règles de réactivité pour se remettre au plus vite dans le standard (standard : la meilleure façon de faire à un moment donné qui assure la performance SQCDIE) Le GAP c est une Mini-Entreprise possédant les moyens d amélioration de ses processus et de ses résultats 6

7 L Efficacité du GAP Une organisation de production qui favorise : La volonté d agir, la Motivation L acquisition de nouvelles Compétences La mise en commun des savoir-faire, les valeurs communes, les objectifs commun, la Communication F C Le GAP : Une organisation qui favorise l amélioration permanente de l efficacité collective (E=MC²) 7

8 Plus de Motivation Missions et objectifs clairement définis Perspectives d évolution (team-leader, correspondant..) Identification commune (Produits/clients, objectifs communs) Sentiment d appartenance Initiatives reconnues (les idées d amélioration) Une récompense collective (contribution à la performance de l usine) Sécurité de l environnement et ergonomie des postes augmentées Travail enrichi et varié, F C 8

9 Plus de Compétences Connaissance de plusieurs postes (polyvalence) Connaissance de tâches d autres domaines (Polycompétences) Formations-action, encadrement formateur F C Utilisation d outils de progrès (MRPG, 5S, PDCA...) 9

10 Plus de Communication Niveaux hiérarchiques réduits Dialogue facilité avec la hiérarchie Réunions quotidiennes et mensuelles Entraide, proximité des collègues de travail Management visuel, affichage opérationnel Réunions quotidiennes F C 10

11 PDCA de la mise en place des GAP Rechercher Réduire les écarts Vérifier l amélioration des standards (SDCA) Tirer les enseignements pour le déploiement P Accepter d être conseillé Définir et communiquer sur un système de progrès Former le comité de direction Choisir un secteur limité et favorable Définir les rôles de chacun (dont le responsable de projet) Former toutes les personnes concernées Evaluer la situation actuelle, définir et planifier les audits Communiquer les objectifs / indicateurs A Pratiquer l audit Rechercher les causes racines des écarts entre Plan et Do et par rapport aux objectifs Plan Do Check Act C D Les six priorités pour la mise en place Faire appliquer les outils avec les personnes concernées Allouer les ressources pour la réalisation des actions immédiates Vérifier la présence et l application des standards Encourager sur le terrain Mesurer les progrès réalisés 11

12 Mise en place du GAP Les six priorités 1. Identifier la ligne 2. Structurer les relations avec les fournisseurs et les clients principaux 3. Développer les indicateurs 4. Développer un plan de progrès 5. Identifier les coûts maîtrisables par les GAP 6. Mettre en place l animation 12

13 Plan de Progrès du GAP Saisir et hiérarchiser les dysfonctionnements Se donner des objectifs prioritaires limités en nombre Savoir présenter, analyser les problèmes et rechercher les solutions Construire les plans d actions avec responsable et délai défini 13

14 Les fonctions Support du GAP Missions principales Expertise, conseils, assistance et développement des savoirs faire Participer à l élaboration de standards simples pour transférer les activités quotidiennes au GAP (ex: auto-maintenance) Résolutions de problèmes complexes, généralisation, capitalisation des solutions retenues Gestion des ressources rares et activités pointues Pour des raisons de qualité, de sécurité et d économies d échelle Gérer pour le bien commun certaines ressources rares ou activités sensibles (équipement unique,.) 14

15 10 critères d audit (parmi d autres) pour la pérennité du GAP 1. Il existe une zone de communication standardisée. On y trouve la vision client. 2. La zone du GAP est délimitée et identifiée, allées et marquages au sol sont respectés, les bureaux des hiérarchiques sont au standard 5S. 3. Les standards de travail existent. Ils sont visibles et appliqués. 4. Les indicateurs SQCDIE et objectifs associés sont visibles et renseignés en temps réel par le GAP. Il y a des règles visuelles de réactivité en cas d'écart. 5. Le nombre de suggestions par personne et par an est supérieure à 10. Le taux de réalisation est au minimum de 80%. 6. Les fonctions supports sont localisées au plus près des ateliers (à vue) 7. Le temps de changement de référence et sa variabilité sont suivis. La taille des lots est réduite en conséquence. 8. Le niveau de TRS et le pareto des pertes des installations critiques sont connus. La TPM est pratiquée. 9. Un tableau de marche donne en temps réel l avance/retard par rapport au Takt Time et recense les problèmes de la ligne. 10. Chaque îlot est en flux tiré et possède son stock «image» de ses dysfonctionnements. 15

16 Rôle du manager de GAP RESPONSABILITES PRINCIPALES du MANAGER du GAP MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE 1 Proposition et pilotage des indicateurs de progrès sur Client / ntreprise / Personnel 2 Animation du TOP 60 3 Management de la résolution de PB et activité IA avec Services Supports 4 Formation et animation des chantiers de progrès (5S, TPM, Hoshin,GRP..) 5 Garantie de la mise à jour et du respect des standards de travail GESTION ET MANAGEMENT DU PERSONNEL 1 Respect des règles : règlement Intérieur, accords, lois, tous standards 2 Gestion des effectifs : affectation, congés,rémunération,.. 3 Management des personnes (Motivation, Entretien individuel, Action individuelle, Sanctions+/-,..) 4 Proposition du Plan de formation des équipes et développement de l'autonomie HYGIENE / SECURITE / CONDITIONS DE TRAVAIL 1 Garantie du respect des règles 2 Animation de la prévention 3 Pilotage Réactivité en cas de problème grave DIVERS 1 Participation aux équipes projets ( R&D, Industrialisation,..) 16

17 Il doit être formé : Les Compétences Clés A l écoute et à la communication du Manager du GAP A la conduite d entretiens individuels Aux principes et aux règles de la délégation et du contrôle A l animation de groupes de travail et aux méthodologies de résolution de problèmes 17

18 Rôle des Dirigeants MC² MC² OPERATEURS MC² DIRIGEANTS MC² ENCADREMENT MAITRÎSE Les Dirigeants sont les catalyseurs du MC² 18

19 Eléments pour la Motivation des Dirigeants L'autodiagnostic Le baromètre d'image interne Le benchmarking L enquête 360 La compétition externe Le retour aux sources... 19

20 Eléments pour la Compétence des Dirigeants Donner un cadre de progrès cohérent Comprendre les avantages des standards Améliorer le management quotidien Mieux gérer son temps Mieux animer les réunions Mieux conduire un entretien Utiliser systématiquement le PDCA Mettre l'accent sur les critères de processus Participer à des chantiers de progrès 20

21 Eléments pour la Communication des Dirigeants Créer la vision, Utiliser un baromètre d'image Connaître son style de management Accepter d'être aidé Etre exemplaire Développer le management visuel 21

22 A ne pas faire Confondre autonomie et laisser-faire. Vouloir démarrer dans tous les secteurs à la fois. Négliger l importance des deux autres composantes du système de progrès. 22

23 A retenir (1/2) Le GAP est la structure élémentaire de travail, une mini-entreprise dans l entreprise. Cette structure s applique dans les entreprises de toutes tailles aussi bien dans les ateliers que dans les services. Les membres du GAP respectent les standards qu ils ont euxmêmes validés et que, soutenu par leur hiérarchie, ils améliorent en permanence. Comme dans tout changement, il faut y aller pas à pas, respecter le cycle PDCA, démarrer dans un secteur favorable, tirer les enseignements pour ensuite généraliser. 23

24 A retenir (2/2) Implanter un système de récompense collective au plus haut niveau de l entité pour intégrer les services supports et ne pas générer d effets néfastes (freins à la mobilité interne entre autres). Comme toujours le rôle du dirigeant est essentiel. C est lui qui décide et affecte les ressources pour la déclinaison du MC² à l ensemble de sa ligne hiérarchique. Faire preuve de pédagogie pour bien montrer la cohérence entre les 3 composantes du système de progrès => voir ou revoir le e-briefing à l adresse suivante : 24

25 «Ensemble Accélérons Vos Progrès» Faurecia, PSA, Renault, Valeo, Hager, TRW, Alstom, Sorin, Medtronic, Virbac, 3M, et de nombreuses PME font confiance depuis 1991 aux experts d AL Consulting pour la réalisation de chantiers Lean, la mise en place et/ou la dynamisation de leur système de progrès. AL Consulting est un cabinet de formation et conseil composé d une équipe de consultants seniors internationaux (AL Consulting Group), ingénieurs experts des méthodes et outils de l amélioration continue et simultanée de la qualité, de la productivité et des délais. Quelques chiffres : en 21 ans d activité dans le domaine de la Lean Entreprise 1200 chantiers de progrès réalisés (Qualité, 5S, hoshin, TPM, Kanban, SMED, Logistique) dans 270 sites. des missions dans l industrie automobile (35%) mais aussi dans la chimie, l électronique, l agroalimentaire, le médical, le meuble, le ferroviaire, les services, personnes formées (dont 75% de Techniciens, Maîtrise, Cadres et Dirigeants) dans 27 pays sur les 5 continents, 7 langues d intervention 20 à 80% d amélioration sur les principaux indicateurs de progrès En 2011, Création d Ideasmine, logiciel de management simple et convivial de gestion des idées de progrès de tous. Pour être au fait des dernières pratiques dans le domaine du management de la performance et de la compétitivité, AL Consulting est membre : du Projet Lean Entreprise de l ENST du réseau APRAT (25 cabinets à dominante RH représentant 3000 consultants). fondateur du GIE Excellence 2D pour la mise en œuvre de la RSE dans les entreprises. André Langlois, ingénieur Arts et Métiers ParisTech, a travaillé pendant 15 ans chez RENAULT. Il est fondateur d AL Consulting (1991), d IdealTech (2000) et de l Institut du Travail et du Management Durable (2009). André Langlois a.langlois@al-consulting.com Mobile :